原志剛

（廈門(mén)大學(xué)嘉庚學(xué)院 管理學(xué)院，福建 漳州 363105）

一、引言

官僚制為被譽(yù)為“組織理論之父”的德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯（Max Weber）于20 世紀(jì)初創(chuàng)建的行政組織體系，指組織要在合理、合法的基礎(chǔ)上通過(guò)職務(wù)或職位而不是個(gè)人魅力或者世襲地位對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行管理。官僚制的主要特征包括明確的勞動(dòng)分工、權(quán)力等級(jí)制、任用正規(guī)化、規(guī)章制度化、非人格化和職業(yè)化六個(gè)方面。［1］目前不論政府、企業(yè)還是各種團(tuán)體等幾乎所有組織的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)都是官僚制，官僚制已經(jīng)逐步演化成為現(xiàn)代社會(huì)中能夠與市場(chǎng)并重的基本生產(chǎn)機(jī)制。官僚制突破了傳統(tǒng)的順從和克里斯瑪式的人格化依附，以客觀(guān)的形式理性消解了經(jīng)驗(yàn)管理的人治因素，［2］但是由于官僚制本身存在的理想化缺陷和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)前提的有效性問(wèn)題，隨著影響組織內(nèi)外部環(huán)境因素的數(shù)量和動(dòng)態(tài)程度的增加，官僚制在組織運(yùn)行過(guò)程中暴露出越來(lái)越多的弊端，比如勞動(dòng)分工和職業(yè)化產(chǎn)生的部門(mén)本位主義和工作激情下降，權(quán)力等級(jí)導(dǎo)致的信息不對(duì)稱(chēng)所造成的監(jiān)管能力不足和溝通效率低下，權(quán)力過(guò)于集中產(chǎn)生的官僚主義和形式主義，嚴(yán)格、繁瑣的規(guī)章制度對(duì)組織靈活性的影響，非人格化違背人類(lèi)本性不符合現(xiàn)代以人為本的管理理念等。［1］為此很多學(xué)者都在研究如何對(duì)官僚制進(jìn)行改善，比如新公共行政理論主張變革行政部門(mén)的組織精神，利用公共性、民主與公平等主導(dǎo)價(jià)值修正官僚制的效率導(dǎo)向，在工具理性和價(jià)值理性的張力中尋求整合；奧斯本等倡導(dǎo)的新公共管理運(yùn)動(dòng)高舉“摒棄官僚制”的旗幟，主張利用市場(chǎng)原則和工商管理辦法改造政府，包括將照章辦事的過(guò)程導(dǎo)向變?yōu)樽⒅乜?jī)效的結(jié)果導(dǎo)向與顧客導(dǎo)向，以合同雇傭與臨時(shí)雇傭沖擊永久職業(yè)化，以分權(quán)化和放松管制打破官僚等級(jí)制；還有的學(xué)者提出以監(jiān)管的矯正、威懾功能修繕官僚制，控制個(gè)人效用最大化傾向和可能的代理?yè)p失；［2］或者主張通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的扁平化提高溝通效率，采用工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作團(tuán)隊(duì)等方式增加工作的新鮮感，對(duì)下屬授權(quán)實(shí)行參與管理等。除此之外，有人提出了用合作制替代甚至超越官僚制。那么，什么是合作制？合作制能否算是一種新的組織形態(tài)和理論創(chuàng)新？

二、合作制的主要理論觀(guān)點(diǎn)

合作制認(rèn)為，合作制組織是合作行動(dòng)開(kāi)展的載體。［3］既然合作制也認(rèn)同組織是社會(huì)生活的基本途徑和集體行動(dòng)的基本形式，又宣揚(yáng)要取代甚至超越官僚制，那么，本文就從組織和組織管理的相關(guān)概念以及官僚制的特征出發(fā)對(duì)合作制觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行梳理和歸納。

關(guān)于組織目標(biāo)，合作制認(rèn)為官僚制組織成員是在權(quán)衡自身利益的基礎(chǔ)上，為了最終實(shí)現(xiàn)各自的利益而被動(dòng)服從命令或者制度，在官僚制協(xié)作系統(tǒng)中人只是受壓抑的消極的客體，并非出于合作或者從根本上解決政策問(wèn)題的目的開(kāi)展行動(dòng)，官僚制組織各主體在政策執(zhí)行過(guò)程中無(wú)法真正開(kāi)展合作，形成合力解決高度復(fù)雜性的政策問(wèn)題。［4］而每一個(gè)合作制組織中的人們卻不是為了某個(gè)具體的和臨時(shí)性的目標(biāo)而走到一起開(kāi)展共同行動(dòng)，而是建立在共生共在的觀(guān)念之上，出于共生共在的要求開(kāi)展合作。組織中每個(gè)人除了關(guān)注自己的利益，也形成了一種他在性的理念，［5］合作制組織的開(kāi)放性決定了它不會(huì)忽視和排斥組織成員的個(gè)人需求而是會(huì)表現(xiàn)出對(duì)組織成員個(gè)人需求的充分尊重。［5，6］組織成員的個(gè)人需求都會(huì)是正當(dāng)?shù)暮秃侠淼模?］組織成員不可能提出或產(chǎn)生非正當(dāng)性需求的問(wèn)題。因?yàn)樗姆钦?dāng)性需求如果在這一組織中無(wú)法滿(mǎn)足的話(huà)，也就意味著在任何一個(gè)組織中都不可能予以滿(mǎn)足。即便組織成員個(gè)人需求存在非正當(dāng)性的問(wèn)題，組織管理者也會(huì)將其理解成組織所遇到的問(wèn)題。組織成員的需求反映的是組織利益，或者至少是與組織利益一致的。合作制組織的流動(dòng)性可以使組織成員自由做出選擇，在合作行動(dòng)中轉(zhuǎn)化為具有責(zé)任意識(shí)的擁有一定自我管理能力的積極主動(dòng)的行動(dòng)者，［3］自主從事和開(kāi)展他們?cè)敢獠?lè)意為之的工作。即使合作過(guò)程中產(chǎn)生了一定的壓力，他們也樂(lè)于接受甚至渴望這種挑戰(zhàn)，從根本上消除組織的異化，［6］轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)真正的合作行動(dòng)體系。合作既是出于解決人類(lèi)所面臨的一切根本性和重大問(wèn)題的需要，也是一種生活狀態(tài)，是在生存與生活的目的相統(tǒng)一的條件下做出的選擇。［3］

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，合作制認(rèn)為，只要是集體行動(dòng)，就會(huì)包含建構(gòu)性的內(nèi)容，在人的建構(gòu)活動(dòng)中結(jié)構(gòu)化，生成某種結(jié)構(gòu)。就組織設(shè)計(jì)和建構(gòu)的過(guò)程來(lái)看，目標(biāo)和原則是第一位的，然后再去構(gòu)想和設(shè)立組織的粗線(xiàn)條結(jié)構(gòu)，在結(jié)構(gòu)的軸線(xiàn)或框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員和事項(xiàng)的安排。只是合作制組織結(jié)構(gòu)與官僚制組織的線(xiàn)性結(jié)構(gòu)不同，是在合作場(chǎng)域中開(kāi)展行動(dòng)的，消解了官僚制組織中心和邊緣的區(qū)分形成的一種去中心化的、靈活的和富有彈性的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。［6］合作制組織中的組織和部門(mén)都不是穩(wěn)定的存在狀態(tài)，組織模式與政策流程沒(méi)有固定的結(jié)構(gòu)與形式，而是順應(yīng)解決政策問(wèn)題的需要進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整和演變，具有多種組織形態(tài)，［3］是一個(gè)消除了霸權(quán)和傲慢的合作平臺(tái)，一種以“流態(tài)”的形式出現(xiàn)的“非結(jié)構(gòu)化”的行動(dòng)體系。［6］與官僚制組織用規(guī)范來(lái)制約行動(dòng)不同，合作制組織中行動(dòng)是第一位的，規(guī)范退居二線(xiàn)，規(guī)范存在的意義僅在于為行動(dòng)提供支持和保障。［4］越是無(wú)定形的組織形式，越是結(jié)構(gòu)化程度低的組織，越能夠更好地適應(yīng)高度復(fù)雜性的社會(huì)環(huán)境。［3］

關(guān)于勞動(dòng)分工，合作制先是認(rèn)為任務(wù)的整體性決定了任務(wù)無(wú)法細(xì)分為各項(xiàng)工作，無(wú)法通過(guò)工作崗位的分工協(xié)作方式承擔(dān)任務(wù)，而需要行動(dòng)者以整體形式直接承擔(dān)任務(wù)。然后又認(rèn)為合作制組織作為一個(gè)非控制導(dǎo)向的組織，并不意味著取締分工協(xié)作，只是要求通過(guò)合作理念的植入打破組織運(yùn)行機(jī)制的僵化，賦予分工協(xié)作以充分的靈活性。［5］組織內(nèi)部的分工不是為了實(shí)現(xiàn)秩序和有效管理，而是出于合作的目的。［3］組織不再設(shè)置嚴(yán)格意義上的部門(mén)，而是根據(jù)合作的需要進(jìn)行靈活地組合或者拆分，［3］在共同承擔(dān)任務(wù)的合作行動(dòng)中，不強(qiáng)化組織成員的專(zhuān)業(yè)差異，不因?yàn)槌蓡T間的專(zhuān)業(yè)不同而將他們安置在不同的崗位上，而是根據(jù)任務(wù)和合作行動(dòng)的要求及組織成員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能隨時(shí)調(diào)整組織成員的角色。［5］因?yàn)榉止づc協(xié)作是為了達(dá)成合作的目的，所以部門(mén)之間的協(xié)同行動(dòng)不再是一個(gè)問(wèn)題。［3］

關(guān)于權(quán)力等級(jí)，合作制一方面認(rèn)為，官僚制組織的科層結(jié)構(gòu)是權(quán)力得以生成的土壤，高度復(fù)雜性和高度不確定性的社會(huì)系統(tǒng)具有開(kāi)放性，在某種意義上并無(wú)明確和嚴(yán)格的邊界，一切外部影響因素都處于同它的構(gòu)成要素之間的互動(dòng)和聯(lián)動(dòng)之中，因而社會(huì)系統(tǒng)是不穩(wěn)定的，無(wú)法建立起穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，不可能生成層級(jí)，因而也就不可能生成權(quán)力。當(dāng)組織決策不是由個(gè)人而是由群體做出時(shí)，就開(kāi)始出現(xiàn)決策組成員之間是否平等的問(wèn)題；唯有組織具有充分的開(kāi)放性，才能保證組織成員的地位平等。［5］合作制組織是在無(wú)法生成權(quán)力的條件下形成的集體行動(dòng)系統(tǒng)，不存在任何權(quán)威和控制。組織資源的分配是根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)而非由組織的領(lǐng)導(dǎo)者決定的，組織成員基本上不會(huì)因?yàn)橘Y源的因素被中心化或邊緣化。但是另一方面又認(rèn)為，假如合作制組織中也存在著權(quán)力的話(huà)，權(quán)力與人的聯(lián)系也是臨時(shí)性和偶然性的。［6］合作制組織在決策過(guò)程中不存在競(jìng)爭(zhēng)和妥協(xié)。［3］組織層級(jí)可能會(huì)繼續(xù)存在，但存在的意義不是為了自上而下地進(jìn)行組織控制，而只是出于合作的目的保留下來(lái)的分工標(biāo)志。［4］決策權(quán)從管理者向一線(xiàn)工作者轉(zhuǎn)移，經(jīng)理、主管和領(lǐng)導(dǎo)者的角色從控制者和權(quán)力象征向激勵(lì)器、催化劑、啦啦隊(duì)長(zhǎng)和輔導(dǎo)者進(jìn)行轉(zhuǎn)變。［3］

關(guān)于組織環(huán)境，合作制首先認(rèn)為官僚制組織在層級(jí)、職能以及其他結(jié)構(gòu)方面存在嚴(yán)整的邊界，把人員、任務(wù)、流程分割開(kāi)來(lái)，必然是封閉的，無(wú)法適應(yīng)高度復(fù)雜性和高度不確定性的社會(huì)，被置于高度復(fù)雜性和高度不確定性條件下的組織中越來(lái)越多的任務(wù)是隨機(jī)出現(xiàn)的，以至組織無(wú)法為自己設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)。［5］而合作制組織追求合作，放棄了一切固化的、規(guī)范的、普適性的追求，打破所有邊界實(shí)現(xiàn)開(kāi)放。出于信息和資源整合的需要，組織之間的壁壘消失，信息穿透組織、層級(jí)和部門(mén)在合作制組織中無(wú)礙地流動(dòng)，和其他流動(dòng)性資源在組織成員、部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)行動(dòng)中發(fā)揮更加充分的作用。交流與溝通不再被任何層級(jí)、任何部門(mén)所封鎖和壟斷，消除政策過(guò)程中排斥與差異性對(duì)待，是一個(gè)不但在組織內(nèi)部無(wú)界，而且組織與環(huán)境之間也無(wú)界，具有充分開(kāi)放性的無(wú)邊界的行動(dòng)過(guò)程和組織形式。［3-5］但是反過(guò)來(lái)又說(shuō)，無(wú)邊界并非是組織就不存在任何邊界，事實(shí)上一個(gè)組織必然會(huì)存在邊界，開(kāi)放的組織也會(huì)有邊界。合作制組織在合作行動(dòng)展開(kāi)的過(guò)程中會(huì)在客觀(guān)上存在著某種邊界，只是組織成員并不會(huì)擁有邊界意識(shí)。［3，5］

綜上所述，合作制觀(guān)點(diǎn)存在諸多矛盾無(wú)法自圓其說(shuō)，比如一方面承認(rèn)組織成員個(gè)人利益和組織利益的存在，另一方面卻把合作而非利益作為組織成員和組織追求的目標(biāo)，并且認(rèn)為組織成員的個(gè)人需求都是正當(dāng)合理的，非正當(dāng)合理的需求任何組織都不能夠滿(mǎn)足，這顯然過(guò)于絕對(duì)和不符合客觀(guān)事實(shí)；一方面認(rèn)為從組織設(shè)計(jì)和建構(gòu)的過(guò)程來(lái)看目標(biāo)和原則是第一位的，另一方面又認(rèn)為每一個(gè)合作制組織中的人們不是為了某個(gè)具體的和臨時(shí)性的目標(biāo)而走到一起的；一方面認(rèn)為組織基于集體行動(dòng)的需要會(huì)產(chǎn)生某種組織結(jié)構(gòu)，另一方面又認(rèn)為合作制組織是非結(jié)構(gòu)化的流態(tài)的行動(dòng)體系；一方面認(rèn)為任務(wù)的整體性決定了無(wú)法進(jìn)行勞動(dòng)分工，一方面又承認(rèn)合作制組織并不意味著取締勞動(dòng)分工；一方面認(rèn)為開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)不可能產(chǎn)生權(quán)力等級(jí)，一方面又認(rèn)為組織層級(jí)會(huì)繼續(xù)存在；一方面認(rèn)為合作制組織是開(kāi)放的，組織內(nèi)部和外部都是無(wú)界的，一方面又認(rèn)為一個(gè)組織即使是開(kāi)放的組織也必然有邊界等等。本文接下來(lái)將從對(duì)合作制觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)的幾個(gè)方面有針對(duì)性地對(duì)合作制觀(guān)點(diǎn)的合理性進(jìn)行學(xué)術(shù)探討。

三、合作是官僚制的生成邏輯與內(nèi)在特征

（一）組織目標(biāo)靠組織成員的共同合作實(shí)現(xiàn)，合作是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段而非目標(biāo)本身

關(guān)于組織是如何形成的，管理學(xué)通常認(rèn)為是人類(lèi)個(gè)體在惡劣的自然環(huán)境中生存勢(shì)單力薄，基于資源的有限性和需求的多樣化之間的矛盾致使人類(lèi)相互之間主動(dòng)結(jié)成同盟，希望通過(guò)集體合作互幫互助的方式滿(mǎn)足自身的需要。［7］美國(guó)現(xiàn)代管理理論之父和系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人切斯特·巴納德認(rèn)為，組織是合作力量的聯(lián)合體，“想要合作的意愿”是組成正式組織的關(guān)鍵因素之一，組織是人們尋求合作一個(gè)自然的結(jié)果?！疤煜挛跷酰詾槔麃?lái)；天下攘攘，皆為利往”，組織存在的目的是基于人類(lèi)對(duì)個(gè)人利益滿(mǎn)足的追求，組織成員之間的合作以利益交換為前提，合作只是組織成員獲取個(gè)人利益的手段，合作制混淆了目的和手段的區(qū)別。

個(gè)人利益和組織利益共同存在于同一個(gè)組織中。人與人之間的差異性決定了每個(gè)組織成員的利益訴求都不會(huì)是完全相同的，個(gè)人需求永遠(yuǎn)不可能與組織利益完全一致，組織對(duì)組織利益最大化的追求不可避免的會(huì)損害個(gè)人利益，而組織成員會(huì)想方設(shè)法地避免個(gè)人利益受到損害，組織的很多管理問(wèn)題都是由于組織成員個(gè)人利益或者組織利益與個(gè)人利益之間存在矛盾產(chǎn)生的。二者在實(shí)踐過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生沖突，組織的異化不可能消除。在資本稀缺性和組織利益為上的情況下，組織成員不可能隨心所欲地選擇和從事他們想干的工作。至于組織成員需求的正當(dāng)性和合理性是一個(gè)站在不同立場(chǎng)主觀(guān)性判斷的問(wèn)題。組織管理者可能認(rèn)為組織成員的需求不正當(dāng)、不合理，但是組織成員卻認(rèn)為非常正當(dāng)、合理。當(dāng)二者無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，組織無(wú)法滿(mǎn)足組織成員的個(gè)人需求時(shí)，組織成員就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，消極怠工、破壞組織甚至脫離組織去尋找和加入能夠滿(mǎn)足其需求的其它組織，這是組織成員跳槽的根本原因和全社會(huì)人才流動(dòng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)形成的基礎(chǔ)條件。組織成員和組織都是雙向選擇，組織成員加入和退出組織都是自由的，是一種主動(dòng)行為而非被動(dòng)行為，人們選擇哪個(gè)組織就是基于該組織是否能夠滿(mǎn)足其個(gè)人需求。組織只有本著組織和員工共贏的原則經(jīng)營(yíng)才能獲得長(zhǎng)久發(fā)展，否則就會(huì)因?yàn)槭T工的支持而難以為繼；組織成員也要共同努力通過(guò)幫助組織實(shí)現(xiàn)組織利益來(lái)獲得個(gè)人利益，二者必須相互退讓、求同存異、開(kāi)展合作。

（二）組織的結(jié)構(gòu)化是組織成員合作的表現(xiàn)形式

管理學(xué)認(rèn)為，組織是以結(jié)構(gòu)化和協(xié)作形式共同工作來(lái)實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)的群體。任何組織都具有某種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，把各自為戰(zhàn)、一盤(pán)散沙的組織成員團(tuán)結(jié)凝聚成有組織、有紀(jì)律的集體以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。古今中外社會(huì)幾乎所有組織采取的都是以勞動(dòng)分工和權(quán)力等級(jí)制為基礎(chǔ)的官僚制，通過(guò)橫向的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)劃分和縱向的權(quán)力等級(jí)分層形成嚴(yán)密的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)和有序統(tǒng)一的指揮鏈。組織結(jié)構(gòu)不會(huì)一成不變，而是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化比如國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)的調(diào)整等及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)變革。如果一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)是不定形的，組織和部門(mén)極不穩(wěn)定，組織模式和政策流程隨時(shí)在變，那么組織成員就會(huì)整日無(wú)所適從不知道要干什么，只能被動(dòng)地等待上級(jí)布置任務(wù)，從而使整個(gè)組織陷入混亂無(wú)序的狀態(tài)，無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。比如矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)之一是靈活性高，能夠根據(jù)客戶(hù)的需求迅速成立或解散項(xiàng)目組，但是對(duì)應(yīng)的缺點(diǎn)就是穩(wěn)定性差。正所謂“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，沒(méi)有規(guī)章制度組織成員就缺乏決策依據(jù)。既然規(guī)范是為行動(dòng)提供支持和保障，必然是先制定規(guī)范，在規(guī)范的前提下組織成員才有行動(dòng)的準(zhǔn)則。如果行動(dòng)是第一位的，組織成員可能就成了熱鍋上的螞蟻，無(wú)頭的蒼蠅，沒(méi)有目標(biāo)和方向的亂跑亂撞，這樣的組織是沒(méi)有效率的。所以，是規(guī)范優(yōu)先于行動(dòng)而非行動(dòng)優(yōu)先于規(guī)范。

美國(guó)著名社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需求層次理論認(rèn)為，人是需要安全感的，變化過(guò)于頻繁的環(huán)境會(huì)讓人嚴(yán)重缺乏安全感，反過(guò)來(lái)追求安穩(wěn)。人類(lèi)最理想的生活狀態(tài)是在穩(wěn)定的前提下具有一定的變化。人們?cè)诎踩腥笔У那闆r下很難瀟灑地去追求變化所帶來(lái)的刺激。比如這幾年受?chē)?guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治、疫情等多種因素影響，人們的就業(yè)目標(biāo)已經(jīng)從民營(yíng)、外資企業(yè)轉(zhuǎn)向了國(guó)有企業(yè)和體制內(nèi)。這說(shuō)明社會(huì)越是動(dòng)蕩，環(huán)境越是復(fù)雜，人們?cè)较胗梅€(wěn)定來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境對(duì)生活變化的沖擊，規(guī)避環(huán)境所帶來(lái)的不確定性。個(gè)人和組織是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的。奈特在考察企業(yè)的運(yùn)行時(shí)發(fā)現(xiàn)，組織面對(duì)不確定性時(shí)的反應(yīng)往往是隨著個(gè)人面對(duì)的不確定性的不斷增加，個(gè)人的厭惡感也不斷增加，負(fù)效用遞增曲線(xiàn)越陡峭，越愿意相對(duì)分散不確定性的負(fù)擔(dān)。如果不確定性意味著風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)，那么高風(fēng)險(xiǎn)顯然令人難以忍受。大多數(shù)人都不愿意將自己的生命或生活的最低要求籠罩在風(fēng)險(xiǎn)的陰影之下。［5］縱觀(guān)各國(guó)歷史，經(jīng)濟(jì)發(fā)展總是發(fā)生在社會(huì)穩(wěn)定時(shí)期而非動(dòng)蕩年代。合作制的臨時(shí)性會(huì)讓人產(chǎn)生一種不安全感。因?yàn)楫?dāng)任務(wù)來(lái)臨時(shí)，組織能不能找到合適的人，去哪找到合適的人，找到的人是否合適等等都是一個(gè)未知數(shù)，充滿(mǎn)了不確定性，而這種不確定性對(duì)任務(wù)能否完成以及完成的效果將會(huì)產(chǎn)生很大的影響。組織以一定的組織結(jié)構(gòu)形式以不變應(yīng)萬(wàn)變，是保障組織在穩(wěn)定運(yùn)行的前提下能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境變化的最佳選擇。

（三）勞動(dòng)分工的前提和目的是合作

組織結(jié)構(gòu)即權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，本質(zhì)就是確立組織成員的勞動(dòng)分工和協(xié)作關(guān)系，包括每個(gè)組織成員的權(quán)力、責(zé)任和職務(wù)范圍。官僚制的勞動(dòng)分工思想緣于亞當(dāng)斯密的曲別針試驗(yàn)。組織內(nèi)部成員眾多，組織必須具有明確的職責(zé)分工和協(xié)作才能保證組織活動(dòng)的有序進(jìn)行，避免組織內(nèi)部的利益沖突和資源內(nèi)耗，提升組織效率實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。勞動(dòng)分工在現(xiàn)代社會(huì)尤其是流水線(xiàn)生產(chǎn)型組織中的廣泛運(yùn)用顯著地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)其進(jìn)行否定無(wú)疑是歷史的倒退。雖然勞動(dòng)分工也有其明顯的缺點(diǎn)，比如分工過(guò)細(xì)所帶來(lái)的職業(yè)倦怠感問(wèn)題，但是這是我們需要從勞動(dòng)分工的度，或者在勞動(dòng)效率和組織成員的工作幸福感之間如何進(jìn)行把握和平衡的問(wèn)題而不是因噎廢食、全盤(pán)否定。勞動(dòng)分工是為了實(shí)現(xiàn)工作的專(zhuān)精化，而合作是為了克服勞動(dòng)分工所帶來(lái)的部門(mén)各自為政的本位主義，二者是需要相互融合的兩個(gè)極端，所以將勞動(dòng)分工視為合作的目的觀(guān)點(diǎn)站不住腳。而且，為了應(yīng)對(duì)職能制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問(wèn)題，提出一般組織理論的管理過(guò)程之父法約爾早就提出了“法約爾橋”的概念，管理溝通理論中也提出了平行溝通和非正式溝通的解決方式。誠(chéng)然，有的組織活動(dòng)可以由個(gè)人單獨(dú)完成，但更多的組織活動(dòng)需要組織成員之間的合作。即使有的任務(wù)無(wú)法進(jìn)行非常清楚的切割，也可以在組織成員分別完成自己承擔(dān)的部分后，由管理者站在任務(wù)整體的角度進(jìn)行整合。社會(huì)如果沒(méi)有勞動(dòng)分工，合作的前提就不存在。人的時(shí)間和精力是有限的，為了提高解決問(wèn)題的能力，社會(huì)既需要擁有知識(shí)廣度的通才，也需要擁有知識(shí)深度的專(zhuān)家。正是因?yàn)榇蠹腋饔兴L(zhǎng)，才需要通過(guò)合作取長(zhǎng)補(bǔ)短、完成單槍匹馬無(wú)法完成的任務(wù)。

（四）組織的權(quán)力層級(jí)是組織成員之間合作需要協(xié)調(diào)下的產(chǎn)物

組織結(jié)構(gòu)包括橫向的部門(mén)結(jié)構(gòu)和縱向的層次結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的形成必然伴隨著權(quán)力等級(jí)的出現(xiàn)，不可能不存在權(quán)威和控制。首先，只要是兩個(gè)人以上的群體，就會(huì)產(chǎn)生矛盾和利益沖突。家庭作為社會(huì)最小的組織仍然不可避免，更遑論大型社會(huì)組織。角色學(xué)派的創(chuàng)始人亨利·明茨伯格認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小只有幾個(gè)人在一起工作的時(shí)候，彼此間的協(xié)調(diào)可以采用相互調(diào)適的方式。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織復(fù)雜性呈幾何級(jí)數(shù)增加，就需要上級(jí)來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。［8］當(dāng)管理者采取委托-代理制的形式將權(quán)力層層下放給下屬后，就形成了官僚制。任何組織都必須以某種權(quán)威為基礎(chǔ)才能變混亂為有序和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。其次，韋伯認(rèn)為，支配是一種普遍性的現(xiàn)象，滲入社會(huì)生活的方方面面。以人性為研究重點(diǎn)的行為管理理論的代表人物美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭就認(rèn)為，人在生存需要得到滿(mǎn)足后會(huì)追求權(quán)力需要，即想控制他人而不被他人控制的需要?？v觀(guān)東西方朝代更迭，總有被壓迫者想通過(guò)起義、叛亂等擺脫被統(tǒng)治的地位而成為統(tǒng)治者，正如中國(guó)秦朝陳勝、吳廣所喊出的“王侯將相，寧有種乎”？

因此，基于對(duì)資源擁有數(shù)量和質(zhì)量的不同，組織成員的地位天然不會(huì)平等，只要資源不對(duì)等，責(zé)任不對(duì)等，就會(huì)出現(xiàn)權(quán)力上的不對(duì)等，產(chǎn)生層級(jí)官僚制。組織成員在組織中屬于控制地位還是被控制地位由其所擁有的資源之間的博弈決定。誰(shuí)擁有的資源多，對(duì)組織的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)就擁有更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)。基于組織利益與個(gè)人利益的不完全一致，領(lǐng)導(dǎo)者不可能滿(mǎn)足所有組織成員的要求，或者把組織資源平均地分配給每項(xiàng)任務(wù)和所有成員。由于組織資源的稀缺性和組織成員的利己性，組織內(nèi)部必然存在對(duì)組織資源的爭(zhēng)奪，爭(zhēng)奪的結(jié)果就是要由組織的領(lǐng)導(dǎo)者做出最終的分配決定。每個(gè)組織成員對(duì)組織的重要性和貢獻(xiàn)程度存在差異，組織對(duì)每一個(gè)組織成員的重視程度必然也會(huì)不同，管理者會(huì)根據(jù)任務(wù)對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的緊迫程度和重要程度將組織資源向能夠?yàn)榻M織做出更多貢獻(xiàn)的成員傾斜。而且，人是“經(jīng)濟(jì)人”也是“社會(huì)人”，領(lǐng)導(dǎo)者并不總是理性、客觀(guān)的。按照領(lǐng)導(dǎo)交換理論，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)受個(gè)人主觀(guān)感情因素的影響，把組織資源優(yōu)先配置給自己的圈內(nèi)人，即領(lǐng)導(dǎo)親近的下屬，以獲得彼此在組織內(nèi)部的相互支持。所以，每個(gè)組織成員對(duì)公平的理解都是存在差異的，世界上根本不存在絕對(duì)的公平。領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論如何分配都不可能讓所有人滿(mǎn)意。

（五）組織之間是相互合作、開(kāi)放的而非封閉的

組織要想生存發(fā)展，必須要與所處的外部環(huán)境發(fā)生資源交換。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人美國(guó)的切斯特·巴納德早就從社會(huì)學(xué)角度認(rèn)為組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。20 世紀(jì)60 年代產(chǎn)生的系統(tǒng)學(xué)派代表人物卡斯特、羅森茨韋克等也認(rèn)為組織是一個(gè)由人、財(cái)、物、任務(wù)、信息等相互聯(lián)系的要素構(gòu)成的開(kāi)放性系統(tǒng)，同外界環(huán)境相互作用，受社會(huì)環(huán)境各方面因素的影響并不斷地自我調(diào)節(jié)以適應(yīng)環(huán)境的變化。比如，不同的國(guó)家都要根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)本國(guó)的影響做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)，不會(huì)對(duì)外部環(huán)境的變化無(wú)動(dòng)于衷。所以，官僚制產(chǎn)生于低度復(fù)雜性和低度不確定性的工業(yè)革命時(shí)期，但是并不等于說(shuō)它就不能適應(yīng)高度復(fù)雜性和高度不確定性的社會(huì)。組織是由人來(lái)運(yùn)作的，人具有很強(qiáng)的主觀(guān)能動(dòng)性和環(huán)境適應(yīng)能力，可以根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整和完善，讓它合乎管理的需要。比如近些年出現(xiàn)的虛擬組織、跨職能團(tuán)隊(duì)、政府部門(mén)的行政服務(wù)大廳都是在官僚體制下對(duì)適應(yīng)外部環(huán)境所做出的改變。所有組織都是基于某種使命成立的，使命決定了組織的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、資源獲取和開(kāi)展的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略目標(biāo)是幫助組織實(shí)現(xiàn)使命，對(duì)組織成員進(jìn)行勞動(dòng)分工和凝聚成員的前提和基礎(chǔ)，是組織成員努力和合作的方向。每個(gè)組織都包括程序性事務(wù)和非程序性事務(wù)。由于組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范圍等的確定性，組織中大部分事務(wù)事實(shí)上都是重復(fù)性極高的程序性事務(wù)而不是非程序性事務(wù)。計(jì)劃就是為了應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境可能發(fā)生的各種變化。因?yàn)椤坝?jì)劃趕不上變化”而否定目標(biāo)和計(jì)劃制定的必要性很早就遭到了眾多學(xué)者的批判。所以組織可以提前預(yù)測(cè)制定計(jì)劃應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境的不確定性對(duì)組織經(jīng)營(yíng)所造成的沖擊和有條不紊地開(kāi)展組織活動(dòng)。

組織是一群人的集合，不同的組織就是不同人群的集合。即使隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，信息可以跨越時(shí)空進(jìn)行傳播，但是組織與組織之間的物理邊界仍然存在，甚至這種存在會(huì)影響信息傳播的內(nèi)容和范圍。比如國(guó)家之間、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間或者同一個(gè)組織內(nèi)部各部門(mén)之間，都是在為了維護(hù)自身的生存發(fā)展或者保持自己的優(yōu)勢(shì)，在資源爭(zhēng)奪過(guò)程中開(kāi)展有限的競(jìng)爭(zhēng)和合作。組織對(duì)自身利益最大化的追求和資源的有限性導(dǎo)致各個(gè)組織在和其它組織合作的過(guò)程中都是有所保留的，不可能完全開(kāi)放和實(shí)現(xiàn)信息充分共享。德魯克雖然提出了無(wú)邊界組織的概念，但是他也認(rèn)為所謂的無(wú)邊界只是盡量打破組織內(nèi)部部門(mén)之間以及外部和其它組織之間的界限，通過(guò)跨部門(mén)或者跨組織合作，克服官僚制部門(mén)本位主義，加強(qiáng)部門(mén)或組織之間的溝通、協(xié)作而已，組織邊界完全打破是不可能和不現(xiàn)實(shí)的。組織沒(méi)有邊界也就不能成其為一個(gè)組織，因?yàn)闊o(wú)法對(duì)不同的組織進(jìn)行區(qū)分。

四、結(jié)論與建議

官僚制并不僅僅是人類(lèi)智慧的結(jié)晶，如狼、螞蟻等群居性動(dòng)物，也是通過(guò)嚴(yán)格的權(quán)力等級(jí)和明確的勞動(dòng)分工等具有明顯官僚制特征的組織形式來(lái)維持組織秩序和保證組織效率的。由此可見(jiàn)，官僚制是大自然的生存法則，有其存在的科學(xué)性和合理性。官僚制是目前完成大規(guī)模社會(huì)工作唯一可行的組織形式。［2］韋伯認(rèn)為，官僚制一旦完全建立起來(lái)，就成為最難摧毀的社會(huì)結(jié)構(gòu)之一，很難被別的組織形態(tài)取代。官僚制在實(shí)踐活動(dòng)中表現(xiàn)出的很多問(wèn)題其實(shí)并不是官僚制本身的問(wèn)題，而是使用官僚制的人的問(wèn)題。如果人本身的劣根性和弱點(diǎn)難以消除，其它組織形態(tài)在運(yùn)行中同樣也會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。組織就是在基于個(gè)體合作的基礎(chǔ)上形成的，個(gè)體合作產(chǎn)生的利益沖突導(dǎo)致了官僚制的產(chǎn)生。所以合作本就是官僚制應(yīng)有之義，談不上被合作制取代甚至超越。人對(duì)自身利益的追求和滿(mǎn)足是相互之間合作的動(dòng)力來(lái)源，合作制忽略了人追求自身利益的屬性，觀(guān)點(diǎn)前后自相矛盾、邏輯不夠清晰，尚未形成合理的理論體系，也無(wú)成功案例可供參考，想取代官僚制非常不現(xiàn)實(shí)。正如美國(guó)社會(huì)學(xué)家彼得·布勞（Peter Michael Blau）所言，對(duì)官僚制的悲觀(guān)預(yù)言似乎過(guò)于杞人憂(yōu)天。因?yàn)榻M織成員行動(dòng)的自主性會(huì)在一定程度上消弭官僚制規(guī)則的剛性，組織在二者不斷磨合的過(guò)程中也許能夠達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的平衡，產(chǎn)生人類(lèi)最佳的組織化的合作方式。穩(wěn)定是社會(huì)發(fā)展的前提，官僚制自身的穩(wěn)定性和對(duì)社會(huì)職能的承擔(dān)使得官僚制在社會(huì)各個(gè)組織中依然具有廣泛的適應(yīng)性，［9］是目前能夠維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定最強(qiáng)有力的機(jī)制。［10］

至于如何對(duì)官僚制分工有余合作不足的問(wèn)題進(jìn)行改善，本文建議一是可以運(yùn)用信息化手段進(jìn)一步促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，建立信息公共交流平臺(tái)打破信息壁壘提高信息透明化促進(jìn)信息共享，以大數(shù)據(jù)推動(dòng)組織管理思維的轉(zhuǎn)變和促進(jìn)組織意識(shí)形態(tài)的變革提高決策的科學(xué)性；運(yùn)用智能化技術(shù)解決人的感情因素對(duì)工作的影響和官僚制非人格化、專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)生的工作枯燥性問(wèn)題；二是通過(guò)共情力建設(shè)以人為本的組織文化，在組織管理中加入情的因素進(jìn)行人性化管理；［1］三是踐行我國(guó)全過(guò)程人民民主，實(shí)行全鏈條民主選舉、民主協(xié)商、民主決策、民主管理和民主監(jiān)督在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)和生態(tài)等各個(gè)領(lǐng)域的全覆蓋，全方位淡化權(quán)力意識(shí)和階級(jí)觀(guān)念，通過(guò)組織成員的團(tuán)結(jié)平等協(xié)作，在組織穩(wěn)定和高效合作之間取得發(fā)展的平衡。