王玉春

(廈門象嶼股份有限公司，福建 廈門 361001)

1 企業(yè)集團全面預(yù)算概述

1.1 企業(yè)集團概述

企業(yè)集團以一個或者多個大型企業(yè)為核心，以母子公司為主體形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要紐帶，并且附以技術(shù)合作、經(jīng)營協(xié)同、資源共享等多重紐帶聯(lián)結(jié)構(gòu)成的多元化經(jīng)營特征且相對穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團基于快速增長的經(jīng)營規(guī)模和不斷拓展的經(jīng)營業(yè)態(tài)，跨行業(yè)跨產(chǎn)品、不同業(yè)態(tài)間相關(guān)性弱、經(jīng)濟活動復(fù)雜等多元化經(jīng)營特征明顯，且其組織的形式上呈現(xiàn)出以產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等相互交織的復(fù)雜管理關(guān)系，疊加企業(yè)集團大多以矩陣制管理甚至是網(wǎng)絡(luò)狀管理的內(nèi)部運行機制，造成企業(yè)集團內(nèi)部同時運行法人口徑和多重管理口徑的情況，要求全面預(yù)算管理適配更加復(fù)雜的應(yīng)用場景，尤其是對全面預(yù)算管理的動態(tài)調(diào)整能力和跨業(yè)務(wù)板塊兼容性提出更高要求。

1.2 全面預(yù)算管理概述

2017年，財政部發(fā)布《管理會計應(yīng)用指引第200號》，將全面預(yù)算管理定義為企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理自20世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等大公司開始推廣使用后，經(jīng)過多年的發(fā)展，其相關(guān)理論已經(jīng)較為成熟，成為現(xiàn)代企業(yè)治理機制下的重要管理工具和方法，劉凌冰等(2018)認(rèn)為計劃是預(yù)算管理最本質(zhì)的功能。當(dāng)前，全面預(yù)算管理的控制和決策的功能在企業(yè)的經(jīng)營中是并行存在的，如果只有決策沒有控制，那么管理者的決策缺乏能夠執(zhí)行的根基，而只有控制沒有決策則會使全面預(yù)算管理陷入盲目和僵化。企業(yè)通過有效的全面預(yù)算管理體系可提升資源優(yōu)化配置能力以及計劃執(zhí)行管理能力，從而健全管理者在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的控制及決策能力。但在具體應(yīng)用中，卻也存在重重問題，尤其是面對企業(yè)集團復(fù)雜組織關(guān)系以及多業(yè)務(wù)板塊并行、多管理層級壁壘、多維度信息需求等特征時，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理因其僵化的運行效率和嚴(yán)重的滯后性，往往使得效果事倍功半，預(yù)算的計劃、控制、決策功能各行其道，執(zhí)行層視作沉重的負擔(dān)，各級管理層也需在預(yù)算管控目標(biāo)和經(jīng)營效率間做出選擇，從而導(dǎo)致預(yù)算管理失效等問題。具體問題主要體現(xiàn)在以下方面：

(1)看不清。決策者掌握不了企業(yè)真實的經(jīng)營狀況，只是知道已經(jīng)成稿的預(yù)算數(shù)據(jù)，對預(yù)算計劃和執(zhí)行缺乏掌握，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)得不到有效貫徹和執(zhí)行，經(jīng)過信息傳導(dǎo)缺失甚至變形等多重因素疊加后，誤導(dǎo)管理決策。

(2)控不了。管理者缺乏有效的控制手段，企業(yè)經(jīng)營策略和制度要求等缺乏合適途徑嵌入預(yù)算管理中，具體業(yè)務(wù)的規(guī)劃等不到實施，空有預(yù)算而沒有控制，各個管理層級在戰(zhàn)略目標(biāo)分解、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評時均有可能存在大量博弈行為，難以為決策者提供有效支持。

(3)做不好。執(zhí)行人員疲于應(yīng)付大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、機械性核對工作，效率低下而且差錯率高；面臨多重信息口徑要求和管理層隨意個性化需求時信息協(xié)同不足，無效重復(fù)性工作繁重，同時無法基于業(yè)務(wù)偏差進行差異分析，不能有效揭示差異動因，進一步影響信息上傳的效率和效果。

基于企業(yè)集團的特征及全面預(yù)算管理執(zhí)行中存在的各種問題，企業(yè)集團全面預(yù)算管理的重點在于“兩個一”：一套管理體系、一系列信息系統(tǒng)。即通過建立全面預(yù)算組織子體系、全面預(yù)算指標(biāo)子體系、全面預(yù)算編制子體系、全面預(yù)算報告子體系、全面預(yù)算考評子體系等五位一體的全面預(yù)算管理體系架構(gòu)，從而解決誰來做、做什么、怎么做、必須做、做了什么以及做得如何等問題；同時通過建設(shè)企業(yè)集團統(tǒng)一的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)以及整合一系列關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)對全面預(yù)算管理體系架構(gòu)予以支撐，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和實時傳遞，加強預(yù)算執(zhí)行對標(biāo)、執(zhí)行過程監(jiān)督和業(yè)務(wù)預(yù)警，動態(tài)修正預(yù)算執(zhí)行動作和防范風(fēng)險，并將定性考核與定量考核有機結(jié)合，提高預(yù)算管理工作的成效。

2 全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型

建設(shè)完整的全面預(yù)算管理體系和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)平臺，并使之有機融合是一項龐大的系統(tǒng)性工程，單純地改造現(xiàn)有預(yù)算管理體系框架或者上線預(yù)算管理信息系統(tǒng)都無法達到全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果。而國內(nèi)目前對全面預(yù)算管理的研究大多集中于全面預(yù)算管理體系建設(shè)，對全面預(yù)算管理體系與信息系統(tǒng)的銜接方面關(guān)注較少，尤其是缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代背景下企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)運用方面研究。文章探討全面預(yù)算管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重點著眼于多元化企業(yè)集團基于現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系和數(shù)字化相結(jié)合中涉及的數(shù)據(jù)治理基礎(chǔ)和機制改革。徐長盛(2023)認(rèn)為基于大數(shù)據(jù)的全面預(yù)算管理不只是傳統(tǒng)的層級管理、人工管理的信息化實現(xiàn)，而是基于新的流程和業(yè)務(wù)形態(tài)，打破部門壁壘、系統(tǒng)壁壘、層級壁壘，讓需要的人員甚至是全員直接或者間接及時獲得所需要的內(nèi)容，從而真正體現(xiàn)“全面”和切實實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過將物理化組織、管理關(guān)系以及信息傳導(dǎo)以數(shù)字和規(guī)則為媒介進行虛擬化，將財務(wù)和非財務(wù)信息整合形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，與實際經(jīng)營場景互通，進而解決全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中出現(xiàn)的看不清、控不了、做不好等突出問題。

2.1 全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在問題

多元化企業(yè)集團受制于發(fā)展時間、跨行業(yè)經(jīng)營、管理關(guān)系復(fù)雜等一系列因素，各板塊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度往往參差不齊，大多數(shù)情況下通過漸進式迭代的方法逐步推進，甚至出現(xiàn)板塊各自為政、頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳等發(fā)展現(xiàn)狀，使全面預(yù)算管理體系難以發(fā)揮統(tǒng)籌企業(yè)資源優(yōu)化配置以及計劃執(zhí)行管理的效用。其主要表現(xiàn)在以下兩點。

2.1.1 數(shù)據(jù)質(zhì)量差

數(shù)據(jù)口徑冗雜，各板塊各層級的各自為政使數(shù)據(jù)信息分散在各自的應(yīng)用系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫中，各層級各板塊隨意根據(jù)自身需求設(shè)立數(shù)據(jù)口徑，缺乏對指標(biāo)體系的統(tǒng)一梳理和長效的指標(biāo)管理機制，企業(yè)級數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)沒有體系化定義，數(shù)據(jù)口徑難以統(tǒng)一，無法有效支撐全面預(yù)算各個子體系口徑銜接；線上線下銜接存在斷層，部分應(yīng)用系統(tǒng)高頻率升級迭代與部分信息流轉(zhuǎn)仍舊通過原始手工填報分析情況并存，造成數(shù)據(jù)孤島，一方面龐大的數(shù)據(jù)缺乏數(shù)據(jù)價值挖掘，另一方面執(zhí)行人員陷入大量機械式手工數(shù)據(jù)采集填報，甚至是數(shù)據(jù)線上線下兩張皮，支撐全面預(yù)算管理的信息系統(tǒng)淪為單純的報表報送工具；數(shù)據(jù)可視性不足，多元化企業(yè)集團每時每刻都會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，但由于海量的數(shù)據(jù)規(guī)模、復(fù)雜的數(shù)據(jù)類型、低價值密度等特征，缺乏可視化的數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，則數(shù)據(jù)無法有效為全面預(yù)算管理分析所應(yīng)用。魏婷婷(2021)認(rèn)為數(shù)字化的本質(zhì)是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、數(shù)字化的目標(biāo)是提升管理效益、數(shù)字化的核心是整合數(shù)據(jù)資源。通過目前對數(shù)字化的實踐來看，數(shù)字化的核心就是對數(shù)據(jù)的有效整合和運用，不是簡單的財務(wù)報表數(shù)據(jù)，而是涉及客戶、供應(yīng)商、生產(chǎn)、工藝、管理、人員等各方面數(shù)據(jù)資源的整合，從而在復(fù)雜的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)中找到正確定位，促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

2.1.2 保障機制缺失

全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍舊沿用傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)體系，機械式地將數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)為是將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)搬入一套預(yù)算管理信息系統(tǒng)，缺乏基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)應(yīng)用的管理組織變革、流程再造以及人才儲備，則已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今VUCA(V不穩(wěn)定性、U不確定性、C復(fù)雜性、A模糊性)時代。發(fā)展變化已經(jīng)成為市場經(jīng)濟環(huán)境中的常態(tài)，給予企業(yè)反應(yīng)時間大幅縮短而需考慮的影響因素則暴增，倒逼企業(yè)需要具備快速響應(yīng)的能力以及大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用能力，管理組織及流程在此背景下進行深度改革，提升其靈敏性，從單一的垂直化管理模式逐步向扁平化管理模式轉(zhuǎn)變。管理組織變革和流程再造則驅(qū)動對復(fù)合型人才的需求以及原有部分崗位人員的淘汰；對現(xiàn)有繁雜的信息系統(tǒng)工具缺乏有效的整合，信息系統(tǒng)框架不合理，原有的各自為政的信息系統(tǒng)工具由于初始頂層設(shè)計的局限性，不同信息系統(tǒng)工具發(fā)展不均衡的問題明顯，甚至因其平衡性缺陷影響全面預(yù)算管理體系的正常運轉(zhuǎn)。

2.2 全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措

全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型將以數(shù)據(jù)治理本身為基礎(chǔ)，適配組織的變革和流程的改造，以一系列完備的信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐，推動全面預(yù)算管理全要素數(shù)字化，讓數(shù)字創(chuàng)造價值，釋放數(shù)字生產(chǎn)力，進而提升企業(yè)資源優(yōu)化配置能力以及計劃執(zhí)行管理能力，達成管理者通過全面預(yù)算管理體系對生產(chǎn)經(jīng)營過程進行控制及決策。

2.2.1 數(shù)據(jù)治理

黨的十九屆四中全會首次在公開場合提出數(shù)據(jù)可作為生產(chǎn)要素按貢獻參與分配，數(shù)據(jù)與勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理并列，將對數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展起到導(dǎo)向作用，指引企業(yè)更加重視數(shù)據(jù)要素，珍惜數(shù)據(jù)本身的價值。國務(wù)院國資委也在2020年發(fā)布的《關(guān)于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》針對構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系時指出，加快集團數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)，需明確數(shù)據(jù)治理歸口管理部門，加強數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、元數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)管理工作。同時應(yīng)加強生產(chǎn)現(xiàn)場、服務(wù)過程等數(shù)據(jù)動態(tài)采集，建立覆蓋全業(yè)務(wù)鏈條的數(shù)據(jù)采集、傳輸和匯聚體系。加快大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，創(chuàng)新數(shù)據(jù)融合分析與共享交換機制。強化業(yè)務(wù)場景數(shù)據(jù)建模，深入挖掘數(shù)據(jù)價值，提升數(shù)據(jù)洞察能力。

對此，全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)治理將以數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、一致性和及時性為治理指導(dǎo)原則。首先是對企業(yè)集團全范圍內(nèi)的業(yè)財數(shù)據(jù)均進行采集梳理，理清數(shù)據(jù)來源及傳輸渠道，堅持源頭取數(shù)，將繁雜的數(shù)據(jù)資源做好數(shù)據(jù)盤點；其次是基于全面預(yù)算管理體系架構(gòu)，從決策者、管理者、執(zhí)行者不同視角，對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析決策以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)進行分層分類，定義管控數(shù)據(jù)、報告數(shù)據(jù)、指標(biāo)數(shù)據(jù)等類型，構(gòu)建數(shù)據(jù)架構(gòu)體系，識別數(shù)據(jù)價值，做好數(shù)據(jù)清理，將數(shù)據(jù)資源模塊化改造，統(tǒng)籌指導(dǎo)全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)池；再次是制定嚴(yán)格數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑定義及數(shù)據(jù)來源渠道，強調(diào)數(shù)據(jù)一致的嚴(yán)肅性，規(guī)避因數(shù)據(jù)隨意自定義而造成的數(shù)據(jù)在分析應(yīng)用時的內(nèi)耗。尤其是針對企業(yè)集團層級、跨系統(tǒng)、高頻共享的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)應(yīng)識別為主數(shù)據(jù)，涵蓋組織、會計科目、人員、供應(yīng)商、客戶、產(chǎn)品、物料、設(shè)施設(shè)備等領(lǐng)域，必須予以統(tǒng)籌并加強管控，在全企業(yè)集團范圍內(nèi)實行主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理和共享使用，統(tǒng)一建設(shè)主數(shù)據(jù)管理平臺，承載分級分類的主數(shù)據(jù)運營管理。同時考慮多元化企業(yè)集團內(nèi)不同業(yè)務(wù)板塊的差異性，在遵循集團級一套主數(shù)據(jù)管理規(guī)范下，拓展制定業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的主數(shù)據(jù)個性化標(biāo)準(zhǔn)；最后橫向協(xié)同、縱向貫通，拉通業(yè)務(wù)板塊間以及業(yè)務(wù)板塊內(nèi)兩個維度的數(shù)據(jù)共享渠道，通過業(yè)務(wù)板塊間數(shù)據(jù)共享，促進企業(yè)集團不同業(yè)務(wù)板塊間跨越法人組織的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，共享風(fēng)險聯(lián)控。業(yè)務(wù)板塊內(nèi)則保障數(shù)據(jù)在全面預(yù)算管理體系架構(gòu)子體系之間及時有效傳遞，切實提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高數(shù)據(jù)資源的利用效率，進而促進數(shù)據(jù)資源向數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，為數(shù)據(jù)應(yīng)用搭建堅實基礎(chǔ)。

2.2.2 組織改革

多元化企業(yè)集團的全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型不再是傳統(tǒng)的層級管理信息化實現(xiàn)，原有基于財務(wù)體系的全面預(yù)算管理組織體系難以適配。面對更加高效的資源整合需求和數(shù)字治理技術(shù)改革，迫切需要在企業(yè)集團頂層結(jié)構(gòu)設(shè)立預(yù)算管理委員會下專門的全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型機構(gòu)，作為“一把手”重點工程，協(xié)調(diào)企業(yè)集團不同業(yè)務(wù)板塊間以及垂直管理層級間的利益關(guān)系，確保政令暢通，避免推諉扯皮和有令不行等現(xiàn)象。由全面預(yù)算管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型機構(gòu)統(tǒng)籌制定統(tǒng)一的規(guī)則，打破板塊壁壘、層級壁壘、部門壁壘和系統(tǒng)壁壘，提高全面預(yù)算管理體系的快速響應(yīng)能力。同時從企業(yè)集團總部到各業(yè)務(wù)板塊再到具體的各個業(yè)務(wù)單元的管理權(quán)責(zé)邊界也需進行動態(tài)調(diào)整優(yōu)化，建立更加清晰的分層分級管控單元和權(quán)責(zé)清單，嵌入全面預(yù)算管理體系架構(gòu)中，從而與管控體系、管理報告、指標(biāo)體系的設(shè)置相互銜接。

在人員方面，復(fù)合技能人才的需求也將上升到一個新的高度，業(yè)務(wù)、技術(shù)、財務(wù)等人員技能分界更加模糊，能力要求更加綜合。數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的全面預(yù)算管理將主動延伸至業(yè)務(wù)最前端，一線業(yè)務(wù)人員將同時成為全面預(yù)算管理的一線人員，要求業(yè)務(wù)人員同時具備數(shù)字思維、財務(wù)思維，統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言和全面預(yù)算管理維度；同時財務(wù)人員也需要更加深入了解具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且主動參與甚至是主導(dǎo)全面預(yù)算管理體系中端到端數(shù)據(jù)梳理、流程再造、分析報告等環(huán)節(jié)改造；技術(shù)人員所需掌握的能力除了應(yīng)對信息技術(shù)快速迭代以外，亦需熟悉業(yè)務(wù)實質(zhì)以及全面預(yù)算管理邏輯，將業(yè)務(wù)和財務(wù)信息轉(zhuǎn)化為計算機語言，并通過信息系統(tǒng)予以實現(xiàn)。與此同時，企業(yè)集團內(nèi)原有的組織機構(gòu)設(shè)置及職能分工也將面臨調(diào)整，以適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的組織扁平化管理變革，甚至僅單純負責(zé)數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)復(fù)核等機械式信息處理的機構(gòu)和人員很有可能被信息系統(tǒng)逐步替代。

2.2.3 流程再造

數(shù)字化技術(shù)廣泛應(yīng)用，包括物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為數(shù)字化提供了更加多樣的信息采集傳輸通道，信息全鏈條的穿透能力大幅增強；區(qū)塊鏈技術(shù)等以其可追溯性提高數(shù)據(jù)的可信度；RPA財務(wù)機器人等技術(shù)應(yīng)用大幅提升信息加工處理能力；智能AI算法等也為數(shù)據(jù)分析應(yīng)用提供更高效的解決方案，甚至基于大數(shù)據(jù)運用為生產(chǎn)經(jīng)營給予更加準(zhǔn)確的預(yù)測等。信息技術(shù)水平的突破性發(fā)展將大幅提高組織對數(shù)據(jù)采集、加工、分析、應(yīng)用的能力，全面預(yù)算管理體系響應(yīng)速度和智能化水平隨之提高，加之?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型對組織改革的相互作用，基于數(shù)據(jù)傳遞的流程勢必隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，包括流程的流轉(zhuǎn)路徑、實現(xiàn)方式、管理理念等。主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理全過程動態(tài)關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略管理規(guī)劃到制訂經(jīng)營計劃，再到財務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行直至預(yù)算考評全過程，從業(yè)務(wù)最前端到管理決策，完整串聯(lián)客戶、供應(yīng)商以及內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、運營等各個組織部門，層層分解，落實到具象化的每個業(yè)務(wù)單元和員工；減少預(yù)算管理過程中數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的人工干預(yù)程度，縮減流程環(huán)節(jié)，促進扁平化管理；將預(yù)算控制措施智能嵌入流程，流程以信息系統(tǒng)為載體自動完成常規(guī)分析事項，并且通過定義驗證規(guī)則，運用自動預(yù)警、分析預(yù)測等功能，對不同信息來源、各預(yù)算報表內(nèi)、預(yù)算報表間、不同預(yù)算子體系間的數(shù)據(jù)和邏輯動態(tài)校驗；對于預(yù)算數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)、執(zhí)行進度、預(yù)算預(yù)警等，以圖表等可視化方式展示，根據(jù)決策者、管理者、執(zhí)行人員的不同需求建立數(shù)據(jù)可視化場景，并映射OA辦公系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。

2.2.4 信息系統(tǒng)平臺構(gòu)建

全面預(yù)算管理體系的數(shù)字化轉(zhuǎn)型高度依賴一系列完備的信息系統(tǒng)作為技術(shù)支撐，而不僅限于全面預(yù)算管理系統(tǒng)本身。通過統(tǒng)籌建設(shè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)架構(gòu)，保障數(shù)據(jù)安全、自由流動，并以此作為數(shù)據(jù)基座，建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺以及在此基礎(chǔ)上的信息系統(tǒng)架構(gòu)。同時強化信息系統(tǒng)建設(shè)的頂層設(shè)計，全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為其中的重要組成部分，串聯(lián)信息系統(tǒng)框架，而對企業(yè)集團現(xiàn)行運行的各類信息系統(tǒng)需進行逐項甄別，評估系統(tǒng)定位，分清系統(tǒng)邊界，拉通數(shù)據(jù)接口，缺失的信息系統(tǒng)支撐部分逐步補齊，并且對切實違背信息系統(tǒng)頂層設(shè)計的信息系統(tǒng)要有壯士斷腕的勇氣，逐步清理并清除。

3 結(jié)語

全面預(yù)算管理的相關(guān)理念和應(yīng)用隨著數(shù)字化技術(shù)發(fā)展和管理理論研究的深入將處于持續(xù)變革中。但可以預(yù)見，數(shù)字化潮流將使預(yù)算管理更加智能化，全面預(yù)算管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是大勢所趨，尤其是多元化企業(yè)集團對全面預(yù)算管理的動態(tài)調(diào)整能力和跨業(yè)務(wù)板塊兼容性高要求，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系已經(jīng)難以發(fā)揮統(tǒng)籌資源優(yōu)化配置及計劃執(zhí)行管理的作用，甚至成為企業(yè)沉重的負擔(dān)。但同時也要意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路是艱巨的，建設(shè)完整的全面預(yù)算管理體系和全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺并使之有機融合是一項龐大的系統(tǒng)性工程。文章認(rèn)為企業(yè)集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先需解決企業(yè)數(shù)據(jù)治理問題，整合數(shù)據(jù)資源、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，打好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，避免預(yù)算成為無根之水。與此同時推動組織改革和流程再造，培養(yǎng)引進復(fù)合技能人才，并以一系列的完備的信息系統(tǒng)平臺為技術(shù)支撐，推動全面預(yù)算全要素數(shù)字化。多管齊下，讓數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)資產(chǎn)，支撐全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)資源配置優(yōu)化和計劃執(zhí)行管理功能，取得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。