王 羽

（作者單位：中國中信集團有限公司）

一、研究背景

司庫以管理資金活動為核心，以合理配置金融資源為重心實現(xiàn)價值創(chuàng)造。企業(yè)司庫建設(shè)融入信息化和數(shù)字化手段，變革制度流程設(shè)計，實現(xiàn)管理能力提升[1]。

西方理論界和企業(yè)界開展司庫管理研究的歷史較長，但我國企業(yè)資金管理的重心仍主要在存量資金管控。近年來，我國理論界開始普遍關(guān)注資金管理向司庫管理轉(zhuǎn)型[2]，實踐中，中石油等大型綜合性企業(yè)也已取得一定改革成果[3]。

種子行業(yè)是戰(zhàn)略性行業(yè)。種子企業(yè)具備科研和制造雙重特點。在研發(fā)方面，傳統(tǒng)品種研發(fā)周期較長，近年來，種源競爭日益激烈，數(shù)字育種逐步落地；在制造方面，制種環(huán)節(jié)天然具有季節(jié)性和波動性，近年來，制種工廠化、全面機械化使得這一模塊投入資金規(guī)模擴大。我國種子行業(yè)尚處于市場分散的初級階段，在財務(wù)和資金管理方面仍有諸多賬戶資金、核算管理等基礎(chǔ)性問題。資金管理人員對于精益運營和價值管理的重視度不高[4]。針對種子企業(yè)如何開展司庫建設(shè)的相關(guān)研究尚待開展。

二、種子企業(yè)司庫建設(shè)概述

種子企業(yè)結(jié)合行業(yè)特點，運用現(xiàn)金技術(shù)手段，推動資金管理向司庫體系轉(zhuǎn)型，從事后走向事前，從被動向主動提供戰(zhàn)略支持服務(wù)轉(zhuǎn)型，繼而實現(xiàn)價值創(chuàng)造和風(fēng)險防范。

（一）司庫創(chuàng)造價值

司庫主要通過精益管理金融業(yè)務(wù)和服務(wù)支持戰(zhàn)略決策兩條路徑創(chuàng)造價值。精益管理金融業(yè)務(wù)是司庫直接負責的業(yè)務(wù)，包括廣義資金金融資源的高效運用，融資渠道和方式的合理選擇，以及資金風(fēng)險的識別防范和對沖管理。司庫統(tǒng)籌和精益運作金融資源，不僅包括傳統(tǒng)意義上的資金，更包括信用、股票、衍生品等廣義資源。

服務(wù)支持戰(zhàn)略決策是司庫間接支持的業(yè)務(wù)。價值創(chuàng)造源于間接支撐支持的企業(yè)戰(zhàn)略投資、成本費用管控和舞弊預(yù)警提示等。從鏈路來講，司庫借由業(yè)務(wù)全程收支“可見”“可控”，開展價值創(chuàng)造活動。例如，在支持業(yè)務(wù)單元海外并購的場景，司庫通過向業(yè)務(wù)前期延伸綜合投前評估，向業(yè)務(wù)后期擴展做好外匯運營，可以用較小管理投入實現(xiàn)較大價值創(chuàng)造，是由高專業(yè)性、集合性驅(qū)動的，具有很高性價比的管理舉措。

當前，我國種子企業(yè)距離國際領(lǐng)先水平還有明顯的差距，企業(yè)金融資源和管理資源比較其他行業(yè)也較為稀缺，司庫的高效管理可支持種子企業(yè)通過較少的投入，在有限的條件下，去創(chuàng)造更具競爭力的高總量和高質(zhì)量增長。

（二）司庫防范風(fēng)險

風(fēng)險管理是識別、計量、評估、監(jiān)測、報告、應(yīng)對的持續(xù)過程，目標是將企業(yè)整體風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展[5]。國資委提出國有企業(yè)建設(shè)司庫應(yīng)起到防范資金舞弊、資金合規(guī)、流動性和金融市場風(fēng)險四方面作用[6]。

防范舞弊風(fēng)險，需要明確賬戶控制措施，執(zhí)行崗位分離，做好權(quán)限審批，開展銀企核對，利用新技術(shù)消除隱患。防范合規(guī)風(fēng)險，分級授權(quán)審批支出，嚴格執(zhí)行審批程序，大額資金建立并執(zhí)行集體決策和支付聯(lián)簽，篩查敏感信息，在支付流程中嵌入合規(guī)預(yù)警。防范流動性風(fēng)險，加強負債率和結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流監(jiān)控，預(yù)警提示債務(wù)到期，動態(tài)監(jiān)測現(xiàn)金流和債務(wù)的匹配情況，持續(xù)評估資金缺口，制定缺口管理預(yù)案，保障經(jīng)營的持續(xù)性和穩(wěn)健性。防范金融市場風(fēng)險，加強利率、匯率等風(fēng)險監(jiān)測，動態(tài)監(jiān)控價格參數(shù)變化，建立管理模型，評估對沖操作的有效性并控制風(fēng)險敞口總規(guī)模。

（三）司庫建設(shè)難點

司庫建設(shè)主要包括制度體系建設(shè)、管理流程設(shè)計和管理系統(tǒng)建設(shè)幾個方面。當前，種子企業(yè)體系管理建設(shè)的重點難點可用共享、集約、統(tǒng)籌三個關(guān)鍵詞進行概括。

共享指全覆蓋需要共享的資源，包括資金、人力、對外關(guān)系、系統(tǒng)設(shè)施，并確保安全和實效。集約一詞包含“集”和“約”兩方面。前者指集中，匯合各類資源，開展統(tǒng)一調(diào)配；后者指以節(jié)約為價值取向，在資金流動各環(huán)節(jié)力爭降本提效。統(tǒng)籌的目標是在利用金融資源的過程中兼顧內(nèi)部和外部，及時有效銜接，實現(xiàn)利益最大化。

三、種子企業(yè)司庫建設(shè)創(chuàng)新建議

司庫建設(shè)具有復(fù)雜性、系統(tǒng)性、持續(xù)性等特點，是一項財務(wù)轉(zhuǎn)型視角下的管理變革[1]。建議種子企業(yè)建設(shè)司庫結(jié)合行業(yè)特點，通過率先于營運資本、出海項目和資金預(yù)測等重點領(lǐng)域推行改進舉措，以及培育司庫數(shù)字能力、搭建報告體系、切實落細風(fēng)控和建立改革長效機制等路徑，穩(wěn)步推進司庫體系建設(shè)。

（一）重點領(lǐng)域先行

種子企業(yè)司庫建設(shè)應(yīng)首先關(guān)注重點領(lǐng)域，突破“小切口”，再推廣經(jīng)驗，逐步迭代，開展全面變革。建議關(guān)注營運資本管控，出海項目風(fēng)險管理和資金預(yù)測精細化。

在營運資本管控方面，種子企業(yè)研發(fā)項目和庫存產(chǎn)品壓占資金較多。種子具有較長研發(fā)周期，庫存較多則是由熱銷品種的不確定性和制種周期的季節(jié)性、分銷渠道的長鏈條等多方面原因決定。司庫建設(shè)應(yīng)高度關(guān)注研發(fā)投入，持續(xù)做好庫存管控。通過密切關(guān)注營運資金周轉(zhuǎn)，運用量化智能手段分析項目效率效益，再通過高頻率跟蹤分析，識別積壓商品和風(fēng)險項目，及時跟進或清理變現(xiàn)。

在出海項目風(fēng)險方面，中國化工等企業(yè)實施種業(yè)海外并購已有成功經(jīng)驗[7]。司庫體系主動作為，通過合理融資和調(diào)配外匯，有效支持并購戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。短期來講，司庫需要推動資本運作，確保流動性安全，做好匯率波動監(jiān)測和主動防范匯困風(fēng)險。長期來講，司庫管理原則一是“匹配資負”，減少境外凈資產(chǎn)風(fēng)險；二是“做硬資產(chǎn)”，擴大美元“硬幣”種收入；三是“加速回收”，如以上市等方式盡快實現(xiàn)海外并購風(fēng)險共擔。

在資金預(yù)測管控方面，資金預(yù)測是做好安全性和收益性平衡的核心工具[8]。司庫可通過以下工作細化預(yù)測：一是明確安全性原則。二是進行資金預(yù)測考核，嚴控預(yù)算外支出，對資金預(yù)測和實際使用進行回測，提升精度，減少浪費。三是做密、做細資金預(yù)測，提高滾動頻率，增加預(yù)測維度，借此做嚴、做實控制。四是加強資金預(yù)測的動態(tài)調(diào)整和支出優(yōu)化，確保自有資金向重點項目傾斜。五是運用信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過壓力測試、多維建模等新技術(shù)，讓資金預(yù)測管理更為量化和嚴謹。

種子企業(yè)司庫建設(shè)應(yīng)瞄準痛點，快戰(zhàn)速勝，創(chuàng)建變革信心，顯現(xiàn)變革收益。

（二）培育數(shù)字能力

當今時代，盤活數(shù)據(jù)關(guān)鍵要素成為提升企業(yè)價值，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要點[9]，數(shù)字種業(yè)綜合利用數(shù)字和生物技術(shù)發(fā)展，也成為農(nóng)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵“芯片”。因此，培育數(shù)據(jù)能力也成為種子企業(yè)財務(wù)管理和司庫建設(shè)的“必選項”。

在數(shù)據(jù)規(guī)則和標準方面，重點一是司庫數(shù)據(jù)全面分類，二是司庫數(shù)據(jù)梳理標記。規(guī)則和標準的思考是數(shù)據(jù)資產(chǎn)分類使用的底盤，有利于打通底層，提升可用性。

在數(shù)據(jù)資產(chǎn)和管理方面，重點一是司庫數(shù)據(jù)全面盤點，二是司庫數(shù)據(jù)科學(xué)管理。數(shù)據(jù)資源不僅源于內(nèi)部，還包括金融市場、對標企業(yè)和產(chǎn)業(yè)研究。司庫數(shù)據(jù)平臺匯聚數(shù)據(jù)、清洗數(shù)據(jù)、對齊數(shù)據(jù)、計量數(shù)據(jù)，并做好管理，驅(qū)動企業(yè)在數(shù)字育種、工廠化生產(chǎn)、無人機育種和銷售數(shù)字化等多業(yè)務(wù)、多條線進行業(yè)財互動。

在數(shù)據(jù)發(fā)掘和利用方面，重點一是司庫數(shù)據(jù)量化發(fā)掘，二是司庫數(shù)據(jù)大屏可視化。數(shù)據(jù)發(fā)掘從海量數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)知識和規(guī)律，將深埋其中的潛在有用洞察予以發(fā)現(xiàn)。數(shù)據(jù)屏幕可視化通過直觀和簡單的理解來顯示復(fù)雜和抽象的數(shù)據(jù)，更有利管理層直觀地從數(shù)據(jù)中獲取洞見，繼而進行數(shù)據(jù)化導(dǎo)向的管理決策。

（三）搭建報告體系

司庫管理報告是企業(yè)司庫建設(shè)貢獻價值的重要載體和抓手，種子企業(yè)搭建有效司庫報告體系，需要注重報告的針對性、及時性、協(xié)調(diào)性和可理解性。

在報告的針對性方面，短周期報告支持資金收支需求和流動性管理要求，針對的是日常風(fēng)險。同時，在短周期報告之外，按季、按半年、按年度的報告內(nèi)涵更為豐富，揭示問題也更深入，跨年以及多年的工作總結(jié)則針對戰(zhàn)略發(fā)展提出建議。

在報告的及時性方面，司庫報告需要在日常任務(wù)線上加密頻率，加快速度，例如庫存資金收支，需要日清月結(jié)；衍生品的波動和估值，需要當日執(zhí)行盯市；在市場重大波動或遇重大交易時，需要在日間加密報告頻率以確保管理報告的及時有效。

在報告的協(xié)調(diào)性方面，需要注重與財務(wù)、業(yè)務(wù)和風(fēng)險報告的交叉和互補，確保管理層獲取的信息協(xié)調(diào)且補充。這需要在構(gòu)建司庫報告時，充分考慮職能劃分合理清晰，對齊與其他職能報告的口徑和元素、時間、使用人和后續(xù)根據(jù)報告開展的舉措。

司庫管理報告也需要注重可理解性，較多術(shù)語如敞口、在險價值、動態(tài)杠桿等應(yīng)用領(lǐng)域較窄，應(yīng)充分闡釋經(jīng)濟意義，為管理層閱讀報告降低門檻，以提高決策質(zhì)量。

（四）切實落細風(fēng)控

企業(yè)司庫的風(fēng)險管理職能，是傳統(tǒng)職能外的顯著拓展，對于如何落實落細這一職能的要求，需要抓好風(fēng)險管理重點領(lǐng)域，以及不斷建設(shè)風(fēng)險管理理念和能力。

首先是抓好多個重點領(lǐng)域。一是針對自身發(fā)起的資金業(yè)務(wù)落細風(fēng)控管理；二是防患于未然，對于各級法人主體的償債風(fēng)險和流動性風(fēng)險落細風(fēng)控管理；三是對管理的再管理，站在資金全流動，數(shù)據(jù)全掌握的視角，對各級企業(yè)、各個部門的資金業(yè)務(wù)進行風(fēng)險管理篩查和審核，對前述業(yè)務(wù)流資金流的風(fēng)險環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制、管理效能進行管控評估和提出改進建議。這一過程中，企業(yè)也可以結(jié)合司庫、合規(guī)和內(nèi)審職能，定期或不定期開展內(nèi)控優(yōu)化專項工作，通過定期聯(lián)合的再評估，檢查管理落地實效。

其次是著力建設(shè)風(fēng)險管理理念和風(fēng)險管理能力。需要注意的是，資金交易業(yè)務(wù)人員往往在查錯防弊的敏感度和經(jīng)驗、能力方面有所欠缺，如果能在構(gòu)建司庫管理職能時，引入企業(yè)內(nèi)部審計或內(nèi)控咨詢經(jīng)驗人員，將有助于企業(yè)司庫切實提升風(fēng)險敏感度，建立風(fēng)險觸角和風(fēng)險文化。此外，在司庫體系內(nèi)部設(shè)置風(fēng)險專崗或風(fēng)險小組，以及通過階段性的風(fēng)險體檢、內(nèi)控提升專項任務(wù)，也有助于提升司庫的風(fēng)險管理能力。

（五）建設(shè)長效機制

針對種子企業(yè)司庫建設(shè)難點，建議注重組織團隊和對標管理兩方面的長效舉措。

在組織和團隊能力提升方面，部分典型案例高度依靠外部咨詢機構(gòu)和實施顧問，這雖然一方面引入外腦、智庫，但也會產(chǎn)生企業(yè)難以長期堅持深耕的問題。建議集中投入領(lǐng)導(dǎo)人才，重視培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，并可以嘗試“內(nèi)外結(jié)合”的組織和團隊建設(shè)路徑。司庫領(lǐng)導(dǎo)人才具有廣泛眼界、具有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)思考模式，站位更具備高度、視角更具備深邃性。司庫業(yè)務(wù)人才往往是業(yè)務(wù)骨干，圈定司庫數(shù)據(jù)，定義應(yīng)用場景，使用數(shù)字化工具，提升管理效益。此外，針對新設(shè)部門容易，而撤并、調(diào)整機構(gòu)困難的特性，建議靈活引入專業(yè)機構(gòu)和外部專精人才。

對標管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和內(nèi)控運行的系統(tǒng)方法[10]。對標能夠幫助企業(yè)及時認清自身和同類企業(yè)之間的差距，發(fā)掘企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，深化內(nèi)部管理改革，規(guī)范各項管理措施和管理行為。做好對標，一是建立對標機制，持續(xù)管理提升。多方選擇標桿，提高對標廣度、深度和效度。二是細化對標領(lǐng)域，精確識別短板。既包括事前、事中、事后流程的評價，也包括防風(fēng)險增效益的效果評估。三是加速管理提升，縮小對標差距。制定各個環(huán)節(jié)的針對性提升策略，堅定持續(xù)實施改進以提升自身能力。

四、結(jié)語

種子企業(yè)重構(gòu)內(nèi)部金融資源管理格局和全面風(fēng)險管理體系，創(chuàng)新規(guī)劃建設(shè)司庫，是行業(yè)外在環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)生發(fā)展雙方面的訴求。司庫建設(shè)是一項系統(tǒng)性管理改革，種子企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點，通過率先于營運資本、出海項目和資金預(yù)測等重點領(lǐng)域推行改進舉措，以及培育司庫數(shù)字能力、搭建報告體系、切實落細風(fēng)控和建立改革長效機制等路徑，穩(wěn)步推進司庫體系建設(shè)。在穩(wěn)健發(fā)展、提高效率、創(chuàng)造效益多個維度上，通過司庫建設(shè)增強企業(yè)價值創(chuàng)造和風(fēng)險管理核心競爭力。