劉婷婷　鮑文韜

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈協(xié)同；供應(yīng)鏈系統(tǒng)；OOPPT協(xié)同機(jī)制

中圖分類號(hào)：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-7934（2023）09-0031-10

一、引言

新冠肺炎疫情對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響深化，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日趨動(dòng)蕩，當(dāng)今世界已經(jīng)從以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）為特點(diǎn)的“VUCA時(shí)代”，逐漸走向以脆弱性（Brittleness）、焦慮感（Anxiety）、非線性（Non-Linear）和不可理解性（Incomprehensibility）為特征的“BANI時(shí)代”。

在不確定性的新常態(tài)下，供應(yīng)鏈資源及信息割裂的現(xiàn)象日趨凸顯。例如，在新冠肺炎疫情剛開(kāi)始暴發(fā)時(shí)，口罩需求猛增，很多企業(yè)盲目擴(kuò)產(chǎn)，但關(guān)鍵崗位的工人因隔離無(wú)法到位；解決了勞動(dòng)力問(wèn)題，口罩的關(guān)鍵原材料熔噴布又出現(xiàn)嚴(yán)重短缺；即使找到了熔噴布供應(yīng)商，卻發(fā)現(xiàn)疫情期間物流寸步難行；等原材料滿足了生產(chǎn)需求，工人上崗需要的消毒液又出現(xiàn)存量不足；最后終于達(dá)到了產(chǎn)能，卻發(fā)現(xiàn)耗損嚴(yán)重的軸承沒(méi)有了備件［1］。在企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)中，這種供應(yīng)鏈矛盾比比皆是。

在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈內(nèi)部迫切需要尋找一種新的方式，來(lái)應(yīng)對(duì)不確定時(shí)代下的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。20世紀(jì)90年代，著名的供應(yīng)鏈管理專家Anderson and Lee提出了供應(yīng)鏈協(xié)同的概念，并指出新一代的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是協(xié)同供應(yīng)鏈［2］。這一觀點(diǎn)獲得了業(yè)界的廣泛認(rèn)可，協(xié)同供應(yīng)鏈也被認(rèn)為是各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而彼此共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源的一種新模式［3］。

供應(yīng)鏈協(xié)同中的協(xié)同一詞來(lái)源于協(xié)同學(xué)，由物理學(xué)家赫爾曼·哈肯在20世紀(jì)70年代提出，并在多學(xué)科研究的基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展完善成一門(mén)新興學(xué)科。協(xié)同學(xué)通過(guò)對(duì)一個(gè)系統(tǒng)從無(wú)序到有序轉(zhuǎn)變的規(guī)律和特征研究［4］，揭示了復(fù)雜系統(tǒng)下，不同事物的共同特征及協(xié)同邏輯，對(duì)于有序系統(tǒng)的管理具有普遍適用性，被廣泛應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域。

而在協(xié)同學(xué)的眾多應(yīng)用領(lǐng)域之中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)由于其復(fù)雜性而備受關(guān)注。英國(guó)著名的物流專家馬丁克里斯多夫教授在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書(shū)中對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了如下的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的過(guò)程和活動(dòng)的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)協(xié)同學(xué)的理論，這種由大量相互關(guān)聯(lián)又彼此獨(dú)立的子系統(tǒng)組成的開(kāi)放系統(tǒng)，具有形成宏觀有序結(jié)構(gòu)的必要條件［5］。因此協(xié)同學(xué)作為研究復(fù)雜的開(kāi)放系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)如何協(xié)同工作的理論，是探索供應(yīng)鏈復(fù)雜系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和秩序的有效手段［6］。供應(yīng)鏈協(xié)同也被認(rèn)為是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主導(dǎo)戰(zhàn)略［7］。

雖然業(yè)界對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同具有高度認(rèn)可，但目前供應(yīng)鏈協(xié)同仍沒(méi)有統(tǒng)一的明確定義。協(xié)同學(xué)創(chuàng)始人哈肯指出：“如果把經(jīng)濟(jì)行為的動(dòng)機(jī)集中于一個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題上，那無(wú)疑是利潤(rùn)”［8］。對(duì)于供應(yīng)鏈協(xié)同的定義也普遍符合利潤(rùn)動(dòng)機(jī)的原則，主要集中于提高整體效益與價(jià)值最大化上，通過(guò)將供應(yīng)鏈上分散在各地的、處于不同增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促使供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和外部企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作、靈活穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，以提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益最大化。

綜上所述，基于供應(yīng)鏈協(xié)同的理論研究眾多，但將對(duì)應(yīng)理論應(yīng)用到企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的行業(yè)案例卻并不常見(jiàn)?；诖耍疚南Ｍ軐⒗碚撗芯颗c企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，從企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)際出發(fā)，總結(jié)出一套符合供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展規(guī)律的理念和機(jī)制。通過(guò)結(jié)合協(xié)同學(xué)原理以及供應(yīng)鏈實(shí)際運(yùn)作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，本文將從組織、運(yùn)作機(jī)制、流程、人員、技術(shù)五個(gè)方面給出相應(yīng)的方法和建議，通過(guò)資源信息共享，使企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”，以此實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體價(jià)值創(chuàng)新，加強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力。

二、供應(yīng)鏈協(xié)同失效的原因分析

全球供應(yīng)鏈相互聯(lián)系的復(fù)雜性和脆弱性使其非常容易受到系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的影響［9］。外部環(huán)境所造成的干擾使得原有的供應(yīng)鏈內(nèi)部有序狀態(tài)受到巨大沖擊而出現(xiàn)波動(dòng)甚至變?yōu)闊o(wú)序狀態(tài)。

對(duì)于供應(yīng)鏈協(xié)同，其根本目標(biāo)是協(xié)調(diào)資源以滿足客戶需要，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。而協(xié)同失效的后果是供應(yīng)鏈整體功能的斷裂或喪失，無(wú)法滿足客戶需求。協(xié)同失效的原因復(fù)雜多樣，其中主要包括組織、運(yùn)作機(jī)制、流程、人員、技術(shù)五個(gè)關(guān)鍵變量。

（一）組織設(shè)計(jì)的障礙

部門(mén)本位主義導(dǎo)致的部門(mén)墻使得企業(yè)的整體系統(tǒng)被劃分為獨(dú)立的部門(mén)系統(tǒng)，部門(mén)之間對(duì)于彼此的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)缺乏認(rèn)知，部門(mén)之間利益沖突，跨部門(mén)溝通成本激增，最終導(dǎo)致部門(mén)利益高于企業(yè)利益。這和供應(yīng)鏈協(xié)同所要求的的整體有序和全鏈路最優(yōu)相悖。

同時(shí)組織結(jié)構(gòu)臃腫，不可避免會(huì)帶來(lái)流程復(fù)雜和效率低下等問(wèn)題。從縱向看，管理者的核心任務(wù)是組織資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，但多層指揮鏈導(dǎo)致信息失真，領(lǐng)導(dǎo)者決策困難，最終的結(jié)果是資源無(wú)法合理分配，造成了資源的浪費(fèi)和流轉(zhuǎn)周期的延長(zhǎng)，協(xié)同工作無(wú)法快速開(kāi)展。

除此之外，組織分工的不明確造成的靈活性差，也會(huì)導(dǎo)致協(xié)同效率下降。從橫向看，管理幅度和部門(mén)邊界的不清晰，使得人員分工不明確，當(dāng)出現(xiàn)具體的工作目標(biāo)時(shí)，無(wú)法定位具體的崗位執(zhí)行，在出現(xiàn)事故時(shí)，也無(wú)法定位責(zé)任歸屬。在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)制定的既定目標(biāo)無(wú)法快速靈活的執(zhí)行，企業(yè)就難以對(duì)市場(chǎng)變化作出及時(shí)反應(yīng)。

（二）運(yùn)作機(jī)制的失效

企業(yè)運(yùn)作機(jī)制是指推動(dòng)、調(diào)節(jié)、制約企業(yè)系統(tǒng)各生產(chǎn)要素正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的功能體系［10］。運(yùn)作機(jī)制又可細(xì)分為獎(jiǎng)懲機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制與溝通機(jī)制等方面。

首先是獎(jiǎng)懲機(jī)制，很多企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理只有處罰手段，而沒(méi)有激勵(lì)手段，或者供應(yīng)商的協(xié)議罰款風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于其收益。由此，供應(yīng)鏈協(xié)同帶來(lái)的全鏈路競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將趨向于零和博弈，罷工、抗議及斷供的風(fēng)險(xiǎn)也將會(huì)與日俱增。

其次是評(píng)價(jià)機(jī)制。一個(gè)好的供應(yīng)商的評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該是靈活且可配置的［11］。在“實(shí)戰(zhàn)”中，有的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，過(guò)分依賴主觀判斷;有的企業(yè)缺乏綜合評(píng)價(jià)體系，考核結(jié)果不符合企業(yè)整體利益；有的企業(yè)評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏應(yīng)用，沒(méi)有針對(duì)評(píng)價(jià)體系制定對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，導(dǎo)致供應(yīng)商內(nèi)驅(qū)力不足。評(píng)價(jià)機(jī)制的混亂最終會(huì)導(dǎo)致協(xié)同困難與執(zhí)行性差。

最后是溝通機(jī)制。供應(yīng)鏈各方溝通地位的不平等、溝通渠道的欠缺將對(duì)協(xié)同產(chǎn)生不良的影響。例如，采購(gòu)常常站在“甲方思維”，對(duì)供應(yīng)商頤指氣使，導(dǎo)致雙方配合度低；合作過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，沒(méi)有渠道升級(jí)，導(dǎo)致問(wèn)題影響擴(kuò)大化；沒(méi)有建立有效的日常交流機(jī)制，導(dǎo)致供應(yīng)商的合作黏性不強(qiáng)，甚至向其它企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能傾斜。

（三）走流程成為“絆腳石”

美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾·哈默教授提出：“有流程比沒(méi)流程強(qiáng)，好流程比壞流程強(qiáng)，但是，即便是好的流程也需要持續(xù)改善”。流程確保了公司業(yè)務(wù)的可控性，但同時(shí)也會(huì)帶來(lái)效率和可控性的矛盾。流程問(wèn)題對(duì)于供應(yīng)鏈協(xié)同的影響主要集中在兩個(gè)方面，一方面是降低協(xié)同效率，另一方面是流程優(yōu)化脫離客戶視角。

B公司對(duì)采購(gòu)需求的審批設(shè)置了多道門(mén)檻以控制風(fēng)險(xiǎn)，在2020年新冠疫情暴發(fā)時(shí)期，供應(yīng)緊缺，但針對(duì)一家貨源的獨(dú)家采購(gòu)仍需要經(jīng)過(guò)專家和領(lǐng)導(dǎo)審批的多層關(guān)卡，等到流程結(jié)束后行情大幅上漲，市場(chǎng)上已經(jīng)貨源難覓。不難發(fā)現(xiàn)流程在風(fēng)險(xiǎn)控制的同時(shí)也降低了協(xié)同效率，解決了腐敗風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)卻增加了新的斷供風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，部門(mén)主義導(dǎo)致的流程斷點(diǎn)和職責(zé)不清、權(quán)利因素導(dǎo)致的審批人增加都會(huì)拉長(zhǎng)流程周期，流程管理成為了供應(yīng)鏈協(xié)同效率的關(guān)鍵影響因素，甚至可能造成協(xié)同失效。

另外，流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶，流程優(yōu)化的真正目的是為客戶提供更好、更快的產(chǎn)品或者服務(wù)。但在實(shí)際操作中，供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化往往會(huì)忽視客戶，甚至不以客戶體驗(yàn)提升為最終目標(biāo)。這種流程優(yōu)化的結(jié)果就是企業(yè)內(nèi)部制度做了重大變革，花費(fèi)巨大的人力物力，最終卻缺乏客戶感知或者與客戶需求不符。最終造成供應(yīng)鏈協(xié)同沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，整體競(jìng)爭(zhēng)力提升不明顯。

（四）人員協(xié)同意識(shí)的缺乏

想要做到供應(yīng)鏈整體協(xié)同，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立協(xié)同意識(shí)。企業(yè)核心價(jià)值觀及發(fā)展愿景不明確、缺少員工賦能及企業(yè)文化包容性差都會(huì)造成人員協(xié)同意識(shí)不足，從而影響到供應(yīng)鏈整體的協(xié)同發(fā)展。

首先，針對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀及發(fā)展愿景層面，如果缺少明確而統(tǒng)一的指導(dǎo)，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的理解沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，就會(huì)出現(xiàn)“同一個(gè)戰(zhàn)略、不同種解釋”的情形，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)執(zhí)行單位各自為戰(zhàn)，組織內(nèi)部缺少整體協(xié)同機(jī)制和相應(yīng)的文化來(lái)幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

其次，供應(yīng)鏈協(xié)同對(duì)于員工的全局視野以及上下游業(yè)務(wù)流程的熟悉都有一定要求，員工如果只著眼于當(dāng)前崗位的工作，對(duì)其他業(yè)務(wù)域了解程度不高，將很難從全鏈路考慮問(wèn)題，甚至阻礙整體效益最優(yōu)目標(biāo)的達(dá)成。

最后，企業(yè)文化對(duì)于員工的行為和意識(shí)也具有導(dǎo)向作用。包容性差的企業(yè)文化缺少差異化思想，排斥對(duì)外合作甚至內(nèi)部的跨域交流，堵塞了供應(yīng)鏈協(xié)同的溝通渠道。

（五）技術(shù)手段的不足

供應(yīng)鏈子系統(tǒng)眾多，如果無(wú)法進(jìn)行有效的串聯(lián)管理，那各個(gè)子系統(tǒng)就會(huì)成為相互割裂的信息“孤島”。數(shù)據(jù)無(wú)法互通，會(huì)導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)，各業(yè)務(wù)單元追求自我效益最大化，尤其是在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，供應(yīng)鏈各職能部門(mén)之間往往會(huì)相互推諉。近年來(lái)，一些數(shù)字化領(lǐng)先的企業(yè)開(kāi)始構(gòu)建供應(yīng)鏈控制塔來(lái)實(shí)現(xiàn)端到端的可視性，實(shí)現(xiàn)全鏈路的信息整合，提供更精準(zhǔn)的決策支持。但這對(duì)企業(yè)的技術(shù)門(mén)檻具有較高要求，可視化已然成為供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)同發(fā)展的必經(jīng)之路。

物聯(lián)網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)的延伸和擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)對(duì)物料、設(shè)備等的追蹤，可以實(shí)時(shí)顯示其整體交付的程度，包括包裝、入庫(kù)出庫(kù)、質(zhì)檢等工序的狀況，甚至可以追溯其生產(chǎn)流程中的各種狀態(tài)。國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）和愛(ài)思普（SAP）的一份報(bào)告預(yù)測(cè)，物聯(lián)網(wǎng)將使交付和供應(yīng)鏈績(jī)效提高15%。物聯(lián)網(wǎng)建立的物與物、人與物之間的鏈接可以有效提高整條供應(yīng)鏈的透明度和可控性，同時(shí)對(duì)于加強(qiáng)與物流合作伙伴協(xié)同及客戶體驗(yàn)的提升也具有相當(dāng)大的意義。

此外，供應(yīng)鏈各組織之間無(wú)法做到高效協(xié)同的一個(gè)非常重要的原因就是信任問(wèn)題。根據(jù)高德納公司的一份調(diào)研顯示，數(shù)據(jù)隱私方面的擔(dān)憂是阻礙外部生態(tài)協(xié)同的首要因素。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈因?yàn)樯虡I(yè)秘密、信息保護(hù)、交易糾紛等問(wèn)題，導(dǎo)致交易雙方的信任成本非常高。而區(qū)塊鏈的發(fā)明對(duì)于解決供應(yīng)鏈的信任問(wèn)題具有天然優(yōu)勢(shì)。區(qū)塊鏈可以保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性與交易的合法性，使得信任成本大幅降低，為供應(yīng)鏈協(xié)同建立了信任基礎(chǔ)。

三、基于OOPPT的協(xié)同機(jī)制應(yīng)用

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信信息解決方案提供商，業(yè)務(wù)覆蓋160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球1/4以上人口。作為一家全球化的企業(yè)，中興通訊基于開(kāi)放、協(xié)同的理念，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域積極探索，從組織協(xié)同、運(yùn)作機(jī)制協(xié)同、流程協(xié)同、人員協(xié)同、技術(shù)協(xié)同五個(gè)方面入手，開(kāi)展了一場(chǎng)供應(yīng)鏈體系的深刻變革。在此實(shí)踐基礎(chǔ)上，將該協(xié)同運(yùn)作機(jī)制總結(jié)為OOPPT：組織（Organization）、運(yùn)作（Operation）、流程（Process）、人員（Personnel）、技術(shù)（Technology），如表1所示。

（一）組織協(xié)同：建特戰(zhàn)隊(duì)，打破組織壁壘

中興通訊供應(yīng)鏈最初按照SCOR模型，建立了從供應(yīng)商到客戶、從產(chǎn)品需求到成品交付端到端的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。該體系覆蓋計(jì)劃、采購(gòu)、制造、交付、逆向五大核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著公司材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、合同發(fā)貨的重要職責(zé)。供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的被分成計(jì)劃部、采購(gòu)部、制造部、交付部等幾個(gè)獨(dú)立的職能模塊。

表1 OOPPT協(xié)同機(jī)制框架

隨著客戶需求的不斷變化及先進(jìn)制造技術(shù)的飛速進(jìn)步，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度持續(xù)加快。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展也愈加迅速，不斷有新的產(chǎn)品、新的業(yè)態(tài)、新的技術(shù)出現(xiàn)，但是供應(yīng)鏈組織的反應(yīng)較慢，導(dǎo)致新品導(dǎo)入周期慢，影響客戶滿意度等。

經(jīng)過(guò)近年來(lái)的實(shí)踐和探索，中興通訊供應(yīng)鏈組織形態(tài)從過(guò)去的靜態(tài)職能型演變成了今天的動(dòng)態(tài)協(xié)同型（如圖1所示），新的組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的物理界限，根據(jù)不同的目標(biāo)，形成不同的能力組合。有的團(tuán)隊(duì)以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的成功為目標(biāo)，拉通端到端供應(yīng)鏈的人員，包括計(jì)劃經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、交付經(jīng)理等，全力保障產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成；有的團(tuán)隊(duì)以超級(jí)品類為單元，將采購(gòu)經(jīng)理、尋源經(jīng)理、技術(shù)質(zhì)量經(jīng)理等角色組建起來(lái)，綜合考慮該品類的技術(shù)、質(zhì)量、成本，從而實(shí)現(xiàn)TCO（Total Cost Ownership，總擁有成本）的最優(yōu)；還有的團(tuán)隊(duì)則以某個(gè)特定的挑戰(zhàn)性任務(wù)為單元，將跨領(lǐng)域、跨組織的關(guān)鍵人員組合起來(lái)。

圖1 靜態(tài)職能型組織VS動(dòng)態(tài)協(xié)同型組織

2021年上半年，全球芯片出現(xiàn)全面短缺，導(dǎo)致中興通訊第二曲線的服務(wù)器產(chǎn)品及時(shí)供貨愈發(fā)困難，但客戶的“詢單需求”和“突發(fā)訂單”卻與日俱增，中興通訊需要扭轉(zhuǎn)不利的供應(yīng)局面并擴(kuò)大生產(chǎn)，解決計(jì)劃、采購(gòu)、排產(chǎn)、訂單等業(yè)務(wù)中，崗位多、范圍大、辦公場(chǎng)所分散等問(wèn)題。由此，中興通訊供應(yīng)鏈遴選各部門(mén)精英及負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈各崗位人員組建成“特戰(zhàn)隊(duì)”，在戰(zhàn)略研討、項(xiàng)目運(yùn)作和高效響應(yīng)等方面的高質(zhì)量協(xié)同下，快速支撐起服務(wù)器產(chǎn)品的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。2021年下半年，中興通訊服務(wù)器產(chǎn)品發(fā)貨量是上半年的2.9倍，運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)份額超過(guò)30%，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。因此，通過(guò)組織的這種動(dòng)態(tài)進(jìn)化，大大提升了對(duì)外界環(huán)境的敏感度和適應(yīng)性。

（二）機(jī)制協(xié)同：打造共享共贏的伙伴關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是單槍匹馬，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，只有跟合作伙伴形成更加緊密的伙伴關(guān)系，才能“強(qiáng)鏈”“壯鏈”。中興通訊與全球5000多家的合作伙伴開(kāi)展交易，逐漸形成了一整套生態(tài)伙伴管理的機(jī)制來(lái)打造全方位的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系（如圖2所示），包括關(guān)鍵供應(yīng)商的識(shí)別機(jī)制、合作關(guān)系管理負(fù)責(zé)人機(jī)制、戰(zhàn)略合作協(xié)議機(jī)制、戰(zhàn)略項(xiàng)目推進(jìn)機(jī)制、溝通復(fù)盤(pán)機(jī)制，形成PDCA的閉環(huán)管理。例如，中興通訊的某戰(zhàn)略合作伙伴A供應(yīng)商是行業(yè)的龍頭企業(yè)，中興通訊與A開(kāi)展了全方位的協(xié)同，包括多個(gè)產(chǎn)品上的聯(lián)合開(kāi)發(fā)、聯(lián)合路演、聯(lián)合獲獎(jiǎng)。如果供應(yīng)商展現(xiàn)出了很好的協(xié)作水平，會(huì)在其績(jī)效成績(jī)中進(jìn)行體現(xiàn)，中興通訊也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，比如給予新項(xiàng)目的優(yōu)先參與權(quán)、擴(kuò)展新的合作領(lǐng)域、獎(jiǎng)勵(lì)一定的訂單、在全球合作伙伴大會(huì)上授予特定榮譽(yù)等。

圖2 生態(tài)伙伴協(xié)同機(jī)制

此外，中興通訊還會(huì)聯(lián)合產(chǎn)學(xué)研，挖掘?qū)＞匦碌臐摿?，并進(jìn)行一定的投資，來(lái)激發(fā)創(chuàng)新的潛力，共享創(chuàng)新的成果。例如，某B供應(yīng)商技術(shù)實(shí)力非常強(qiáng)，但是質(zhì)量管理嚴(yán)重不足，生產(chǎn)在線的DPPM（Defects Parts Per Million，每百萬(wàn)件的缺陷數(shù)）高達(dá)1200。由此，中興通訊的供應(yīng)鏈成立了專門(mén)的質(zhì)量輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)一年半的輔導(dǎo)，幫助這個(gè)供應(yīng)商建立了全面的質(zhì)量管理體系，DPPM由1200降低到了15，達(dá)到了同行中較高的水平。

目前，中興通訊所協(xié)同的生態(tài)越來(lái)越多元化，既包含了供應(yīng)商，還包括了行業(yè)協(xié)會(huì)、高校、研究所等等。通過(guò)在新材料、新技術(shù)、新工藝等領(lǐng)域的創(chuàng)新，確保了公司產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）流程協(xié)同：以客戶為中心的再編排

為解決日益復(fù)雜的流程效率和流程風(fēng)險(xiǎn)控制之間的矛盾，更好地滿足客戶需求，中興通訊供應(yīng)鏈每年都會(huì)成立流程變革的項(xiàng)目組，圍繞客戶需求，開(kāi)展流程的再編排：消除不增值的，重排顛倒的，簡(jiǎn)化可以簡(jiǎn)化的，并且借助新的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、扁平化、在線化和智能化（如圖3所示），用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程的創(chuàng)新，端到端的流程每年都在不斷的縮短。

圖3 以客戶需求為中心的流程編排

例如，公司在實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，對(duì)品類管理進(jìn)行變革，以前品類策略的決策流程需要經(jīng)過(guò)5個(gè)層級(jí)的匯報(bào)，變革后實(shí)現(xiàn)對(duì)品類分級(jí)分類的管理：對(duì)于影響產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵品類，品類策略需要向總裁匯報(bào)；對(duì)于重要品類的采購(gòu)策略，審批至采購(gòu)部總經(jīng)理；對(duì)于一般品類的采購(gòu)策略，直接由采購(gòu)部副總審批。精簡(jiǎn)決策流程之后，采購(gòu)策略得以快速確定并落實(shí)，組織對(duì)外界的反應(yīng)速度變得更加靈敏。同時(shí)，公司致力于用數(shù)字化的手段提升流程效率，例如，某流程以前需要經(jīng)過(guò)10個(gè)不同的角色手工輸入驗(yàn)證結(jié)果，整個(gè)周期需要花費(fèi)3-6個(gè)月之久，通過(guò)采用過(guò)程表現(xiàn)的大數(shù)據(jù)分析，原來(lái)流程中人工反饋的環(huán)節(jié)被取消，流程效率提升了150%。

（四）人員協(xié)同：跨域?qū)W習(xí)，培養(yǎng)全局視野

為幫助供應(yīng)鏈員工更好的了解業(yè)務(wù)上下游工作內(nèi)容與流程，加深對(duì)崗位工作性質(zhì)與職責(zé)的理解，促進(jìn)高效協(xié)同，提升員工能力，中興通訊開(kāi)展了“供應(yīng)鏈跨域交叉學(xué)習(xí)項(xiàng)目”，培養(yǎng)具有全局視野的跨領(lǐng)域復(fù)合型人才。

項(xiàng)目的提出來(lái)源于三個(gè)方面：

①高層要求：供應(yīng)鏈管理層多次在經(jīng)營(yíng)會(huì)議上提出要加強(qiáng)跨領(lǐng)域知識(shí)學(xué)習(xí)，重視學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，供應(yīng)鏈核心能力提升需要上下游充分協(xié)同；

②滿意度調(diào)查：在年度全員滿意度調(diào)查中，員工多次提到“跨領(lǐng)域”、“協(xié)同”、“上下游”等關(guān)鍵字眼；

③線下溝通：在HR組織的關(guān)鍵人才溝通中，員工提到希望多了解關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)，獲得更多橫向職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

基于此，中興通訊供應(yīng)鏈HR部門(mén)牽頭設(shè)計(jì)了跨域?qū)W習(xí)的方案，包含以下三階段的學(xué)習(xí)。

階段一：即理論基礎(chǔ)學(xué)習(xí)階段，全面覆蓋6大業(yè)務(wù)域，依托數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺(tái)，開(kāi)發(fā)及整理領(lǐng)域核心知識(shí)課程，搭建跨領(lǐng)域“自學(xué)引擎”知識(shí)地圖，設(shè)計(jì)12期自學(xué)課程知識(shí)推送。

階段二：即知識(shí)進(jìn)階階段，共設(shè)計(jì)12期授課計(jì)劃，由管理干部和領(lǐng)域?qū)＜疑吓_(tái)教學(xué)，員工自主報(bào)名，采取線上接入與線下集中培訓(xùn)方式，開(kāi)展“大講堂”授課。

階段三：即跨領(lǐng)域?qū)嵺`階段（如圖4所示），面向新畢業(yè)生、在職職員兩個(gè)群體，根據(jù)崗位發(fā)展路徑和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)選取11個(gè)關(guān)鍵崗位，配備一對(duì)一導(dǎo)師，制定學(xué)習(xí)計(jì)劃并檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果。參與培養(yǎng)計(jì)劃的員工可以親身體驗(yàn)其它崗位的實(shí)際操作，將理論和實(shí)踐融為一體。

圖4 崗位跨域?qū)嵺`路徑設(shè)計(jì)

項(xiàng)目的實(shí)踐表明，跨域?qū)W習(xí)不僅讓員工更容易掌握端到端的供應(yīng)鏈流程，同時(shí)，還讓員工能夠更好地與上下游的崗位進(jìn)行協(xié)同。而在中興通訊的人才晉升中，全局性、協(xié)同性是重要的考量因素。

（五）技術(shù)協(xié)同：打通數(shù)據(jù)，生態(tài)連接

中興通訊基于交易的全流程，依托自身的系統(tǒng)集成能力，構(gòu)建高效靈活的在線協(xié)同平臺(tái)（如圖5所示），通過(guò)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)分析、商業(yè)智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，持續(xù)發(fā)掘數(shù)據(jù)價(jià)值，縮短交易成本，提升雙方的協(xié)同效率。該平臺(tái)包含7大業(yè)務(wù)協(xié)同能力（計(jì)劃協(xié)同、配置協(xié)同、訂單協(xié)同、物流協(xié)同、工程協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、服務(wù)協(xié)同），快速連接客戶，實(shí)現(xiàn)與客戶交易的端到端貫通。

圖5 客戶在線協(xié)同平臺(tái)框架

配置協(xié)同：依據(jù)客戶需求清單，實(shí)現(xiàn)客戶采購(gòu)配置清單在線簽約，從源頭上減少需求多、繁、雜，實(shí)現(xiàn)從客戶物料語(yǔ)言到工廠物料語(yǔ)言翻譯自動(dòng)化，支撐在線協(xié)同全鏈路提效；

計(jì)劃協(xié)同：通過(guò)典型配置、標(biāo)準(zhǔn)化配置等產(chǎn)品推動(dòng)預(yù)測(cè)備貨模式的改變、同時(shí)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享以及施工及發(fā)貨計(jì)劃的流程貫通；

訂單協(xié)同：實(shí)現(xiàn)客戶采購(gòu)訂單的在線對(duì)接，支持首次新建PO（Procurement order，采購(gòu)訂單）、變更PO、廢止PO、PO附件的接收和查詢、PO附件的雙方電子簽章和預(yù)訂單等6大功能，同時(shí)通過(guò)雙方進(jìn)行訂單履行全程狀態(tài)共享，加速履約，降低溝通成本；

物流協(xié)同：按照客戶需求包裝，在包裝及裝箱單上體現(xiàn)客戶語(yǔ)言和S/N碼（Sequence number，序列碼），可快速完成實(shí)物及賬務(wù)接收，并觸發(fā)系統(tǒng)生成電子結(jié)算單，推送到客戶財(cái)務(wù)系統(tǒng)。同時(shí)客戶通過(guò)S/N碼關(guān)聯(lián)采購(gòu)訂單物資碼、物料上站運(yùn)行后的網(wǎng)管資源編碼、物料轉(zhuǎn)資后的資產(chǎn)碼，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)全過(guò)程的信息采集和貫通，實(shí)現(xiàn)實(shí)物管理“一碼到底”；

工程協(xié)同：與客戶的工程建設(shè)系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)站點(diǎn)、工程進(jìn)度、項(xiàng)目驗(yàn)收等信息的在線傳遞及電子簽章/簽名；

財(cái)務(wù)協(xié)同：項(xiàng)目完成后一鍵觸發(fā)開(kāi)票，實(shí)現(xiàn)發(fā)票電子對(duì)接、報(bào)賬信息對(duì)接、支付信息對(duì)接，實(shí)現(xiàn)報(bào)賬和支付信息可視，同時(shí)縮短收款周期；

服務(wù)協(xié)同：協(xié)同業(yè)務(wù)主要涉及服務(wù)申請(qǐng)和合同的服務(wù)驗(yàn)收確認(rèn)，客戶可以通過(guò)自有的系統(tǒng)呼叫服務(wù)，解決客戶服務(wù)呼叫流程長(zhǎng)的問(wèn)題，提升雙方運(yùn)維類服務(wù)的管理效率。

四、結(jié)論與展望

未來(lái)數(shù)年的外部環(huán)境將更加紛繁復(fù)雜，從宏觀經(jīng)濟(jì)到產(chǎn)業(yè)環(huán)境，變化成為新常態(tài)，唯有充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的協(xié)同作用，才能形成更大的合力，在不確定性的商業(yè)環(huán)境獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下文從微觀、中觀、宏觀三個(gè)層面，對(duì)現(xiàn)代供應(yīng)鏈的協(xié)同發(fā)展作出展望。

從微觀層面來(lái)看，企業(yè)應(yīng)充分評(píng)估其供應(yīng)鏈協(xié)同水平，識(shí)別協(xié)同失效點(diǎn)，重構(gòu)供應(yīng)鏈組織、運(yùn)作機(jī)制、流程、人才管理、技術(shù)等，提升供應(yīng)鏈協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力。隨著5G、物聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的全面應(yīng)用，供應(yīng)鏈可以不斷超越時(shí)空的限制進(jìn)行更廣泛地連接，將人、設(shè)備、系統(tǒng)和產(chǎn)品等要素連接起來(lái)，打通全要素、全價(jià)值鏈和全產(chǎn)業(yè)鏈的“信息孤島”，使數(shù)據(jù)能夠在不同系統(tǒng)、不同業(yè)務(wù)和不同企業(yè)之間高效流動(dòng)。進(jìn)而基于數(shù)據(jù)協(xié)同，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化方式進(jìn)行資源要素的共享、調(diào)度，企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)的集成打通，推動(dòng)從數(shù)字化設(shè)計(jì)、智能化生產(chǎn)等局部業(yè)務(wù)優(yōu)化，向網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同、共享制造等全局資源協(xié)同優(yōu)化邁進(jìn)［12］。

從中觀層面來(lái)看，產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)應(yīng)積極發(fā)揮“鏈長(zhǎng)制”帶頭作用，促進(jìn)上中下游、大中小企業(yè)融通創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展。通過(guò)充分共享信息、數(shù)據(jù)、技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)，并且設(shè)計(jì)好配套的契約機(jī)制、激勵(lì)與保障機(jī)制、利益分配機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)與合作伙伴之間的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。此外，以龍頭企業(yè)牽頭搭建的數(shù)字供應(yīng)鏈生態(tài)平臺(tái)，可以更好地站在產(chǎn)業(yè)鏈全局的視角整合相關(guān)數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)，打造端到端的可見(jiàn)性，橫向到邊，縱向到底，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的可視、可預(yù)警和可調(diào)節(jié)，助力生態(tài)系統(tǒng)的健康可持續(xù)發(fā)展。

從宏觀層面來(lái)看，需要從國(guó)家戰(zhàn)略的高度，做好供應(yīng)鏈體系的頂層設(shè)計(jì)，降低產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)成本，提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。例如，出臺(tái)相關(guān)政策，明確國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制，對(duì)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)予以激勵(lì)，從更高層面引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展；完善供應(yīng)鏈穩(wěn)健運(yùn)行的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，例如，加強(qiáng)國(guó)際交通樞紐建設(shè)，發(fā)展多式聯(lián)運(yùn)，降低社會(huì)的物流總成本；搭建公用產(chǎn)業(yè)鏈信息服務(wù)平臺(tái)，充分利用所掌握的宏觀信息及時(shí)為供應(yīng)鏈提供服務(wù)，促進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中人流、物流、信息流、資金流的高效協(xié)同。

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Research on Supply Chain Collaboration Mechanism Based on OOPPT

LIU Ting-ting，BAO Wen-tao

（ZTE Corporation，Shenzhen，Guangdong 518057）

Abstract：As uncertainty becomes a normal aspect of business， the market competition environment grows increasingly complex.?This underscores the heightened significance of supply chain collaboration.?The modern supply chain hinges on achieving new value and competitive advantages by efficiently collaborating within internal and external supply chain systems.?Internally， the supply chain must ensure seamless coordination among all its components to maximize overall benefits.?Externally， to bolster and stabilize the supply chain， establishing a more stable and collaborative relationship with external ecological partners is imperative.Based on the research on the theory and the practice of supply chain collaboration management， this paper analyzes the main reasons for the collaboration failure， proposes the framework of the OOPPT supply chain collaboration mechanism， and provides the corresponding methods and suggestions from the aspects of organization， operation mechanism， process， personnel and technology， expecting to provide valuable reference for enterprises to build a collaborative， stable and sustainable supply chain.

Keywords：supply chain collaboration；supply chain system；OOPPT synergy mechanism