王笑敏

摘?要：隨著全球信息化、智能化的快速發(fā)展，中國企業(yè)對于財務共享服務中心的運用越來越多，但相關內部控制還有所欠缺，于是通過COSO內部控制框架為研究基礎，輔以風險管理方法、文獻研究法等，研究碧桂園財務共享服務中心所面臨的流程重塑、信息傳遞真實性等各種非系統(tǒng)風險。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，碧桂園存在的問題有業(yè)務操作流程繁雜，缺乏風險應對意識的重視等問題，針對此，提出完善控制環(huán)境，建立嚴格風險預警機制等對策。但因財務共享中心引進時間有限，所以對碧桂園內部控制的研究有限，希望對碧桂園等其他房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃有所幫助。

關鍵詞：財務共享中心；內部控制；房地產(chǎn)

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.023

1?引言

中國整體經(jīng)濟在從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉型過程中，宏觀環(huán)境風云莫測，政府為了有效控制和管理房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，推行了一系列的相關調控政策和限制政策，政府不再壟斷住房供應，行業(yè)內更加符合市場規(guī)則，房地產(chǎn)企業(yè)開始進入到一種競爭日益劇烈的成熟時期，并隨著財務共享服務中心的應用，有關的內部控制問題也在逐漸顯露出來。碧桂園應用財務共享服務中心體系較早，在摸索階段容易暴露的問題可能更多，更具有代表性，具有借鑒之處。

2?國內外文獻綜述

2.1?國外文獻綜述

全球化的發(fā)展和推進，讓不同國家的知識可以得到共享，技術交流、理論交流也越來越多。現(xiàn)在中國對于內部控制的研究又到了一個新階段，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺延伸出的財務共享深受企業(yè)和學者的關注。首先，關于國外內部控制可以追溯到上世紀五六十年代，那時Grady（1957）在《會計學雜志》中首次個人提出內部控制的廣泛概念，之后國外學者開始陸續(xù)對內部控制進行相關研究［1］。之后，Yu、Neter（1973）在會計研究學報上提出了內部控制系統(tǒng)隨機模型，由此學者開始研究內部控制的整體運行，這為以后提供了研究方向［2］。

在二十世紀之后，國外學者還找了許多其他的方法進行不同行業(yè)的評價并能測試出企業(yè)內部控制在企業(yè)的貼合度如何，例如Goldin、Abraham?（2014）在內部控制評價隨機模型中，運用定量分析模擬找到一般企業(yè)運行中存在的薄弱點，這給CPA進行內部控制有效性分析提供了方法［3］。之后，對于內部控制的研究也擴展到了政府相關部門對企業(yè)的監(jiān)管，Mitevski?（2016）提出政府想要提高內控的質量要對其內控流程和信息質量進行監(jiān)管，定期或者不定期對企業(yè)內部控制的情況進行考察［4］。最后又反哺到對企業(yè)的研究方面，Ramsey?（2019）在研究影響企業(yè)內部控制實施效果的因素時，發(fā)現(xiàn)內控的質量受企業(yè)高層、審計機構和政府部門三者的影響占比很大［5］。這又提供了一個研究的重點，之后，Hari?Setiyawati（2020）的研究結果表明，遵守財務會計準則指南（PSAK?109）的Zakat會計應用對財務報告責任沒有顯著影響，而內部控制系統(tǒng)對財務報告責任有明顯的正面影響［6］。這體現(xiàn)了內部控制對財務報告的影響程度與相關因素。

通過對以上國外學者的理論研究進行分析后，可以看出，他們對于內部控制的研究是偏多的，但是對于財務共享下的內部控制的研究很少，側重于企業(yè)本身，這可能和國家的政策和文化等有一定的關系。

2.2?國內文獻綜述

關于內部控制的研究，我國基本上是從二十世紀八十年代開始的，當時黃履申（1981）在研究中表明內部控制制度對于審計起到重要作用，可以在審計過程中有效防止出現(xiàn)錯誤和弊端［7］。這對外部的會計師事務所對企業(yè)進行審計時提供了一定的思路和方法。之后，丁平（1990）指出企業(yè)內部環(huán)境相關概念進一步完善了內部控制理論，內部環(huán)境在審計過程中起到重要性。這主要也是外部對企業(yè)本身進行監(jiān)督起到作用［8］。

到二十世紀初，我國學者對于影響企業(yè)本身內部控制的建設才開始逐漸重視，例如：陳峰（2005）指出在全面建設企業(yè)內部控制制度時，需要恰當?shù)膬炔抗芾眢w制、必要的董事會管理、有效的企業(yè)文化建設、有效的激勵機制和內外部監(jiān)督共同協(xié)作［9］。這體現(xiàn)了內部控制的建設不在于一方面，而在于多方的努力和協(xié)作。之后，相關學者對于不同企業(yè)的內部控制進行了重新分類和辨析，使其更貼合每個行業(yè)的特點，比如：許永斌、張宜霞（2013）依據(jù)企業(yè)需求主體的不同，給企業(yè)內部控制的范圍及其性質進行了新的區(qū)分，明晰了企業(yè)不同，其內部控制的含義范圍也不同［10］。然后，基于我國現(xiàn)在的企業(yè)整體情況，也有了新的制度完善方法，例如：宋建波（2018）明確我國現(xiàn)行的企業(yè)中其股東的所有權和經(jīng)理人的經(jīng)營權是相互分離的，股東和經(jīng)理人兩者處于現(xiàn)行企業(yè)的“兩元”關系，但要是想要協(xié)調其“兩元”關系，須得強化企業(yè)本身的內部控制，推動完善其制度［11］。還有陳漢文、黃軒昊（2019）將COSO內部控制框架帶入到中國上市企業(yè)的具體情況當中，具體的闡釋了自己所理解的企業(yè)內部控制的內在含義和研究結果，希望給我國企業(yè)提供內控方面的可行性改進建議［12］。更有學者說明了內部控制在企業(yè)中舉足輕重的地位，其中邱琳（2021）認為企業(yè)的內部控制對于現(xiàn)行企業(yè)來說在營運和管理方面是至關重要的，并通過實踐得出：得管理內控者強，輕管理內控者弱，不建立內控者企業(yè)就會成為一灘散沙，遲早破產(chǎn)清算［13］。梁麗萍在（2021）研究了財務共享中心在跨國公司中對內部控制的影響，認為財務共享中心對于企業(yè)內部環(huán)境具有沖擊，存在過往不曾出現(xiàn)的新風險。郭萬平（2022）認為財務共享中心打破了原有內部控制的財務服務和管理體系，給內部控制帶來一定的顛覆［14］。

通過對我國學者理論的研究，發(fā)現(xiàn)一開始側重于單純的應用，之后更貼合本土的發(fā)展與運用。但是我國理論方面基于具體企業(yè)財務共享中心對內部控制的優(yōu)化還偏少，理論和實踐結合不夠緊密。

3?碧桂園及其財務共享下內部控制的現(xiàn)狀

3.1?碧桂園公司簡介

碧桂園，即碧桂園控股有限公司，始建于1992年，總部位于廣東佛山順德，是中國最大的新型城鎮(zhèn)化住宅開發(fā)商。企業(yè)采用集中及標準化運營模式，業(yè)務包括物業(yè)管理與發(fā)展、酒店開發(fā)和管理，企業(yè)旨在提供多元化產(chǎn)品以適應不同市場的需求。

3.2?碧桂園財務共享下內部控制現(xiàn)狀

3.2.1?內部環(huán)境的現(xiàn)狀

內部環(huán)境是有效進行企業(yè)內部控制的基石，會直接對企業(yè)的內控目標形成影響，其構建財務共享中心是為了加強集團對于下屬子公司的控制。財務共享中心需要依托于高效的財務操作系統(tǒng)，所以，企業(yè)于2018年末引進了SAP系統(tǒng)，并與原有的用友NC系統(tǒng)進行了數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)系統(tǒng)的全面改換。新建造的系統(tǒng)完成了財務、資金、業(yè)務、稅務、預算等方面的全面集合管理，同時對財務共享中心下的財務信息傳送速度與質量進行提升，使信息真實性更高。共享中心建在武漢，分為八大區(qū)，集團管控，層層管理，去除原本基礎性強、重復性高的崗位，進行統(tǒng)一化管理。

3.2.2?控制活動的現(xiàn)狀

控制活動是內部控制的關鍵，企業(yè)尤其重視。且房地產(chǎn)屬于周期長、成本高的行業(yè)，所以碧桂園尤其重視此方面的優(yōu)化。

首先，在資金收付上，原是各子公司單獨管理，定期上報匯總，但存在集團獲取信息延遲問題，為了更好管理，碧桂園引進ERP系統(tǒng)進行集中管理，簡化了流程，動態(tài)掌握資金流動情況；其次，在憑證管理上，進行先區(qū)域化再集中化的管理，運用電腦影像化傳遞信息，透明度升高，更真實可靠；最后，對于系統(tǒng)的集成一體化，企業(yè)的建造已經(jīng)基本成熟，現(xiàn)在已有專門的財務共享服務公司，集中處理業(yè)務。

3.2.3?風險評估的現(xiàn)狀

風險對于企業(yè)來說不可避免，因此，碧桂園在建立財務共享中心后，在職業(yè)經(jīng)理人的管理下建立了風險管理部門，對企業(yè)進行定期和不定期的風險評估，找出潛在風險。首先，企業(yè)的楊小姐在2019年就做了基于平衡記分卡下的企業(yè)績效評價體系，使企業(yè)風險評估更加貼合實際；其次，碧桂園重視信息系統(tǒng)的建設和優(yōu)化，構建了一支由集團IT部門內部人員、財務管理系統(tǒng)人員和系統(tǒng)供應商的人員組成的隊伍，對企業(yè)相關的開發(fā)和維護進行風控管理；最后，借助外部力量，如與咨詢公司合作，吸收外來的實踐經(jīng)驗，查缺補漏，找到更多容易忽略的風險細節(jié)。

3.2.4?信息與溝通的現(xiàn)狀

在信息與溝通上，可以分為內部和外部，內部是指財務共享中心內部的溝通，外部是指共享中心和子公司以及其他外部的交流。一方面，在外部層面，2018年末引進了SAP系統(tǒng)，使信息的質量與傳遞速度大大提高，有助于管理層更科學且迅速得做出決策；另一方面，在內部層面，由相關文獻和資料可以得出，碧桂園財務共享中心服務質量的評定當中（以百分比表示），緊急事項能夠及時得到解決達到65.16%，及時有效與業(yè)務人員進行溝通達到79.15%，與流程制造人員進行有效溝通達到70.72%，管理層與一線服務人員進行上下級互相溝通達到75.71%，一線服務人員之間的良好有效溝通達到77.42%［15］，可以看出企業(yè)在內部還有待提高，有的溝通層級剛過合格，說明溝通有所欠缺，企業(yè)可以繼續(xù)完善。尤其是遇到之前疫情突發(fā)情況這種緊急情況的溝通處理方面，要做好及時的信息溝通，保障業(yè)務信息能夠及時傳遞。

3.2.5?內部監(jiān)督的現(xiàn)狀

對財務共享中心的監(jiān)督，可以分為企業(yè)本身的審計部監(jiān)督和財務共享中心質量管理系統(tǒng)的監(jiān)督。

其一，在建立財務共享中心后，碧桂園在2019年實行了公司化獨立運營管理模式，使得內部審計部門由現(xiàn)場變通為遠程，更加靈活，在疫情期間也不受影響，調整了財務監(jiān)督得形式和方法，但依舊保留了定期與不定期的檢查，督促各部門及時落實與實施制度。

其二，獨立的財務共享中心設立了質量管理系統(tǒng)，對日常工作進行檢查和監(jiān)督，不受其他層級人員和部門的影響，并在檢查后出具相關內部審計報告，評價執(zhí)行情況，并給予改進意見，有利于由管理層對內控的檢查結合企業(yè)發(fā)展進行進一步的分析決策。

4?碧桂園財務共享下內部控制現(xiàn)存問題及原因

4.1?內部控制環(huán)境存在不足

4.1.1?財務人員晉升空間有限

企業(yè)建立財務共享中心是為了簡化企業(yè)業(yè)務流程，從根本上實現(xiàn)統(tǒng)一化和提高效率，所以在把財務共享中心公司化后，相關人員的具體工作也會進行細化分工，以便責任到人能夠獲得良好的控制，但會導致過分細化，成本節(jié)約的同時，員工的工作內容減少但強度加大，一旦熟悉依舊是機械工作，且員工經(jīng)常性加班，身心俱疲，自身晉升空間有限，雖有價值共享和同心共享制度，對于普通員工而言，參與度低，員工物質與精神難以滿足，離職率一旦過高，會加大財務風險。

4.1.2?審批業(yè)務鏈條冗長

從2016年全面推行財務共享中心后，中心主要負責資金的收支，地位尚顯被動，雖將企業(yè)和子公司的資金匯總管理，進行預算、調撥和管控，但最終資金如何規(guī)劃是歸最高層決策者，會導致審批流轉鏈條過長，可能錯失發(fā)展機會。2023年，碧桂園執(zhí)行董事兼CEO吳建斌打算把58區(qū)域的管理者減半歸集到29位區(qū)域總裁手中，這對于財務共享中心是一個減負，同時存在區(qū)域共享中心體系的一定變動。

4.2?控制活動欠缺使職責分工不嚴格

企業(yè)近些年拓展了一些新業(yè)務，為了使其能夠進入正軌，財務共享中心進行了多次系統(tǒng)變更，但管理者并未完整規(guī)劃，僅引進后，由中層管理者實施，可能導致效率下降，原有控制活動失效。且企業(yè)業(yè)務流程是“部門—區(qū)域—集團”進行信息傳遞流轉，智能化程度較高，但部分分工尚不明確，導致業(yè)務存在交叉管理，會導致某些員工常處于被動接受狀態(tài)，業(yè)務會積壓，耽誤業(yè)務進度。

公司創(chuàng)始人注重銷售，雖經(jīng)迭代，但理念不會完全轉變，職業(yè)經(jīng)理人在管理時可能忽略控制制度的更新，從而潛在的控制問題會爆發(fā)，所以要及時更新企業(yè)的控制制度，采取相應控制活動來降低風險。

4.3?缺乏風險應對意識的重視

碧桂園財務共享中心管控和風控存在，但是共享中心無盈利，一般只進行內部審計，會導致共享中心和平時風險評估脫節(jié)，尤其是大力推進內部控制智能化后，2019年到2022年疫情的突發(fā)，風險評估內外部都依靠線上，且此種情況少見，缺乏相應應對措施，導致評估的工作與財務共享中心結合不嚴密，極易體現(xiàn)不了財務共享中心的建造優(yōu)勢。

雖一些基礎性、重復性強的工作已智能化，但對于風險的管控分析仍大多數(shù)依賴人工，且企業(yè)注重銷售，對于本身的風險管理缺乏重視，相應的人員少，企業(yè)的業(yè)務繁雜，就會導致風險多樣化，想要以少數(shù)人及時處理財務共享中心所要面臨的各種風險并不現(xiàn)實，所以企業(yè)的風險預警能力差，高層管理者對于風險控制意識認識可能不到位。

4.4?控制效率低下與信息溝通不暢

碧桂園之前作為家族式管理的代表，上下層級之間缺乏內控意識，執(zhí)行力不夠，效率低。在引入職業(yè)經(jīng)理人后，家族式集中控股管理得到緩解，但家族人員仍居高位，可能導致一些控制無明顯變化，例如預算控制可能存在滯后，原因在于考核指標和預算意識的脫節(jié)。另外，財務共享中心雖已建立，但是員工處理時間和系統(tǒng)信息傳遞存在一定時間空隙，仍有可能存在信息孤島的情形，導致企業(yè)存在經(jīng)營不協(xié)調的盲區(qū)。且財務共享中心依托系統(tǒng)線上傳遞信息，包含很多商業(yè)機密，信息的完整性和保密性無法保證。

5?優(yōu)化碧桂園內部控制的改進建議

5.1?完善控制環(huán)境并加強制度建設

首先，針對財務人員晉升空間有限的問題，建議根據(jù)財務共享中心人員的綜合業(yè)務能力來對其進行晉升培養(yǎng)，完善管理制度。一方面，加快業(yè)財融合，給予員工機會共享信息，了解其他崗位的機會，促使他們在工作時更有動力，晉升有望。另一方面，采取輪崗制度，使不同的財務人員在不同的崗位上輪換，滿足員工對于技能或知識的精神需求。

其次，針對審批業(yè)務鏈條冗長的問題，建議加強重點業(yè)務區(qū)域鏈技術與管理。采取“去中心化”的方式，對業(yè)務進行分布式處理，聯(lián)系相關人員一起進入審核系統(tǒng)，從而減少人員的招聘，使企業(yè)的交互成本降低，串聯(lián)起來企業(yè)項目全流程開發(fā)，促使財務共享中心的信息與項目之間進行緊密連接，達到信息互相直達的效果，及時把最新的客戶需求傳遞到員工的手上，降低信息不對稱的發(fā)生。

5.2?改善控制措施同時加強實施

針對企業(yè)控制活動欠缺使職責分工不嚴格的問題，建議合理配置人員，簡化不必要的流程。其一，財務共享中心具有動態(tài)監(jiān)控作用，可以根據(jù)以往的檢測數(shù)據(jù)合理分配人員，定期交叉培訓，以應對突發(fā)情況，并確定好賞罰機制，及時激勵。其二，高層人員對于財務共享中心的運作情況，應定期聽取匯報，及時根據(jù)內外部環(huán)境進行整體的調控更新。

5.3?建立相應的風險預警機制

隨企業(yè)財務共享中心不斷發(fā)展，風險評估機制跟不上中心的變化，導致管理層對風險應對意識缺乏重視的問題，建議企業(yè)設立中心與風評結合的風險預警機制，實時監(jiān)控重大方面的情況，及時上報預警。對于預警機制的設置，首先根據(jù)內部控制目標，進行分級，建立相應的風險數(shù)據(jù)庫，技術人員對其進行風險評估模型的構造，依據(jù)嚴重程度不同劃分不同層級的預警，系統(tǒng)在風險達到警戒值時向相應人員預警提示；其次，在預警后自動生成報告并發(fā)送給管理者，這也能讓管理者時刻保持風險控制意識。

5.4?加強信息安全并提高溝通效率

首先，建議企業(yè)強化自身的IT團隊，完善信息系統(tǒng)的漏洞，與時俱進的創(chuàng)新，這不僅對內提升了信息系統(tǒng)的維護和研發(fā)，而且對外與其他公司的業(yè)務聯(lián)系更加緊密。其次，建議企業(yè)現(xiàn)有溝通程序進行必要的規(guī)范，防止商業(yè)機密的泄露。溝通程序嚴格管理，密碼相對復雜化，及時維護系統(tǒng)，保障信息的完整性與保密性。最后，建議各個區(qū)域的總裁盡可能的多相互溝通，有問題及時匯報，避免產(chǎn)生損失或錯失良機無法挽回。

6?結論

在現(xiàn)在數(shù)據(jù)化經(jīng)濟的新時代，對于企業(yè)而言數(shù)字化轉型的路徑很重要，財務共享中心依托于數(shù)字化產(chǎn)生發(fā)展，對原有內部控制沖擊較大，企業(yè)應及時采取措施順應時代的發(fā)展進行更改發(fā)展路徑，抓住發(fā)展機遇。

參考文獻：

［1］GRADY?P.The?broader?concept?of?internal?control［J］.The?journal?of?accountancy，1957，5（6）：8-13.

［2］YU?S，NETER?J.A?stochastic?model?of?the?internal?control?system［J］.Journal?of?accounting?research，1973，11（2）：273-295.

［3］SADEQ?M，RABABA’H?H.?The?factors?effected?in?the?internal?control?systems?at?the?private?hospitals?in?jordan［J］.Research?journal?of?finance?and?accounting，2014，5（10）：65-73.

［4］ALTSCHULLER?S，F(xiàn)RIED?A，DAVID?S.?Innovative?IT?firms?and?the?internal?control?environment［J］.Internation?journal?of?technology，policy?and?management，2016，16（1）：79-93.

［5］RAMSEY，?MARK，NICOLENE?B.?Organisational?design?elements?and?competencies?for?optimising?the?expertise?of?knowledge?workers?in?a?shared?services?centre?：?original?research［J］.South?African?jounal?of?human?resource?management，?2019，?1（1）：1-15.

［6］SHIN?H，PARK?S.?The?internal?control?manager?and?operational?efficiency：?evidence?from?Korea［J］.Managerial?auditing?journal，2020，35（7）：979-1006.

［7］黃履申.審計和內部控制制度的審計［J］.上海會計，1981（5）：2-10.

［8］丁平.內部控制理論發(fā)展進程中的一個新里程碑——論內部控制環(huán)境對審計業(yè)務的影響、兼評美國第55號《審計標準文告》［J］.財貿(mào)研究，1990（5）：53-60.

［9］陳峰.如何建立健全企業(yè)內部控制制度［J］.福建建筑，2005（合刊1）：164-165.

［10］許永斌，張宜霞.我國民營企業(yè)內部控制現(xiàn)狀及其建設框架研究［J］.會計之友，2013（29）：98-101.

［11］宋建波，文雯，王德宏等.管理層權力、內外部監(jiān)督與企業(yè)風險承擔［J］.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2018（6）：96-112.

［12］陳漢文，黃軒昊.中國上市公司內部控制指數(shù)：邏輯、構建與驗證［J］.審計研??究，2019（1）：55-63.

［13］邱琳.房地產(chǎn)企業(yè)內部控制存在的問題及對策研究［J］.中國集體經(jīng)濟，2021（6）：75-76.

［14］郭萬平.財務共享模式下企業(yè)集團內部控制研究［J］.環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2022（7）：129-131.

［15］劉旭英.淺析碧桂園財務共享服務中心搭建與運營模式［J］.現(xiàn)代營銷（經(jīng)營版），2019（8）：185.