吳雪亮

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)、平臺經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)的時代背景下，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)即優(yōu)化客戶體驗，通過構(gòu)建“主動式、價值型、數(shù)智化”體驗管理體系，實(shí)現(xiàn)增量經(jīng)濟(jì)向存量挖潛的高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，應(yīng)對市場格局變化與客戶服務(wù)發(fā)展趨勢。本文旨在從宏觀、中觀、微觀三個層面提出商業(yè)銀行客戶體驗管理體系的構(gòu)建思路和實(shí)施策略，助推銀行業(yè)客戶體驗管理體制機(jī)制的發(fā)展與完善。

構(gòu)建客戶休驗管理休系的必要性

客戶體驗管理（CXM或CEM）是以優(yōu)化客戶整體體驗為出發(fā)點(diǎn)，通過協(xié)調(diào)整合客戶服務(wù)前中后各階段及各種觸點(diǎn)或渠道，戰(zhàn)略性地管理客戶全面體驗的過程，實(shí)現(xiàn)客戶忠誠、收入增加、成本減少、風(fēng)險降低。

1．客戶體驗是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的重要抓手。在商業(yè)銀行增長模式轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時期，高質(zhì)量發(fā)展是以高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)為微觀基礎(chǔ)的，而提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的微觀激勵來自于客戶體驗優(yōu)化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，體驗逐漸成為客戶選擇或放棄一個產(chǎn)品、一項服務(wù)、一個品牌、一家公司的重要決策因素，直接影響價值客戶的留存率、復(fù)購率、推薦度和全生命周期價值，直接關(guān)系到利潤增長。在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭環(huán)境中，需要想方設(shè)法為客戶提供差異化體驗，以獲得相較其他競品的“品牌價值溢出優(yōu)勢”，獲得更持續(xù)長久的競爭力。在從增量市場向存量市場過渡的環(huán)境中，需要通過存量客戶體驗優(yōu)化，增強(qiáng)老客戶對于品牌的黏性和價值的認(rèn)可度，轉(zhuǎn)化成能持續(xù)產(chǎn)生價值的忠誠客戶，增加老客戶全生命周期價值，從而獲得二次增長。麥肯錫公司的研究表明，全球范圍內(nèi)2009-2019年十年間客戶凈推薦（NPS）值位于前二分之一的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報；國內(nèi)商業(yè)銀行，當(dāng)客戶滿意度指標(biāo)提升20%，其購買轉(zhuǎn)化率可上升15%。招商銀行通過對兩年NPS調(diào)研數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)全量客群NPS每提高1分，平均客戶資產(chǎn)可提高1萬元；私鉆高端客群NPS每提高1分，平均客戶資產(chǎn)可提高59萬元。

2．客戶體驗是商業(yè)銀行應(yīng)對市場競爭的核心內(nèi)容。在當(dāng)前市場環(huán)境和競爭格局中，服務(wù)邊界被重新定義，科技公司憑借絕佳體驗和低成本優(yōu)勢蠶食傳統(tǒng)銀行的金融市場份額，銀行如果不想成為其底層基礎(chǔ)設(shè)施，必須重塑客戶體驗，并進(jìn)行主動規(guī)劃管理，以客戶體驗驅(qū)動增長?！豆鹕虡I(yè)評論》的一項全球性調(diào)研顯示，有近六成的企業(yè)高管將改善客戶體驗列為企業(yè)最優(yōu)先考慮的前五大事項之一，國內(nèi)外多家銀行已有實(shí)踐。從同業(yè)競爭看，摩根大通銀行成立了數(shù)字客戶體驗團(tuán)隊；星展銀行組建數(shù)字銀行用戶體驗與設(shè)計團(tuán)隊；西班牙對外銀行成立了BBVA創(chuàng)意中心，全面協(xié)調(diào)管理客戶交互與體驗；Capital One直接收購了著名用戶體驗設(shè)計公司Adaptive Path;招商銀行每年耗資千萬組建客戶體驗官隊伍，行內(nèi)體驗團(tuán)隊可參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，客戶需求分析是研發(fā)流程的重中之重；建行與西南財經(jīng)大學(xué)組建客戶體驗研究室，成立物理渠道實(shí)驗室等。從異業(yè)競爭看，國際GAFA（Google、Amazon、Facebook、Apple）與國內(nèi)BATJ為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們的產(chǎn)品體驗已形成一定的市場口碑。以客戶體驗為中心，將產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、風(fēng)險管控等工作共同服務(wù)于極致客戶體驗，能為商業(yè)銀行凝心聚力、轉(zhuǎn)型經(jīng)營樹立新支點(diǎn)，釋放新動能，成為新引擎。

3．客戶體驗管理基礎(chǔ)與技術(shù)條件已具備。長期以來，客戶體驗管理面臨著數(shù)據(jù)難采集、指標(biāo)難測量、痛點(diǎn)難治理、價值難轉(zhuǎn)化等挑戰(zhàn)，但隨著數(shù)字化技術(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)在客戶體驗管理已經(jīng)成為一個系統(tǒng)化、可落地的事情?？蛻趔w驗管理主流理論和產(chǎn)品日趨成熟，國內(nèi)外公司應(yīng)用較多并具代表性體驗管理模型的主要有“SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量評價模型”“Google Heart用戶體驗?zāi)Ｐ汀薄叭衤黀ERMA模型”“倍比拓客戶體驗評估模型”“零點(diǎn)有數(shù)D-CEM數(shù)智化客戶體驗羅盤”等。一是數(shù)據(jù)采集技術(shù)已成熟。后疫情時代，企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)加速線上化，體驗數(shù)據(jù)采集更容易；私域運(yùn)營成為趨勢，使采集端到端的客戶體驗數(shù)據(jù)成為現(xiàn)實(shí)；客戶體驗評價還可以直接應(yīng)用到員工考核評價中，識別定位整體服務(wù)流程中的投訴問題，實(shí)現(xiàn)責(zé)任制管理。二是客戶體驗測量更精準(zhǔn)?？蛻粜袨橥ㄟ^數(shù)字化方式呈現(xiàn)，便于數(shù)字化工具抓取數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)體驗數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為一體的數(shù)據(jù)融合，結(jié)合業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)注的客戶體驗衡量指標(biāo)，使客戶的多維度體驗衡量更加客觀，為體驗優(yōu)化找準(zhǔn)方向。三是大型商業(yè)銀行已具備客戶體驗管理基礎(chǔ)。四大國有商業(yè)銀行均設(shè)有客戶體驗牽頭管理部門和專業(yè)團(tuán)隊，在客戶體驗管理方面進(jìn)行了持續(xù)性的探索與實(shí)踐，積累了一定的專業(yè)人才、研究方法與管理工具，已奠定了戰(zhàn)略層面組織實(shí)施的管理基礎(chǔ)。

構(gòu)建客戶休驗管理體系的總休思路

1.建立分層級的客戶體驗管理框架。針對客戶的期望和銀行客戶體驗管理的現(xiàn)狀，需從全局戰(zhàn)略出發(fā)，在宏觀、中觀、微觀層面全面發(fā)力，進(jìn)行一次客戶體驗管理的現(xiàn)代化變革。在宏觀層面，需要結(jié)合商業(yè)銀行企業(yè)文化與核心價值觀，研究形成全行統(tǒng)一的客戶體驗戰(zhàn)略，使內(nèi)部全行對體驗戰(zhàn)略形成統(tǒng)一認(rèn)識，采取統(tǒng)一行動。在中觀層面，以客戶體驗管理平臺為抓手加強(qiáng)客戶體驗監(jiān)測、評估與改進(jìn)，由“問題修復(fù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值導(dǎo)向型”，通過優(yōu)質(zhì)體驗增加獲客留客能力，打造出體驗品牌，使銀行脫穎而出。在微觀層面，以“旅程思維”持續(xù)改善服務(wù)設(shè)計與體驗，通過更優(yōu)的客戶體驗創(chuàng)造更大的經(jīng)營價值，為商業(yè)銀行的高質(zhì)量發(fā)展釋放新動能。

2．確立客戶體驗管理愿景與目標(biāo)。以增加收入、減少成本、降低風(fēng)險為目標(biāo)，以構(gòu)建企業(yè)級客戶體驗管理體系為主線，以完善客戶體驗管理平臺、搭建體驗監(jiān)測評估指標(biāo)體系為抓手，以數(shù)據(jù)管理、組織架構(gòu)、人才隊伍與文化理念為保障，推動全行客戶服務(wù)工作向主動式、價值型、數(shù)智化的客戶體驗管理升級，形成客戶、產(chǎn)品、渠道、品牌“四維一體”的體驗監(jiān)測評估指標(biāo)體系，打造出契合商業(yè)銀行企業(yè)文化特色的客戶體驗管理體系。

3．堅持客戶體驗管理的四項原則。一是堅持以客戶為中心。始終關(guān)注客戶需求與體驗，竭盡所能為客戶提供便捷愉悅增值的產(chǎn)品服務(wù)，從機(jī)制體制上使每一項制度產(chǎn)品及每一次交付都能做到客戶體驗最優(yōu)。二是堅持綜合治理。注重總分行之間、前后臺之間的聯(lián)動，依托集團(tuán)整體優(yōu)勢，形成體驗協(xié)同閉環(huán)。管理層戰(zhàn)略統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)層確定需求、基礎(chǔ)層推動開發(fā)、監(jiān)督層人員流程設(shè)計、執(zhí)行層落地實(shí)施，整體協(xié)同推進(jìn)客戶體驗的全面優(yōu)化。三是堅持系統(tǒng)改進(jìn)。注重客戶體驗旅程梳理與痛點(diǎn)改進(jìn)，形成問題根源解決的閉環(huán)。體驗數(shù)據(jù)監(jiān)測、體驗問題診斷與分析、痛點(diǎn)解決、效果評估，全流程系統(tǒng)改進(jìn)客戶體驗。四是堅持長效管理。既要立足當(dāng)前，找準(zhǔn)影響客戶體驗的突出問題，以重點(diǎn)問題的有效解決達(dá)到客戶口碑改善、品牌形象提升的效應(yīng)；更要著眼長遠(yuǎn)，狠抓數(shù)字化轉(zhuǎn)型、狠抓服務(wù)模式創(chuàng)新、狠抓客戶生態(tài)體系建設(shè)等基礎(chǔ)工程與機(jī)制體制建設(shè)。

客戶休驗管理休系構(gòu)建策略

實(shí)施客戶體驗“事前、事中、事后”的全流程管理策略。

1.事前通過全領(lǐng)域體驗洞察與專業(yè)化體驗設(shè)計，加強(qiáng)對客戶體驗的預(yù)期管理與主動引導(dǎo)。一是強(qiáng)化市場感知與客戶洞察，提前感知客戶、員工、同業(yè)及市場動態(tài)與趨勢。感知客戶，加強(qiáng)客戶體驗預(yù)期管理。全面抓取收集客戶業(yè)務(wù)交易、運(yùn)營數(shù)據(jù)、行為記錄、觸點(diǎn)評價等內(nèi)部信息，多維獲取外部輿情信息、開放平臺相關(guān)信息。了解客戶需求，洞察客戶體驗趨勢與熱點(diǎn)。持續(xù)推動客戶標(biāo)簽畫像和統(tǒng)一檔案建設(shè)工作。感知同業(yè)，通過對比調(diào)查與競品分析等方式，對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)同業(yè)，探索客戶體驗新方法與新理念，經(jīng)營發(fā)展新動向。感知市場，通過市場調(diào)研與用戶研究等方式，體察了解國內(nèi)外市場尤其是金融領(lǐng)域、科技領(lǐng)域的脈絡(luò)，與時俱進(jìn)、革故鼎新。二是提升研究設(shè)計能力，強(qiáng)化客戶體驗前置管理。促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)管理提升，完善網(wǎng)點(diǎn)裝修與動線設(shè)計管理，加速網(wǎng)點(diǎn)向“體驗式業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型。完善數(shù)字化渠道與產(chǎn)品的研發(fā)體驗設(shè)計與管理，構(gòu)建“技術(shù)+業(yè)務(wù)+設(shè)計TBD”產(chǎn)品研發(fā)模型，建立產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的設(shè)計體驗標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)化跨渠道體驗協(xié)同，對業(yè)務(wù)操作流程、人員服務(wù)流程及交互觸點(diǎn)進(jìn)行體驗設(shè)計與優(yōu)化，對客戶服務(wù)全旅程與跨渠道一致性體驗進(jìn)行設(shè)計與管理。創(chuàng)新分客群個性體驗，精準(zhǔn)客群需求研究，建立企業(yè)層級的客戶統(tǒng)一視圖，完善客戶分層分群分類服務(wù)體系。打造商業(yè)銀行客戶體驗品牌，從文化理念、方法工具等方面提煉梳理品牌體系，在體驗管理領(lǐng)域講好故事、傳播聲音。

2．事中通過全口徑體驗監(jiān)測與智能化分析，加強(qiáng)客戶體驗的低分預(yù)警與情勢研判。一是構(gòu)建多維度多層次客戶體驗指標(biāo)體系。如，客戶維（滿意度、忠誠度、凈推薦率、費(fèi)力度、流失率、價值貢獻(xiàn)率）；產(chǎn)品維（產(chǎn)品生命周期、交叉銷售率、產(chǎn)品收益率、產(chǎn)品求助率）；渠道維（渠道交叉效率、分渠道滿意度、跨渠道一致性體驗程度）及品牌維（品牌美譽(yù)度、品牌價值）。二是強(qiáng)化客戶體驗管理平臺的整合布局，以商業(yè)銀行現(xiàn)有客戶意見收集平臺為基礎(chǔ)，組建成商業(yè)銀行全行層面的客戶體驗管理平臺，實(shí)現(xiàn)分客群、分產(chǎn)品、分渠道體驗監(jiān)測，對客戶全生命周期進(jìn)行體驗評估，對產(chǎn)品生命周期及服務(wù)全旅程進(jìn)行體察分析，同時推進(jìn)體驗問題的閉環(huán)解決。三是完善客戶體驗監(jiān)測的分析反饋機(jī)制。通過重點(diǎn)專業(yè)客戶體驗監(jiān)測季報等形式，向各專業(yè)各機(jī)構(gòu)定期通報反饋體驗監(jiān)測和分析評價結(jié)果。建立急事快報、重點(diǎn)專報．定期匯報的監(jiān)測反饋機(jī)制，做到有的放矢、分步實(shí)施。

3．事后通過全旅程體驗改進(jìn)與閉環(huán)式體驗優(yōu)化，加強(qiáng)對客戶體驗的痛點(diǎn)治理與改善提升。一是分期分批實(shí)施重點(diǎn)體驗優(yōu)化工程。結(jié)合商業(yè)銀行當(dāng)期重點(diǎn)戰(zhàn)略與核心工作，對重點(diǎn)平臺（如手機(jī)銀行）、主打產(chǎn)品、核心客群（如老年客群）等進(jìn)行全旅程體驗分析，按照緊急重要程度，制定長短期客戶體驗優(yōu)化項目計劃，成立項目工作柔性團(tuán)隊與工作小組，分期分批落地優(yōu)化，點(diǎn)線面相結(jié)合，前中后相配合，暢通全旅程體驗。二是強(qiáng)化對客戶體驗改進(jìn)的跟蹤督導(dǎo)與效果評價。促進(jìn)跨部門客戶體驗協(xié)同，明確職能歸屬，厘清任務(wù)分工，界定落地時限。擬定客戶體驗改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤評估問題解決成效，考核客戶體驗改進(jìn)成果，衡量體驗改進(jìn)投入產(chǎn)出效益，問責(zé)客戶體驗管理缺失，實(shí)現(xiàn)客戶體驗“發(fā)現(xiàn)一分析一方案一實(shí)施一評估”閉環(huán)管理。