國(guó)有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理改進(jìn)調(diào)查研究

魏善清 胡雙俊

摘?要：文章主要結(jié)合固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)管理模式（EPC，E+P+C）的規(guī)范和特點(diǎn)，通過(guò)調(diào)查某國(guó)有企業(yè)部分固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目具體實(shí)施情況，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目組/屬地單位管理責(zé)任、項(xiàng)目組全過(guò)程管理、管理部門業(yè)務(wù)管理職能發(fā)揮、專業(yè)技術(shù)服務(wù)人員的服務(wù)和監(jiān)理監(jiān)管職能發(fā)揮、項(xiàng)目管理的考核激勵(lì)機(jī)制落實(shí)，揭示項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節(jié)和問(wèn)題，旨在進(jìn)一步積蓄增強(qiáng)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理力量，提高項(xiàng)目管理水平，為國(guó)有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);投資項(xiàng)目;管理改進(jìn)

中圖分類號(hào)：F276.3????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2023）34-0086-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.34.086

1??引言

國(guó)有企業(yè)固定資產(chǎn)投資管理工作，應(yīng)在“依法合規(guī)”落實(shí)項(xiàng)目用戶屬地管理職責(zé)的前提下，科學(xué)選擇項(xiàng)目的管理模式，以做實(shí)項(xiàng)目組為目標(biāo)，大力推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，清晰劃分管理部門、項(xiàng)目用戶和項(xiàng)目組的管理界面，細(xì)化項(xiàng)目組內(nèi)部職權(quán)分配，加大物資采購(gòu)、合同審批、項(xiàng)目績(jī)效管理等方面的授權(quán)，建立健全項(xiàng)目管理考核激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮好項(xiàng)目組全過(guò)程管理的主體作用，同時(shí)強(qiáng)化第三方項(xiàng)目管理服務(wù)質(zhì)量，形成項(xiàng)目組、項(xiàng)目用戶、管理部門和第三方的共管格局，進(jìn)一步夯實(shí)安全管理基礎(chǔ)，促進(jìn)工程建設(shè)項(xiàng)目人才培養(yǎng)，快速提高建設(shè)項(xiàng)目“五大控制”水平[1]。

2?固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理模式概述

2.1?EPC管理模式

該模式是指工程總承包商承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目[2]。

（1）工程特點(diǎn)。一是職責(zé)明確。EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，有利于統(tǒng)籌規(guī)劃整個(gè)項(xiàng)目的協(xié)同運(yùn)作，能更有效地處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的銜接問(wèn)題。工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商。二是“一攬子”打包。合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設(shè)期相對(duì)明確，利于費(fèi)用和進(jìn)度控制；除非業(yè)主提出擴(kuò)大規(guī)模、提高檔次等，其他情況下費(fèi)用和工期均不予調(diào)整。三是“解放”業(yè)主?？梢詫I(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素，確保項(xiàng)目管理的大方向。業(yè)主主要是通過(guò)合同對(duì)EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過(guò)程參與程度低，控制力度較低。四是選商慎重。業(yè)主將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC承包商，因此對(duì)承包商的選擇至關(guān)重要，尤其是承包商的專業(yè)水平和資金狀況等均有較高要求。EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，承包商在承接總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)一般偏高[3]。

（2）管理架構(gòu)。針對(duì)該管理模式的特點(diǎn)，通用做法是業(yè)務(wù)方采用最簡(jiǎn)單有效的管理架構(gòu)，設(shè)置1名項(xiàng)目經(jīng)理及1名技術(shù)總工即可。需要說(shuō)明的是：EPC管理模式下，PMC（技術(shù)服務(wù)）團(tuán)隊(duì)并不是項(xiàng)目管理必須配置的，可結(jié)合業(yè)主單位管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平和工作時(shí)間分配等情況綜合考慮。

（3）職責(zé)內(nèi)容。一是項(xiàng)目經(jīng)理?？傮w把握項(xiàng)目進(jìn)度、投資、質(zhì)量、安全以及與政府、行政主管部門協(xié)調(diào)相關(guān)事項(xiàng)。二是技術(shù)總工或業(yè)務(wù)專業(yè)經(jīng)理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)察及考核、項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中與生產(chǎn)運(yùn)行銜接的協(xié)調(diào)工作、重大技術(shù)方案論證的牽頭工作。三是總包單位。建設(shè)單位負(fù)責(zé)從整體上進(jìn)行管理和控制，具體工作的組織實(shí)施（如設(shè)計(jì)變更、各專業(yè)協(xié)調(diào)、施工工序、物資采購(gòu)、專業(yè)分包等）均由總承包商負(fù)責(zé)完成，責(zé)任劃分單一、明確[4]。

2.2?E+P+C管理模式

該模式又稱平行發(fā)包，是指業(yè)主單位對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分別發(fā)包，業(yè)主單位需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理各方面工作。

（1）工程特點(diǎn)。一是業(yè)主“強(qiáng)控制、強(qiáng)組織、強(qiáng)協(xié)調(diào)”。業(yè)主實(shí)施項(xiàng)目管理，必須投入大量精力實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制。業(yè)主需建立工程管理機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)人員，并承擔(dān)大量的管理工作，前期需要較充裕的時(shí)間作準(zhǔn)備，需要制定項(xiàng)目管理程序和文件。業(yè)主負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。綜上，業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力。二是管理“幅度寬、困難多、風(fēng)險(xiǎn)大”。在大型項(xiàng)目中，業(yè)主直接管理承包商太多，管理跨度太大，項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難；協(xié)調(diào)界面較多、流程冗長(zhǎng)，容易造成混亂和項(xiàng)目失控現(xiàn)象；容易發(fā)生責(zé)任不清、執(zhí)行效率低的情況；產(chǎn)生較多的變更簽證，增加投資和管理難度；業(yè)主需要承擔(dān)質(zhì)量、安全、投資等較多的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）組織架構(gòu)。針對(duì)該管理模式的特點(diǎn)，比較合理的管理架構(gòu)為設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理及各個(gè)專業(yè)組，即項(xiàng)目經(jīng)理及七大經(jīng)理（設(shè)計(jì)經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、安全經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、生產(chǎn)準(zhǔn)備經(jīng)理）的管理架構(gòu)。由于在E+P+C管理模式下，業(yè)主需協(xié)調(diào)并決策的事項(xiàng)較多，可在自身專業(yè)能力較弱環(huán)節(jié)聘請(qǐng)項(xiàng)目管理人員或者PMC（技術(shù)服務(wù)）團(tuán)隊(duì)[5]。

（3）職責(zé)內(nèi)容。一是項(xiàng)目經(jīng)理。全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目組的各項(xiàng)管理工作，以及與政府行政主管部門協(xié)調(diào)相關(guān)事項(xiàng)。對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資進(jìn)行全面管理和控制，承擔(dān)直接管理責(zé)任。二是專業(yè)經(jīng)理。具體職責(zé)是負(fù)責(zé)各項(xiàng)管理工作的具體執(zhí)行，保證項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資等完成目標(biāo)，對(duì)各承包商進(jìn)行監(jiān)察和考核。三是項(xiàng)目管理公司。配合專業(yè)經(jīng)理執(zhí)行各項(xiàng)具體工作，無(wú)項(xiàng)目決策權(quán)限。

2.3?合理且高效的項(xiàng)目管理架構(gòu)

一是架構(gòu)簡(jiǎn)單;二是職責(zé)清晰;三是管理人員要有積極的態(tài)度和高度的責(zé)任心。其中，最關(guān)鍵的是各個(gè)崗位管理人員的態(tài)度和責(zé)任心，往往項(xiàng)目組建了完備的管理架構(gòu)，明確了相應(yīng)崗位職責(zé)，但由于具體管理人員的不盡責(zé)等原因?qū)е鹿こ踢M(jìn)度滯后、投資增加、出現(xiàn)安全事故、出現(xiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題等情況。

3?調(diào)查對(duì)象的主要情況

3.1?建設(shè)模式情況

經(jīng)調(diào)查，某年度，某國(guó)有企業(yè)推進(jìn)重點(diǎn)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目共27項(xiàng)，其中5項(xiàng)中交、7項(xiàng)正在實(shí)施、3項(xiàng)準(zhǔn)備開(kāi)工、12項(xiàng)處于前期階段。下述項(xiàng)目是文章重點(diǎn)調(diào)研內(nèi)容。

3.2?管理情況

經(jīng)調(diào)查，某國(guó)有企業(yè)重點(diǎn)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目由公司層面統(tǒng)籌安排，二級(jí)單位分管廠長(zhǎng)或者工程實(shí)施管理部門分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，配備項(xiàng)目副經(jīng)理、HSSE經(jīng)理、生產(chǎn)準(zhǔn)備經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、物采經(jīng)理、施工經(jīng)理，組建了完備的項(xiàng)目組，小型固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目由各生產(chǎn)單位自行組織。各單位以裝置/車間為責(zé)任單位，充分協(xié)調(diào)施工組織、材料物資、人力資源、生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面，較為順利推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。

本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各單位在推進(jìn)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目過(guò)程中牢牢樹(shù)立“安全職責(zé)屬地化”意識(shí)，并在票證管理、屬地監(jiān)護(hù)管理、施工時(shí)間、生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面不斷統(tǒng)籌優(yōu)化。一是持續(xù)踐行“安全從設(shè)計(jì)開(kāi)始”項(xiàng)目安全管理理念，將安全管理要求融入項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程。二是持續(xù)加強(qiáng)與專業(yè)部門聯(lián)動(dòng)，多渠道多方式確保項(xiàng)目問(wèn)題“不過(guò)夜”。三是持續(xù)強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)和生產(chǎn)組織同步推進(jìn)，保持好“邊建設(shè)、邊生產(chǎn)”狀態(tài)。四是持續(xù)研究項(xiàng)目管理改進(jìn)措施，不斷在實(shí)踐過(guò)程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成項(xiàng)目管理“教科書”。五是積極應(yīng)對(duì)施工資源緊張，持續(xù)加強(qiáng)人員力量組織，推廣實(shí)踐新技術(shù)、新方法，為項(xiàng)目建設(shè)提供基礎(chǔ)保障；同時(shí)，敢于打破常規(guī)，為保穩(wěn)定、創(chuàng)效好項(xiàng)目不斷優(yōu)化推進(jìn)方案。

4?實(shí)踐中的矛盾和不足

4.1?工程項(xiàng)目管理組織架構(gòu)不明晰

（1）項(xiàng)目組與技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)界面不清。經(jīng)調(diào)查，目前該企業(yè)重點(diǎn)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目均采用了“業(yè)主+PMC（技術(shù)服務(wù)）+E+P+C（或EPC）+監(jiān)理”主要建設(shè)管理模式，其中PMC（技術(shù)服務(wù)）長(zhǎng)期由1家外部公司承攬，技術(shù)服務(wù)合同明確的“服務(wù)團(tuán)隊(duì)人員職責(zé)”與公司“項(xiàng)目組崗位職責(zé)”重合。如技術(shù)服務(wù)合同列示的“技術(shù)服務(wù)方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制《項(xiàng)目管理手冊(cè)》《HSSE管理計(jì)劃》《質(zhì)量計(jì)劃》《項(xiàng)目實(shí)施階段總體進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃》《項(xiàng)目實(shí)施年度計(jì)劃》《項(xiàng)目實(shí)施季度計(jì)劃》”等20項(xiàng)內(nèi)容與項(xiàng)目組崗位職責(zé)中“公司項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目管理手冊(cè)、實(shí)施階段總體進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、HSSE管理計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃，負(fù)責(zé)項(xiàng)目年度投資計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃的編制”19項(xiàng)職責(zé)高度重合，易導(dǎo)致技術(shù)服務(wù)方與項(xiàng)目經(jīng)理履職交叉，管理界面不清。

（2）?項(xiàng)目組過(guò)多依賴外部力量，自身管理水平未得到明顯提升。經(jīng)調(diào)查，PMC（技術(shù)服務(wù)）方承擔(dān)本次調(diào)查項(xiàng)目組中的項(xiàng)目副經(jīng)理占比50%、控制經(jīng)理占比71.43%、質(zhì)量經(jīng)理占比88.89%、施工經(jīng)理占比60%、設(shè)計(jì)經(jīng)理占比50%。同時(shí)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)該企業(yè)下發(fā)的成立項(xiàng)目組通知文件中附上的《項(xiàng)目組崗位職責(zé)》未列明“設(shè)計(jì)副經(jīng)理”“控制工程師”等由PMC（技術(shù)服務(wù)）方人員擔(dān)任項(xiàng)目組成員的崗位職責(zé)。部分項(xiàng)目于《管理改進(jìn)方案》下發(fā)后重新調(diào)整項(xiàng)目組成員，設(shè)計(jì)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理仍為PMC（技術(shù)服務(wù)）方人員，不符合《管理改進(jìn)方案》要求；同時(shí)，PMC方人員擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目副經(jīng)理、控制副經(jīng)理、施工副經(jīng)理、安全副經(jīng)理、設(shè)計(jì)副經(jīng)理、電氣工程師、安全工程師、項(xiàng)目秘書。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本、費(fèi)用沒(méi)有“一本賬”理念，概算的控制、費(fèi)用的發(fā)生、變更的落實(shí)均依賴PMC（技術(shù)服務(wù)）方人員、施工單位；詢問(wèn)調(diào)查項(xiàng)目相關(guān)情況基本依賴外單位人員說(shuō)明解釋；尤其是在竣工決算過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目組專業(yè)經(jīng)理無(wú)法準(zhǔn)確提供調(diào)概、變更、材料核銷等資料。

4.2?項(xiàng)目組重要成員履職不到位

（1）部分項(xiàng)目組成員未能較好履職。通過(guò)檢查本次調(diào)查的8個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目例會(huì)紀(jì)要，結(jié)合項(xiàng)目組中項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理及設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)3個(gè)主要專業(yè)經(jīng)理例會(huì)出勤率情況發(fā)現(xiàn)，大部分項(xiàng)目經(jīng)理均能親自主持項(xiàng)目例會(huì)，協(xié)調(diào)推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展；工程實(shí)施管理部門能夠保持較高出勤率（76%～100%）；設(shè)計(jì)經(jīng)理在本次調(diào)查的項(xiàng)目例會(huì)出勤率較低的有：D廠0%、F廠0%、A廠2.5%、E廠20.51%，且出勤率較高基本為PMC（技術(shù)服務(wù)）方作為設(shè)計(jì)經(jīng)理的人員；物采經(jīng)理在本次調(diào)查的項(xiàng)目例會(huì)出勤率普遍很低：F廠0%、G廠0%、C廠3%、A廠5%、D廠7.41%；PMC（技術(shù)服務(wù)）方派出人員作為項(xiàng)目副經(jīng)理，基本能夠保持較高出勤率，但是D廠項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，副經(jīng)理出勤率僅為44.44%，出勤率較低，未能很好的履職。

經(jīng)調(diào)查，屬地單位負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目經(jīng)理利用項(xiàng)目例會(huì)機(jī)制推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，工程實(shí)施管理部門作為項(xiàng)目協(xié)調(diào)員較好參與到項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，但設(shè)計(jì)、采購(gòu)普遍沒(méi)有參與融入項(xiàng)目例會(huì)重要機(jī)制中一起協(xié)調(diào)推動(dòng)工作。

（2）PMC（技術(shù)服務(wù)）方未能較好履職。PMC服務(wù)方安排同一人員于同一時(shí)間段在不同項(xiàng)目擔(dān)任職務(wù)，工作嚴(yán)重交叉，無(wú)法保證其正常履職，工作效率受到影響。部分項(xiàng)目組成立文件中PMC（技術(shù)服務(wù)）方人員名單和實(shí)際人員不一致，未見(jiàn)變更人員申請(qǐng)。經(jīng)調(diào)查，B廠B項(xiàng)目和D廠D項(xiàng)目，該企業(yè)下發(fā)的組建項(xiàng)目組文件中質(zhì)量經(jīng)理、安全副經(jīng)理、施工經(jīng)理與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際人員不符。

4.3?項(xiàng)目組對(duì)技術(shù)服務(wù)履職考核不嚴(yán)格

經(jīng)調(diào)查，PMC（技術(shù)服務(wù)）合同明確了“計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理、招投標(biāo)、合同管理、投資控制管理”“設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、總結(jié)及驗(yàn)收管理”“施工與進(jìn)度管理”等服務(wù)內(nèi)容以及相應(yīng)責(zé)任追究考核細(xì)則，對(duì)工程項(xiàng)目存在的超概算、超進(jìn)度、安全、質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)對(duì)技術(shù)服務(wù)方進(jìn)行相應(yīng)的考核。多年來(lái)該公司固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目存在的“超概算、超工期”現(xiàn)象以及發(fā)生安全事故，工程實(shí)施管理部門要求項(xiàng)目部對(duì)技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)肅考核，但項(xiàng)目組并未對(duì)PMC（技術(shù)服務(wù)）方人員進(jìn)行考核處罰，如某項(xiàng)目出現(xiàn)安全事故、超工期等現(xiàn)象，未對(duì)PMC（技術(shù)服務(wù)）服務(wù)方進(jìn)行考核，不利于提高PMC（技術(shù)服務(wù)）方人員深入?yún)⑴c項(xiàng)目各環(huán)節(jié)管理的嚴(yán)肅性；也反映出項(xiàng)目組對(duì)技術(shù)服務(wù)工作質(zhì)量監(jiān)管不到位。

4.4?項(xiàng)目組對(duì)工程項(xiàng)目余料管理不到位

重點(diǎn)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目工程余料通常存在兩種情況：一是在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中由于設(shè)計(jì)變更引起的使用物資變化而導(dǎo)致的已采購(gòu)物資不再使用。二是在項(xiàng)目建成后存在的工程節(jié)余物資。經(jīng)調(diào)查，D廠D項(xiàng)目因設(shè)計(jì)變更引起的未用物資，未及時(shí)辦理退庫(kù)或處置手續(xù)，增加了后期結(jié)算時(shí)甲供材核銷工作時(shí)間與難度；項(xiàng)目組未嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目余料管理要求，對(duì)該項(xiàng)目余料控制、余料清理、余料實(shí)物回收、應(yīng)退余料數(shù)量核定、余料處置各環(huán)節(jié)管控不嚴(yán)。

5?改進(jìn)提升的思路和措施

5.1?近期強(qiáng)化規(guī)范履職，盡快推進(jìn)固定資產(chǎn)項(xiàng)目管理改進(jìn)方案落實(shí)落地

（1）建立“雙超”預(yù)警機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注“超工期、超概算”現(xiàn)象，針對(duì)特殊事項(xiàng)及時(shí)預(yù)警，向規(guī)劃部門、工程實(shí)施管理部門報(bào)告，做好分析；規(guī)劃、工程實(shí)施管理部門要對(duì)推動(dòng)不力“超工期”、管控不力“超概算”現(xiàn)象嚴(yán)肅考核，切實(shí)提高項(xiàng)目推進(jìn)嚴(yán)肅性，有效解決“雙超”習(xí)以為常項(xiàng)目建設(shè)狀態(tài)[6]。

（2）強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)經(jīng)理履職。項(xiàng)目經(jīng)理要進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目組織統(tǒng)籌，切實(shí)投入精力，做實(shí)項(xiàng)目組，強(qiáng)化專業(yè)經(jīng)理履職盡責(zé)；同時(shí)，研究提高項(xiàng)目例會(huì)效率的方法，會(huì)前擬定議題或者需要協(xié)調(diào)解決問(wèn)題，盡量讓專業(yè)職能部門、專業(yè)經(jīng)理到會(huì)有準(zhǔn)備、有回應(yīng)、有落實(shí)。由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目組對(duì)專業(yè)部門定性考核，月度、年度排序，反向促進(jìn)項(xiàng)目組考核專業(yè)部門，提升績(jī)效引導(dǎo)作用發(fā)揮。

（3）強(qiáng)化考核執(zhí)行落實(shí)嚴(yán)肅性。項(xiàng)目組、規(guī)劃部門、工程實(shí)施管理部門應(yīng)充分結(jié)合項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等控制要素對(duì)技術(shù)服務(wù)履職情況進(jìn)行回顧考核，嚴(yán)格落實(shí)技術(shù)服務(wù)合同條款；強(qiáng)化考勤及履職管理，從任職資格、履職要求等方面強(qiáng)化全過(guò)程管理與檢查，將管理由合同履約管理向“過(guò)程管理＋履約管理”轉(zhuǎn)變，暢通人員日?？己藱C(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)只要現(xiàn)場(chǎng)有作業(yè)就必須有安全管理人員的要求，探索管理人員“黑名單”標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)服務(wù)人員的考評(píng)，提升服務(wù)質(zhì)量[7]。

（4）強(qiáng)化工程項(xiàng)目物資管理。項(xiàng)目組要切實(shí)履行職責(zé)，做好工程余料分析，及時(shí)安排退庫(kù)等處置措施，追溯物資管理責(zé)任，盡可能減少項(xiàng)目損失。

5.2?中期展現(xiàn)實(shí)踐成效，有力促進(jìn)公司形成良好項(xiàng)目管理文化以及強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍

（1）強(qiáng)化人才隊(duì)伍培養(yǎng)。綜合考慮項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、工作狀態(tài)、人選接續(xù)等因素，加強(qiáng)從事工程項(xiàng)目管理年輕人才培養(yǎng)，參與項(xiàng)目管理實(shí)踐的同時(shí)，加大培訓(xùn)力度，鼓勵(lì)考取建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、安全工程師、咨詢工程師等資質(zhì)，通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐更加科學(xué)合理的工作方法，為企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目?jī)?chǔ)備人才、高效建設(shè)提供支撐。

（2）加快推進(jìn)信息管理系統(tǒng)應(yīng)用。規(guī)劃部門應(yīng)牽頭研究推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)行，爭(zhēng)取在全公司上線投用，通過(guò)信息流轉(zhuǎn)，顯化項(xiàng)目問(wèn)題，及時(shí)預(yù)警，降低屬地單位、管理部門壁壘，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；同時(shí)，可以引入前期分析、項(xiàng)目管理和后期評(píng)估中需要使用的先進(jìn)工具方法，促進(jìn)提升精細(xì)化管理能力[8]。

（3）關(guān)注屬地單位自主控制的項(xiàng)目管理工作。各屬地單位應(yīng)組織籌劃廠控項(xiàng)目前期，參照固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理要求，結(jié)合各項(xiàng)目特點(diǎn)，積極向規(guī)劃部門、工程實(shí)施管理部門溝通落實(shí)必要的管理措施，確保各類項(xiàng)目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

5.3?遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，全力發(fā)揮工程項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)效益優(yōu)化的貢獻(xiàn)

（1）切實(shí)發(fā)揮各類工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式優(yōu)勢(shì)和作用。工程實(shí)施管理部門應(yīng)組織項(xiàng)目屬地單位，在“做實(shí)項(xiàng)目組”的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類項(xiàng)目特點(diǎn)和要求，科學(xué)確定項(xiàng)目建設(shè)模式（EPC或E+P+C），并充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和實(shí)效，真正從源頭高效推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。

（2）推進(jìn)項(xiàng)目前期組建“項(xiàng)目準(zhǔn)備組”。規(guī)劃管理部門應(yīng)全力協(xié)助項(xiàng)目屬地單位成立準(zhǔn)備組，進(jìn)一步顯化行政許可、設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工組織難點(diǎn)，做深設(shè)計(jì)和策劃深度，為做實(shí)項(xiàng)目組、打造強(qiáng)有力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)奠定良好基礎(chǔ)。

（3）樹(shù)立早投用早創(chuàng)效理念。國(guó)有企業(yè)要全面樹(shù)立“今天的投資就是明天成本”觀念，一方面在前期嚴(yán)把關(guān)、嚴(yán)培訓(xùn)，與屬地單位形成統(tǒng)一意見(jiàn)，明確項(xiàng)目建設(shè)各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；另一方面要嚴(yán)考核，充分利用信息平臺(tái)實(shí)施管控，對(duì)長(zhǎng)期停滯項(xiàng)目、推動(dòng)不前項(xiàng)目分析原因，提出考核意見(jiàn)。

6?結(jié)語(yǔ)

鑒于固定資產(chǎn)投資管理客觀上存在工作周期長(zhǎng)、涉及專業(yè)廣、參與人員多，且政府部門、上級(jí)部門審核審批要求高、時(shí)間長(zhǎng)，獲得批準(zhǔn)后項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度緊、交叉工作多等特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)在堅(jiān)守依法合規(guī)的前提下，不斷增強(qiáng)投資發(fā)展工作的計(jì)劃性和前瞻性，不斷完善投資與工程管理的職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，不斷加強(qiáng)工作中的理解、補(bǔ)臺(tái)和溝通協(xié)調(diào)，全力推動(dòng)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目發(fā)揮應(yīng)有的效益和效能。

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［作者簡(jiǎn)介］魏善清（1970—），女，江蘇南京人，工程投資審計(jì)高級(jí)專家，高級(jí)工程師，現(xiàn)任職于中國(guó)石化集團(tuán)有限公司審計(jì)中心。