鄭壹丹 華電濰坊發(fā)電有限公司

引言

新時代背景下，國資委出臺建設(shè)數(shù)字央企指導意見，集團企業(yè)通過數(shù)字技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度融合，推動財務管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為必然趨勢。如何克服管理理念陳舊、系統(tǒng)建設(shè)不完善、人員素質(zhì)不匹配、業(yè)財融合不徹底的困難，探索實現(xiàn)財務職能由單一核算型向價值創(chuàng)造、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、決策支撐等管理職能轉(zhuǎn)變的實施路徑。

一、發(fā)電企業(yè)基層財務職能轉(zhuǎn)型的實施背景

（一）是數(shù)字化時代的必然要求

中國信息通信研究院發(fā)布的《中國數(shù)字經(jīng)濟就業(yè)發(fā)展研究報告：新形態(tài)、新模式、新趨勢（2021 年）》指出，數(shù)字經(jīng)濟平臺的繁榮，推動了會計管理工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當然，財務轉(zhuǎn)型發(fā)展的全部價值并不局限于降本增效，它是借助數(shù)字化手段實現(xiàn)了財務管理甚至企業(yè)管理內(nèi)涵拓展和功能延伸，通過搶抓數(shù)字機遇、發(fā)揮數(shù)字功能促進財務轉(zhuǎn)型升級，是順勢而為之舉，更是踐行戰(zhàn)略之路。

（二）是塑造發(fā)展優(yōu)勢的重要舉措

業(yè)財融合下財務轉(zhuǎn)型發(fā)展是企業(yè)管理模式的一次深度變革，其核心是將原本分散在不同經(jīng)營環(huán)節(jié)的業(yè)務單元整合起來，通過體制機制變革、資源配置整合和管控流程再造，輸出綜合性、專業(yè)性和統(tǒng)一性財務服務，實現(xiàn)財務管理效率和價值提升，是企業(yè)適應數(shù)字化時代轉(zhuǎn)型發(fā)展、集聚管理能效的必由之路。

（三）是企業(yè)高質(zhì)量長遠發(fā)展的長效機制

為全面落實集團公司“五三六”戰(zhàn)略，濰坊公司借助搭建財務共享平臺的東風，獲得了豐富的、高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，整合精簡了原有分散的財務資源和處理能力，模糊業(yè)財邊界、破除業(yè)財壁壘，讓財務管理參與滲透到企業(yè)管理的全過程，進一步加強財務與業(yè)務的一體化協(xié)同能效，將財務規(guī)范化要求嵌入到業(yè)務管理過程中，推動前端業(yè)務在合規(guī)合法的前提下，挖掘降本增效的著眼點，構(gòu)建“大監(jiān)督”格局，在根源上排除風險隱患、保障資金和財產(chǎn)安全。

二、業(yè)財融合下實現(xiàn)財務職能轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

（一）業(yè)財融合下財務職能轉(zhuǎn)型的指導思想

遵循戰(zhàn)略導向和成本效益原則，提高企業(yè)投資效率和市場資源配置效率，提高管理會計集約化程度。始終堅持“一盤棋”謀劃，“一張圖”推進，確保統(tǒng)一部署、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一建設(shè)?？紤]戰(zhàn)略與環(huán)境的適應性，借助業(yè)財與財務的深度協(xié)同，不斷“潤滑”業(yè)財默契，建立企業(yè)數(shù)字化財務預測、趨勢分析、經(jīng)營風險預警等全方位管理體系，提供實時多維決策支持，以持續(xù)價值創(chuàng)造為核心，為企業(yè)經(jīng)營分析和管理分析提供數(shù)據(jù)來源，為企業(yè)價值創(chuàng)造與決策管理提供保障。

（二）業(yè)財融合下財務轉(zhuǎn)型的基本原則

堅持“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，循序漸進，逐步完善”的總體原則，一是統(tǒng)籌內(nèi)外一致原則，即關(guān)注內(nèi)部成本節(jié)約和效率提高，也重視外部環(huán)境市場的快速應對；二是兼顧首尾協(xié)調(diào)原則，將企業(yè)各個環(huán)節(jié)“端到端”串聯(lián)結(jié)合，形成閉環(huán)強化監(jiān)控管理；三是強化上下聯(lián)動原則，建立有效自上而下的傳達與自下而上的反饋機制，形成上下聯(lián)動合力。

（三）業(yè)財融合下財務轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)目標

堅持把握高質(zhì)量發(fā)展要求，強基固本、創(chuàng)新突破，建立職責明確的領(lǐng)導組織機構(gòu)，確立經(jīng)營管理的目標，編制《業(yè)財融合財務轉(zhuǎn)型發(fā)展三年規(guī)劃》，確定工作重點、具體措施、目標，實現(xiàn)從以核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理為重點的業(yè)財融合管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟增加值不斷提升。

三、財務轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）財務轉(zhuǎn)型觀念陳舊

財務管理理念陳舊也是業(yè)財融合背景下阻礙發(fā)電企業(yè)進行財務轉(zhuǎn)型的重要制約因素。當前，部分基層企業(yè)領(lǐng)導人仍未能充分認識到財務管理對生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的價值及作用，更多地將精力和重點放在了能對提高企業(yè)的經(jīng)濟收益創(chuàng)造直接價值的部門中。在這種陳舊的管理理念影響下，大部分財務管理工作在開展過程中僅發(fā)揮著基礎(chǔ)的核對與計算功能，對于財務部門所能創(chuàng)造的間接經(jīng)濟價值常常被嚴重忽視。與此同時，財務轉(zhuǎn)型的必要性常常與系統(tǒng)切換混為一談，認為系統(tǒng)完成更新上線的同時，財務職能轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，未能夠充分利用財務信息數(shù)據(jù)開展分析與決策工作，這就導致企業(yè)在開展業(yè)務活動時存在一定的潛在經(jīng)濟風險，不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，嚴重時還會對企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

（二）信息系統(tǒng)不完善

財務共享系統(tǒng)上線后，基層業(yè)務及財務人員都處于對新系統(tǒng)的適應和過渡過程中。信息系統(tǒng)上線的本質(zhì)是利用技術(shù)水平的不斷進步，逐漸從低級的勞動中剝離出來，提高工作效率的同時通過系統(tǒng)固化等方式加強管控，提升管理質(zhì)量。然而，目前各系統(tǒng)開發(fā)及銜接仍不完善，使得財務人員尚不能完全從憑證及日常核算中解脫，職能轉(zhuǎn)型的落地性存在障礙。

（三）人員素養(yǎng)不匹配

從行業(yè)特征來看，發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品類型較為單一，核算并不復雜，加之基層企業(yè)ERP 與報表系統(tǒng)銜接緊密，對人員溝通、協(xié)調(diào)、分析等綜合素養(yǎng)的要求較低，大部分人員長期處于機械的報銷流程之中，很難從簡單、重復的工作中提煉財務管理的真正價值；從人員崗位流轉(zhuǎn)來看，傳統(tǒng)財務基礎(chǔ)工作的門檻較低，跨專業(yè)從事財務工作的人員非常多，同時大多數(shù)人員都是從出納、報銷等工作按順序輪崗，對于人員基數(shù)大、崗位設(shè)置不靈活的大型發(fā)電企業(yè)，年輕人員的鍛煉和閱歷是不充分的。

（四）業(yè)財溝通成本大

在業(yè)務為先的傳統(tǒng)型企業(yè)，財務部門的定位仍然是生產(chǎn)服務型部門，因會計準則及財務規(guī)章制度的要求較為完善，使得財務人員在業(yè)務人員眼中是極為循規(guī)蹈矩甚至“嚴苛、不靈活、難說話”的存在；在財務人員眼中，業(yè)務人員的不謹慎、過于靈活給經(jīng)營管理的規(guī)范性、合規(guī)性帶來極大的風險，因此長期以來業(yè)財之間隔閡較深。

四、業(yè)財融合下財務轉(zhuǎn)型的實施途徑

（一）堅持理念創(chuàng)新，建立健全體制機制

1.頂層設(shè)計推進財務轉(zhuǎn)型

在適應公司能源發(fā)展趨勢中打造服務特色，扭轉(zhuǎn)管理思路，摒棄傳統(tǒng)“事后型”記賬服務思路，獨創(chuàng)“財務管控+配套服務+全面參與”的財務轉(zhuǎn)型實施方案，采取以“業(yè)務經(jīng)營需求為起點、可視化跟蹤業(yè)務進度、動態(tài)化修正業(yè)務偏差為過程、數(shù)據(jù)標準化、規(guī)范化為核心、報表分析為結(jié)果、以降本增效優(yōu)化管理效率為目的”的聯(lián)動機制，避免了因財務轉(zhuǎn)型涉及面廣、協(xié)作量大、專業(yè)性強，缺乏頂層設(shè)計，導致的職能不精準、部門間分工不明晰、政策落地效率低的問題。

2.規(guī)范領(lǐng)導體系保障執(zhí)行效果

根據(jù)公司規(guī)范化管理要求，成立業(yè)財經(jīng)營管理辦公室，由總經(jīng)理任主任，配置生產(chǎn)經(jīng)營副總及財務部門、業(yè)務部門、人資部門負責人，組建經(jīng)營管理辦公室，財務部牽頭，推進自上而下的業(yè)財融合落地工作，從而實現(xiàn)財務部門從“幕后”到“臺前”的職能轉(zhuǎn)變，提升財務管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的決策支撐性地位，不斷提高業(yè)財人員的大局意識和全局觀念。

3.重塑財務管理職責標準

緊密結(jié)合財務和業(yè)務部門的經(jīng)營特點，制定符合現(xiàn)有實際需要的《管理辦法》，對業(yè)務人員的數(shù)據(jù)采集、上報、款項的應收到賬、支付都有明確界定，對財務人員的核算、報表等也有明確規(guī)定，詳細界定了人員的職責、評價標準、獎勵與考核等方面的內(nèi)容，提升精益化管理水平。

（二）堅持方式創(chuàng)新，推進財務轉(zhuǎn)型全面落地

1.一體化經(jīng)營目標強化業(yè)財協(xié)同

在編制年度工作預算目標時，將減虧增盈作為公司上下的共同任務，同時根據(jù)增盈目標，通過經(jīng)營活動分析會等會議加強業(yè)財深度探討，財務層面的數(shù)據(jù)分析可以科學地分解各部門目標任務，實現(xiàn)管理層、業(yè)務層、財務層的全面業(yè)財一體化，增強業(yè)財人員對實現(xiàn)目標的參與感、整體性，將目標任務落到實處。從根源上將業(yè)財獨立運行的、互補牽扯的狀態(tài)中脫離出來，這就保障了業(yè)財融合的協(xié)同作用可以在決策時刻發(fā)揮效能最大化。業(yè)財融合在對財務的有效職能進行延伸的同時，也能夠為業(yè)務提供更多的信息數(shù)據(jù)，兩者能夠站在同一個視角下了解企業(yè)和彼此的需求，從而為企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計、采購管理、市場營銷和項目管理各個步驟提供重要的支撐，也能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部價值鏈的高度協(xié)同，為市場提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品服務，也為企業(yè)核心競爭力的提升奠定良好基礎(chǔ)。

2.將業(yè)務人員“請進來”

積極參與到業(yè)務人員的專題培訓中，了解行業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，熟悉“碳達峰、碳中和”要求，做好新能源財務知識儲備；了解煤炭價格飆升背后的原因及風向，與燃料人員探尋燃煤采購及庫存情況的最優(yōu)解；聽取電力市場現(xiàn)貨交易的規(guī)則，增強暫估電費收入的準確性；了解煤炭摻燒與副產(chǎn)品銷售之間此消彼長的“恩怨情仇”，在原材料供應允許的范圍內(nèi)，摸索平衡成本、創(chuàng)效收益的平衡點。在一次次業(yè)財高效溝通中，不斷深化內(nèi)部改革、降本增效，提升經(jīng)營和財務管理水平。

3.讓財務人員“走出去”

財務人員的辦公地點不再局限于辦公桌的一畝三分地，要求各崗位財務人員主動思變、求變管理方式，靈活辦公地點，為業(yè)財融合縮短距離約束。一方面，通過定期組織財務管理問題及解決方案的培訓，將目前存在業(yè)財溝通中出現(xiàn)問題的業(yè)務部門聚集起來，通報總結(jié)上一周期各項指標完成情況，探討出現(xiàn)的問題及解決方案，拉近了業(yè)財之間的距離，溝通也更加順暢，同時還能針對癥結(jié)高效開展財務知識的基本科普，從業(yè)務源頭上將財務降低經(jīng)營風險的職責落到細處，做到實處。另一方面，財務人員走出辦公室，深入業(yè)務一線，沿著供熱管網(wǎng)到中繼泵站、到終端的居民小區(qū)換熱站進行實地學習，了解供熱業(yè)務的基本知識；主動到基建、技改項目的施工現(xiàn)場，了解項目進度，關(guān)切施工及結(jié)算情況，在走訪間吸收了業(yè)務知識，對財務通過數(shù)據(jù)分析得出決策結(jié)論、優(yōu)化資源配置起到關(guān)鍵作用。

（三）堅持流程創(chuàng)新，建立財務生態(tài)

1.重塑管理流程，實現(xiàn)財務精益管理

鍛造經(jīng)營管理鏈條，前置財務管理在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的切入點，從管理流程再造中，挖掘業(yè)財融合契機。將財務管理前置到采購計劃中，充分利用財稅政策開展稅收籌劃，利用專用設(shè)備抵免政策，從企業(yè)采購計劃環(huán)節(jié)，規(guī)范設(shè)備名稱及合同簽訂要求，確保稅收政策應享盡享；前置到合同簽訂前，規(guī)范合同表述與稅率的匹配程度，降低稅務風險，跟進稅務政策變化趨勢，區(qū)分銷售及成本合同約定含稅金額與不含稅金額；前置到工程項目報送付款計劃前，及時開展工程資料合規(guī)性審查，避免出現(xiàn)因工程手續(xù)問題導致的資金管理偏差。

2.以云手段創(chuàng)新新業(yè)態(tài)

數(shù)字化背景下，財務共享中心的出現(xiàn)，幫助基層財務實現(xiàn)云辦公，為探索高效、便捷的辦公模式提供了技術(shù)保障。通過共享中心的影像技術(shù)實現(xiàn)檔案的電子化管理，將財務人員從檔案管理的陰霾中解放出來，業(yè)務人員可根據(jù)共享系統(tǒng)內(nèi)的電子檔案，實現(xiàn)自主核對數(shù)據(jù)功能，財務人員擺脫了“查賬工具人”的人設(shè)，檔案管理效率和效果也大幅提升，同時對于業(yè)務人員提供附件的完整性、可靠性進行了反向的要求，實現(xiàn)業(yè)財共贏。

（四）堅持監(jiān)督創(chuàng)新，保障財務轉(zhuǎn)型的高質(zhì)量發(fā)展

業(yè)財融合下的財務轉(zhuǎn)型，為杜絕中央巡視工作指出的違反財經(jīng)紀律、項目投資和并購活動廉潔風險高等問題，緩解業(yè)財矛盾，提供了體系化的解決方案。一方面，以“獨立第三方”出現(xiàn)的共享中心實現(xiàn)的“六統(tǒng)一”原則，有助于進一步健全完善國有企業(yè)不敢腐、不能腐、不想腐的長效機制，降低違法亂紀的可能性。財務共享中心作為以業(yè)務、財務、稅務全面統(tǒng)一實現(xiàn)權(quán)威管控從而不敢腐，以對各項審批流程設(shè)置嚴謹?shù)膶徟鷹l件從而不能腐，以提升各層級員工的管理意識、自覺意識，從而不想腐。另一方面，在財務與業(yè)務的一體化協(xié)同下，財務規(guī)范和要求嵌入到業(yè)務管理過程和信息系統(tǒng)中，推動前端業(yè)務合規(guī)合法，在根源上排除風險隱患、保障資金和財產(chǎn)安全。

（五）堅持隊伍創(chuàng)新，提升財務轉(zhuǎn)型的人才儲備

1.建立制度保障

根據(jù)崗位特點及人員學歷、職稱等背景，制定《財會隊伍建設(shè)管理辦法》，形成人員崗位變動及分工方案，做好人員職稱要求及崗級晉升機制。

2.拓展人員鍛煉的廣度與寬度

為提升財務人員的全局觀、全面性，財務部門以內(nèi)部崗位輪換+公司內(nèi)跨部門借調(diào)鍛煉+上級公司、共享中心財務部鍛煉相結(jié)合的方式，不斷為人員培養(yǎng)、人才輸送創(chuàng)造條件。通過部門內(nèi)部崗位輪崗實現(xiàn)人員的財務管理視角全面化；通過向公司管理部門、業(yè)務部門輸送借調(diào)鍛煉人員，增強財務人員的生產(chǎn)、管理交叉背景，進一步將業(yè)財融合走深走實；通過向戰(zhàn)略、共享財務輸送人員，了解集團公司財務運轉(zhuǎn)全鏈條，提升對財務管理甚至公司經(jīng)營管理的認識。

3.提升學習氛圍

根據(jù)集團公司對財會隊伍的建設(shè)要求，不斷提升財務人員的專業(yè)素養(yǎng)，組織財務人員開展業(yè)務學習，對有考試需要的人員統(tǒng)一進行書籍采購，定期跟蹤學習進度，提升部門內(nèi)學習氛圍。

（六）堅持激勵創(chuàng)新，刺激財務轉(zhuǎn)型的全面性

有針對性完善薪酬管理機制、績效考核機制。遵循全面性原則，注重業(yè)財融合的綜合考核，達到激勵員工積極參與業(yè)財融合的效果，考核范圍覆蓋到全部員工，考評做到公平公正、獎懲結(jié)合，并公開每月考評情況，做到可視化、可追溯，使得部門間遇到問題能夠積極參與，為業(yè)財融合的順利推進提供保障。

結(jié)語

隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展及智能化的不斷進步，發(fā)電企業(yè)基層財務需不斷更新自身觀念，跳出僅限于做好賬的傳統(tǒng)模式，延展業(yè)務素養(yǎng)，提升數(shù)字分析能力，深挖數(shù)字背后的潛在價值，增強企業(yè)風險預測及預警能力，實現(xiàn)財務職能轉(zhuǎn)型的升級，助力企業(yè)實現(xiàn)高效、健康、可持續(xù)發(fā)展。