劉星

摘要：目前，我國財產(chǎn)保險市場規(guī)模逐年擴大，市場競爭激烈，保險公司之間的差異化競爭越來越明顯。市場規(guī)模的增加、競爭的加劇，對財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營管理方面提出了更高的要求，而全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的重要的管理工具，但在我國一些財產(chǎn)保險公司尤其中小型公司中卻沒有充分予以重視，導(dǎo)致預(yù)算目標不能落地，經(jīng)營發(fā)展偏移戰(zhàn)略軌道，保險業(yè)務(wù)與財務(wù)管理不能有機結(jié)合，進而導(dǎo)致業(yè)財管理上出現(xiàn)偏差、不能充分發(fā)揮效益貢獻，增加了保險公司的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。因此本文基于全面預(yù)算管理的意義、目前財險公司普遍存在的問題，深入剖析并提出建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財產(chǎn)保險公司；應(yīng)用

財產(chǎn)保險公司基于行業(yè)的特殊性，在業(yè)務(wù)發(fā)展、成本控制、資源配置以及績效考核等方面都有嚴格的要求和規(guī)范。而全面預(yù)算管理做為保險公司內(nèi)部控制及提升管理水平的重要手段，可以以結(jié)果為導(dǎo)向，加強成本管控、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，緊隨戰(zhàn)略發(fā)展目標、切實提升核心競爭力。

一、全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司中應(yīng)用的意義和作用

縱覽財產(chǎn)保險行業(yè)，面對嚴監(jiān)管、新形勢、競爭主體的涌入、市場布局的分割、產(chǎn)品渠道的細化，主體之間競爭激聚，尤其中小財產(chǎn)險公司的發(fā)展處境異常艱難。如何突破老三家（平安/人保/太平洋）在市場中駐足且能把握盈利，需要各家財險公司要深化財產(chǎn)保險供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以專業(yè)化供給引導(dǎo)高質(zhì)量需求，通過精細化、集約化運營管理，優(yōu)化要素配置，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整、降本增效、提高質(zhì)效，而這些必須通過企業(yè)全面預(yù)算管理才可落實達成。

所謂的全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預(yù)定期內(nèi)的投、融資活動、日常經(jīng)營活動、財務(wù)表現(xiàn)等總體預(yù)測與管理。它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法，是把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標以及資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。而財產(chǎn)保險公司，基于經(jīng)營模式的特殊性，推行并運用全面預(yù)算管理，對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展有著不可替代的作用。首先，全面預(yù)算管理是圍繞著公司整體戰(zhàn)略目標，細化并分解至各級機構(gòu)，讓戰(zhàn)略目標落地可行且具體化、量化，成為全員共同努力的目標和共同遵守的行為規(guī)范，這是一種對未來的規(guī)劃。其次，全面預(yù)算管理便于經(jīng)營管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，是及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時糾正偏差的工具，是強化內(nèi)部控制的重要手段；再次，基于財產(chǎn)保險公司的特殊性，全面預(yù)算管理可以以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)合經(jīng)濟效益原則，最大程度地優(yōu)化財務(wù)資源，合理地進行機構(gòu)之間的資源傾斜。最后，全面預(yù)算管理中的考核評價，如KPI指標的考核方式，是財產(chǎn)保險公司績效管理的重要組成部分，它使考核更趨于公平，有利于公司上下基于相同的目標，維持長期、良好、有序地發(fā)展?？偠灾?，全面預(yù)算管理涵蓋了保險公司經(jīng)營活動的各個方面，它能夠讓財產(chǎn)保險公司結(jié)合市場研判讓經(jīng)營決策者通過統(tǒng)一籌劃、目標設(shè)置、預(yù)算管控制定預(yù)算期內(nèi)的發(fā)展方向及措施、合理地優(yōu)化資源配置、全方位地成本把控來保障保險公司經(jīng)營目標的達成。

二、全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司應(yīng)用存在的問題

（一）認識不到位

對于全面預(yù)算管理的認識不足，使其作用難以發(fā)揮。認為全面預(yù)算管理，是財務(wù)預(yù)算，甚至是財務(wù)部的預(yù)算。從領(lǐng)導(dǎo)決策層面未予正確認識、未給予支持保障。業(yè)務(wù)部門找業(yè)務(wù)、財務(wù)部門編預(yù)算，目標不統(tǒng)一、信息口徑不一致，業(yè)財難以融合，對經(jīng)營發(fā)展不利。

（二）預(yù)算編制不合理

1.沒有充分調(diào)研市場、競爭對手、沒有合理優(yōu)化資源

預(yù)算的制定，不僅要反映出未來的收入與規(guī)模，更是資源優(yōu)化配置的一種提前預(yù)判。而一些財產(chǎn)保險公司并沒有充分地去調(diào)研市場、摸清市場、細分市場，在預(yù)算編制時沒有在優(yōu)質(zhì)、專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)資源的充分傾斜，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，后期執(zhí)行時，才發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的紕漏，預(yù)算指標不能達成。

2.沒有緊盯企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算方向跑偏

保費及成本目標拍板而定，目標浮于空中，不能落地。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的奠基石，而全面預(yù)算管理則需是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，它應(yīng)遵從于戰(zhàn)略的指引，預(yù)算制定的各版塊、細化的各項指標，都要能夠與戰(zhàn)略發(fā)展相一致，否則如何能夠體現(xiàn)做什么？能夠達到什么樣的績效？

3.過于依賴財務(wù)歷史數(shù)據(jù)，偏移經(jīng)營發(fā)展

沒有充分剖析以往年度財務(wù)及業(yè)務(wù)發(fā)展方面差異、問題導(dǎo)向、經(jīng)營達成情況。僅就數(shù)據(jù)做數(shù)，缺乏數(shù)據(jù)定義的標準化，脫離實際經(jīng)營，脫離整個經(jīng)營活動完整的價值鏈，很難體現(xiàn)出預(yù)算的管理職能。

4.全面預(yù)算并非“全面”，編制分解留有死角

一是參與人員不全面，財產(chǎn)保險公司的部門設(shè)立繁多，尤其業(yè)務(wù)部門人員對于預(yù)算參與的積極性和主動性不強，一些后線部門甚至不參與到預(yù)算編制的項目中，整體參與編制集中在財務(wù)條線隊伍。二是過程不全面，整體預(yù)算的編制過程是從上而下、從下而上、上下結(jié)合的整體長鏈條項目，強調(diào)的是過程與結(jié)果控制的均衡性。它涉及經(jīng)營前端的保險業(yè)務(wù)市場預(yù)判與拓展方向、經(jīng)營過程中的制度建設(shè)與內(nèi)控體制的建立、經(jīng)營后端財務(wù)、人事等職能部門的作用發(fā)揮等等，制度跟不上、內(nèi)控不合規(guī)、過程不追蹤這些會讓鏈條不完整，預(yù)算編制浮于形式。三是預(yù)算指標不全面，預(yù)算編制應(yīng)該是各項業(yè)務(wù)流程指標的匯總，不僅僅涉及財務(wù)報表上的收入、成本與利潤指標，也會涉及到可潛在轉(zhuǎn)化為財務(wù)量性指標的銷售人力率、低產(chǎn)能人員清理率、價值續(xù)保率、未決金額存量、非車有效增員等等，這些都是影響財險保險公司經(jīng)營效益的關(guān)鍵性指標，但卻因財務(wù)報表未于體現(xiàn)，嘗嘗被忽視。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位

重編制輕執(zhí)行，是目前財產(chǎn)保險公司預(yù)算工作中普遍存在的問題。預(yù)算下達了，如何執(zhí)行？執(zhí)行效果？后續(xù)跟蹤？似乎并不如編制預(yù)算時那么轟轟烈烈，最終歸口與財務(wù)部門，由財務(wù)部門負責(zé)執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。受于工作的局限性，財務(wù)部更多地是從數(shù)據(jù)層面，把保費預(yù)算目標做為底線、把成本預(yù)算目標做為上限。相反，業(yè)務(wù)部門，則扛成本預(yù)算目標做為上線，“有額度就花光”、“月底/年底集中報銷用光”，業(yè)財觸發(fā)點不同、矛盾激化、部門之間扯皮，大大影響企業(yè)管理效率。

（四）獎懲措施不到位

預(yù)算制定與最終達成結(jié)果評價考核力度不到位，即全面預(yù)算與績效管理沒有真正做到有機融合。怎樣考核？獎懲是否到位？能否真正起到激勵成效，最終促成預(yù)算目標的達成。這亦是目前財險公司老大難的問題，合理且明晰的獎懲措施，是全面預(yù)算達成的關(guān)鍵，可以為企業(yè)經(jīng)營達成保駕護航。

三、全面預(yù)算管理的建議

（一）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于組織

一個完整的預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理可以切實推行的根本。財產(chǎn)保險公司內(nèi)部應(yīng)建立完整的預(yù)算組織架構(gòu)。要設(shè)立預(yù)算管理委員會來全面負責(zé)單位的預(yù)算管理工作，負責(zé)總協(xié)調(diào)與監(jiān)督，而董事會是預(yù)算總決策機構(gòu)，各級機構(gòu)單位屬于責(zé)任中心，是預(yù)算預(yù)測編制與執(zhí)行的主體?；谪敭a(chǎn)保險公司組織架構(gòu)的特殊性，應(yīng)明確各級機構(gòu)與部門在全面預(yù)算管理中的職責(zé)界定，要能積極參與全流程管理。而財務(wù)部門要發(fā)揮強有力的作用，不僅負責(zé)上傳下達的工作，也是預(yù)算編制、執(zhí)行跟蹤、考核評價、制度制定的牽頭部門。應(yīng)樹立財務(wù)與業(yè)務(wù)部門、其他職能部門，是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，全面預(yù)算而非財務(wù)部專屬工作范疇。

（二）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于思考

思考的前提在于“調(diào)研”，沒有調(diào)研，就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有決策權(quán)，尤其是財產(chǎn)保險公司，要能充分調(diào)研市場，做到對保險行業(yè)整體形勢的研判，結(jié)合公司所處的發(fā)展階段、用新發(fā)展理念，與公司戰(zhàn)略、政府期許、股東訴求以及職工利益保持同頻共振，進而體現(xiàn)在預(yù)算編制時合理化評估保費目標與增速、明確自身差異化、專業(yè)化賽道、精耕細作，預(yù)算編制時充分進行成本方面的資源優(yōu)化與傾斜，提升投產(chǎn)比效益。

（三）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于編制

編制的流程和方式方法很重要。全面預(yù)算的編制交叉多維，需要各單位部門在規(guī)定的時限內(nèi)，及時高效地推進完成。一要明確編制時間，年度10月-11月啟動預(yù)算項目比較合宜，12月經(jīng)過公司預(yù)算管理委員會審議后逐級下達經(jīng)營目標。二要掌握編制流程，遵循“二上二下一定”原則?！耙簧稀保合录墮C構(gòu)單位在總部召開預(yù)算啟動會后，由財務(wù)部門牽頭，各部門各條線從下而上上報預(yù)算數(shù)據(jù)；“一下”：總部召集下屬機構(gòu)召開預(yù)算質(zhì)詢會，根據(jù)機構(gòu)上報目標值初定發(fā)年度目標并下發(fā)機構(gòu)；“二上”：下屬機構(gòu)根據(jù)“一下”目標進行業(yè)務(wù)核實，確認能否完成預(yù)算目標，與總部溝通博弈再次上報預(yù)算目標；“二下”：總部根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及下級機構(gòu)的預(yù)期發(fā)展從整體盤子進行研判每個下屬機構(gòu)的年度預(yù)算值；“一定”：預(yù)算目標二定后下屬機構(gòu)確認并簽署目標責(zé)任狀。三編制要充分分析歷史數(shù)據(jù)，緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與目標。任務(wù)分解過程中堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、對標先進、價值導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等原則，各機構(gòu)、各渠道、各部門思想上、行動上要高度保持一致。四要建立機構(gòu)一把手責(zé)任制。全面預(yù)算最后歸口財務(wù)部統(tǒng)籌，但編制的過程中涉及的部門較多且是牽涉公司全局，靠一個部門去統(tǒng)籌、指揮、協(xié)調(diào)，往往力度不大，必須由一把手來進行統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。開展全面預(yù)算管理，公司一把手必須作為預(yù)算組織和管理的第一責(zé)任人，才能切實將預(yù)算管理作為公司的首要工作來抓，全面預(yù)算管理工作才能做為一項長期工程切實發(fā)揮管理質(zhì)效。

（四）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行

保費業(yè)務(wù)目標能否達成預(yù)算，要求業(yè)務(wù)單位要增加大局意識，樹立公司“一盤棋”思想，深耕市場、勇于擔(dān)當(dāng)，自加壓力，敢于爭先，促成目標達成。成本目標能否達成預(yù)算取決于成本的控制，這對于公司經(jīng)營的好壞至關(guān)重要。如何進行成本管控，是全面預(yù)算管理的重中之重，要有效進行成本控制達成預(yù)算，就必須制定詳細的制度規(guī)范，制度體系的建設(shè)與流程梳理乃是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的堅實基礎(chǔ)。比如積極尋找開源降本的渠道和方法等，這些都是要融入全面預(yù)算管理，通過制度化的建立與規(guī)范，促成成本可控、不偏離預(yù)算。具體從操作層面，對于預(yù)算的執(zhí)行要靠事前、事中和事后進行全過程管控。事前：在預(yù)算目標制定后，分月、季、年以及次四維頻度下達預(yù)算額度，從報銷環(huán)節(jié)進行預(yù)算額度的初審或由系統(tǒng)進行預(yù)算的管控。事中：在審核支付流程中增加預(yù)算管理人員的審核，審核費用發(fā)生的真實性、合理性及合規(guī)性。事后：通過月度預(yù)算執(zhí)行表的編制，結(jié)合科目、時間維度的矩陣式管理，分析預(yù)算月度達成情況，是否有超預(yù)算的情況。

（五）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于分析

財產(chǎn)保險公司應(yīng)建立全面預(yù)算管理的分析制度，月度跟蹤各部門關(guān)鍵經(jīng)營指標的梳理與達成，定期檢視內(nèi)部預(yù)算差異、對標行業(yè)差距等亮出問題，剖析內(nèi)外部因素，可以讓公司領(lǐng)導(dǎo)決策層及時掌握公司的預(yù)算執(zhí)行情況，了解經(jīng)營過程中存在的問題，比如，企業(yè)在檢視中發(fā)現(xiàn)車險、財意險或是農(nóng)險保費不達標，可以及時剖析原因，找到發(fā)展瓶頸，從而及時找出應(yīng)對及整改措施，擊破問題確保持續(xù)有效發(fā)展。比如，發(fā)現(xiàn)綜合成本率遠超預(yù)算，要分項分析是日常運營中職場管理不善還是理賠賠付中出現(xiàn)了大案，或者銷售人力率過高，投產(chǎn)比較低等等，及時發(fā)現(xiàn)成本管控的漏洞在哪里。通過預(yù)算管理的分析，有助于領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)合問題及時做出正確的決策判斷，整改措施，有助于領(lǐng)導(dǎo)層及時做出糾正偏差，有助于機構(gòu)的有序良好發(fā)展，各項指標回歸預(yù)算、甚至優(yōu)于預(yù)算。

（六）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于考核

深入預(yù)算過程管控，運用“考核”令牌才能更加聚焦價值貢獻、聚焦目標的達成，才能更好地處理好“優(yōu)”與“差”機構(gòu)的差異化問題。當(dāng)出現(xiàn)業(yè)財矛盾時，亮出“慈不帶兵、義不掌財”的尚方寶劍，壓實責(zé)任，才能更好地強化預(yù)算的剛性執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與考核獎懲制度的掛鉤是必須，要以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或者以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入，則要依靠一定的規(guī)則給予獎勵，反之予以處罰，各單位和部門也繪在自身利益的驅(qū)動下自己做好控制，最終通過考核機制的搭建，形成全面預(yù)算管理的最高境界：不控而控。而考核機制的搭建，要與各機構(gòu)的組織層級相匹配，要可追溯差異的責(zé)任，且要嚴格按照預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行兌現(xiàn)，考核機制不可隨意變更，設(shè)立時就要保證合理性、可執(zhí)行性。

（七）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)

完善的預(yù)算系統(tǒng)的搭建，不僅能解決業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的口徑差異，也是保障全面預(yù)算達成的前提條件。基于財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)流程的特殊性與復(fù)雜性，若系統(tǒng)數(shù)據(jù)混亂，口徑不一，信息不能互通，會導(dǎo)致預(yù)算管理失效。若將龐大的數(shù)據(jù)寄托于人工是不現(xiàn)實性的，也是不可行的。只有通過預(yù)算系統(tǒng)的搭建，才能對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中關(guān)鍵經(jīng)營指標進行在線監(jiān)控與預(yù)警，才能不斷優(yōu)化控制以促成整體經(jīng)營目標達達成。

總之，實施全面預(yù)算管理不是一個新概念，但是在保險行業(yè)尤其是中小型財產(chǎn)保險公司切實推行中卻不是一件簡單的事情，雖然勢在必行，卻實施難度大。這要求單位領(lǐng)導(dǎo)決策層要正確認識全面預(yù)算管理的意義，并大力推行。要牢記公司戰(zhàn)略導(dǎo)向與目標，塑造適合自身企業(yè)發(fā)展的個性化且可適用的預(yù)算管理文化，通過建立健全預(yù)算管理體系，全員、全流程、全方位地參與，來保證全面預(yù)算的準確性、有效性、可執(zhí)行性、可評價性。同時也要借助信息化時代的紅利，提高管理質(zhì)效，堅定信念，以達成企業(yè)預(yù)期的經(jīng)濟效益。

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