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      企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

      2024-01-27 18:08:29蔡夢(mèng)淑
      中國(guó)市場(chǎng) 2024年2期
      關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理預(yù)算編制

      蔡夢(mèng)淑

      摘?要:為提升企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理能力,文章以A集團(tuán)為研究對(duì)象,對(duì)該集團(tuán)全面預(yù)算管理展開研究,結(jié)果表明集團(tuán)存在預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算過程信息不對(duì)稱等問題,提出了全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議,以期順利開展全面預(yù)算管理。

      關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;企業(yè)預(yù)算;預(yù)算編制

      中圖分類號(hào):F275?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1005-6432(2024)02-0131-04

      DOI:10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.033

      1?引言

      通過深入A集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研,對(duì)A集團(tuán)現(xiàn)存的全面預(yù)算管理層結(jié)構(gòu)體系、預(yù)算數(shù)據(jù)展開分析,分別對(duì)集團(tuán)多個(gè)方面分析預(yù)算的現(xiàn)狀,并從中尋找發(fā)現(xiàn)集團(tuán)存在的問題,根據(jù)分析的問題提出一些優(yōu)化建議。

      通過對(duì)A集團(tuán)預(yù)算管理體制的深入分析,可以指出集團(tuán)存在的滯后預(yù)算管理問題,使得集團(tuán)預(yù)算管理向積極方向發(fā)展,為集團(tuán)創(chuàng)造更穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境,更好地適應(yīng)市場(chǎng)日新月異的變化,尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

      2?A集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

      2.1?A集團(tuán)簡(jiǎn)介

      A集團(tuán)有限公司,1993年8月18日成立,經(jīng)營(yíng)范圍包括煤氣、液化石油氣、天然氣供應(yīng)、銷售等。始終把為城市建設(shè)發(fā)展提供安全穩(wěn)定的用氣保障,為百姓安居樂業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的用氣服務(wù)作為不懈追求的工作目標(biāo)。

      2.2?A集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

      2.2.1?A集團(tuán)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

      近年來(lái),隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大,為了提高整體集團(tuán)管理水平和經(jīng)營(yíng)能力逐漸開始實(shí)施全面預(yù)算管理,并設(shè)立了相關(guān)的全面預(yù)算管理委員會(huì)。

      成立初期的預(yù)算管理工作都是經(jīng)由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成;在預(yù)算執(zhí)行方面由各職能部門獨(dú)自完成預(yù)算工作,如人力資源部負(fù)責(zé)管理集團(tuán)總部和不同下屬機(jī)構(gòu)員工的薪酬以及各類保險(xiǎn)費(fèi)用等支出的預(yù)算;工程項(xiàng)目部把購(gòu)買土地成本預(yù)算、投標(biāo)土地等財(cái)務(wù)預(yù)算等各部門獨(dú)立完成預(yù)算工作,再與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通。

      集團(tuán)的預(yù)算管理屬于垂直管理,集團(tuán)財(cái)務(wù)分管總經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌管理,由分管財(cái)務(wù)預(yù)算的財(cái)務(wù)總監(jiān)按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理相關(guān)活動(dòng),財(cái)務(wù)部門做好有關(guān)預(yù)算的編制工作后,將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總的財(cái)務(wù)報(bào)告上交至管理層,由管理層經(jīng)會(huì)議評(píng)定財(cái)務(wù)預(yù)算合理性,并提出修改要求,最終由集團(tuán)董事會(huì)審核評(píng)定。

      2.2.2?A集團(tuán)的預(yù)算編制

      目前而言,A集團(tuán)中的預(yù)算工作統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé),沒有明確的預(yù)算職能部門,集團(tuán)主采用的是自下而上的編制程序,各職能部門負(fù)責(zé)各自的預(yù)算板塊。如銷售部門負(fù)責(zé)銷售預(yù)算,再由各自負(fù)責(zé)的部門板塊的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)狀況采用在定期預(yù)算的預(yù)算編制方法上傳年度預(yù)算資金費(fèi)用到預(yù)算管理委員會(huì)。A集團(tuán)采用的是定期預(yù)算的方法,每年的11月由子集團(tuán)和各下屬機(jī)構(gòu)部門結(jié)合當(dāng)年的各類指標(biāo)和企業(yè)漲幅目標(biāo)編制成各類財(cái)務(wù)指標(biāo)上報(bào)總集團(tuán);每年的12月總集團(tuán)根據(jù)子集團(tuán)的各財(cái)務(wù)指標(biāo)判斷子集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的完成程度且開始傳達(dá)二級(jí)部門的生產(chǎn)計(jì)劃和相關(guān)考核的標(biāo)準(zhǔn),總集團(tuán)參考該年的考核指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)確定次年各下屬集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案;12月月底總部的財(cái)務(wù)組織參考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo),協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的下屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展能力、融資項(xiàng)目的信息分析編寫財(cái)務(wù)預(yù)算。

      2.2.3?A集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整

      A集團(tuán)全面預(yù)算管理在降低成本方面發(fā)揮了積極作用,從表1中A集團(tuán)從銷售總收入建造成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售利潤(rùn)總額六方面來(lái)看,每年的主要成本降幅較大,全面預(yù)算管理發(fā)揮了積極作用。

      A集團(tuán)在實(shí)行預(yù)算管理以后,不僅在節(jié)約資源、優(yōu)化資源配置方面起到了重要作用,同時(shí)還優(yōu)化了資金結(jié)構(gòu)比,使得集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債、盈余比例更加協(xié)調(diào),債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理。下面除對(duì)A集團(tuán)的收入、利潤(rùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析外,還考察了A集團(tuán)的其他主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo):成本費(fèi)用率、資金周轉(zhuǎn)率、資金占用率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率,如表2所示。

      由表2可知,A集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中近三年資金結(jié)構(gòu)愈加偏向合理。全面預(yù)算管理的實(shí)施,優(yōu)化了單位的資金結(jié)構(gòu)比例。

      2.2.4?A集團(tuán)的全面預(yù)算考核

      按預(yù)算進(jìn)度,若年度集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)到預(yù)算值的110%,每季度發(fā)放十三個(gè)月工資的25%;年終總結(jié)算時(shí)若集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)到預(yù)算值的120%,年終發(fā)放第14個(gè)月薪資。年終,超額實(shí)現(xiàn)集團(tuán)凈利潤(rùn)目標(biāo)的,發(fā)放超額獎(jiǎng)勵(lì),超額獎(jiǎng)計(jì)算公式:(集團(tuán)年度凈利潤(rùn)-預(yù)算值)×10%。A集團(tuán)利潤(rùn)中心的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見表3。

      成本中心評(píng)分方式如表4所示。實(shí)際費(fèi)用不超過預(yù)算者不扣分;實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算者按超過比例進(jìn)行扣分,直到扣到0為止。

      3?A集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

      3.1?預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

      影響A集團(tuán)的預(yù)算管理水平方面的原因相對(duì)較多,其中預(yù)算管理方面的管理流程和企業(yè)的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)占主要原因。但各個(gè)部門有關(guān)預(yù)算編制的內(nèi)容不甚明確,各部門職責(zé)存在混淆使得全面預(yù)算管理在具體實(shí)施中沒有發(fā)揮最大的作用,集團(tuán)內(nèi)部雖是擁有這三個(gè)機(jī)構(gòu)部門的,但不能完全施展拳腳,致使機(jī)構(gòu)的效益作用大打折扣。

      由此而來(lái),日常預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中給人的權(quán)威感會(huì)降低,進(jìn)而各部門會(huì)缺乏對(duì)其重要性的認(rèn)知。A集團(tuán)由于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職能混淆使得企業(yè)對(duì)不同項(xiàng)目的運(yùn)行缺乏具體的安排,這將使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)存在風(fēng)險(xiǎn),缺乏應(yīng)對(duì)市場(chǎng)突變能力。

      3.2?預(yù)算過程信息不對(duì)稱、預(yù)算松弛現(xiàn)象明顯

      A集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門有所局限,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各類運(yùn)營(yíng)情況不能深入一線了解核實(shí),預(yù)算的依據(jù)完全來(lái)自各部門上報(bào)的數(shù)據(jù),會(huì)造成由于信息采集不充分、上報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等原因引起預(yù)算編制不合理情況發(fā)生。特別是A集團(tuán)不同于大部分的制造業(yè)集團(tuán),集團(tuán)主采用的是自下而上的編制程序,上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)為了更容易達(dá)到預(yù)算目標(biāo),不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

      3.3?預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)

      A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是燃?xì)忭?xiàng)目開發(fā),同時(shí)培養(yǎng)其他高成長(zhǎng)率的產(chǎn)業(yè),以此鞏固在燃?xì)庑袠I(yè)中的地位,其中不免遇到隨市場(chǎng)變化而轉(zhuǎn)向投資的情況發(fā)生。而A集團(tuán)采用的是定期預(yù)算,每年11月前進(jìn)行預(yù)算工作,次年1月正式啟用該預(yù)算方案,在長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算沒有一個(gè)及時(shí)的對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)內(nèi)容。

      由于定期預(yù)算的特性,導(dǎo)致預(yù)算編制不能隨時(shí)隨集團(tuán)運(yùn)營(yíng)情況發(fā)生變化而做出調(diào)整,當(dāng)定期預(yù)算期限內(nèi)出現(xiàn)一些特殊經(jīng)營(yíng)情況或者嚴(yán)重引起預(yù)算偏差的行為時(shí),就會(huì)造成預(yù)算與實(shí)際情況嚴(yán)重不相符合。

      3.4?預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠

      按照統(tǒng)計(jì)的集團(tuán)預(yù)算方面數(shù)據(jù)可知,集團(tuán)管理費(fèi)用實(shí)際數(shù)的建造成本數(shù)遠(yuǎn)超出預(yù)算的費(fèi)用,超支部門明顯沒有嚴(yán)格按照企業(yè)預(yù)算執(zhí)行,且2019—2021年銷售收入的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差距過大,并且銷售利潤(rùn)完成情況僅維持在60%,可能存在預(yù)算信息收集錯(cuò)漏,高估銷售收入反映企業(yè)上層經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)忽略各職能部門執(zhí)行力,各財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)缺少審批復(fù)查致使預(yù)算虛大。

      此外,集團(tuán)財(cái)務(wù)部門是編制集團(tuán)預(yù)算的部門。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算中沒有注意與其他部門的溝通和交流。對(duì)于超出預(yù)算的資金的使用,將不首先予以處理,也不予以處理。資本分類賬的建立也反映出集團(tuán)內(nèi)部控制的不完善,導(dǎo)致執(zhí)行程序的重大折扣。無(wú)法與其他部門建立聯(lián)系,無(wú)法掌握市場(chǎng)的變化和員工的情況,所以,預(yù)算機(jī)制不能根據(jù)實(shí)際調(diào)整的變化和一些問題及時(shí)調(diào)整預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題不能從根本上得到解決,并且沒有及時(shí)響應(yīng)變化的預(yù)算執(zhí)行。

      3.5?預(yù)算考評(píng)激勵(lì)機(jī)制不健全

      集團(tuán)考評(píng)不利于調(diào)動(dòng)員工積極性,更不利于A集團(tuán)全面預(yù)算考評(píng)、激勵(lì)作用的發(fā)揮??荚u(píng)是針對(duì)A集團(tuán)總結(jié)過去某會(huì)計(jì)期間發(fā)生的經(jīng)營(yíng)狀況,基本上都是數(shù)據(jù)指標(biāo)的量化,相對(duì)來(lái)說(shuō)比較單一,但從集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看并沒有考慮到影響成功的關(guān)鍵因素;另外利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核,如銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo),這些指標(biāo)只是企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)行為的體現(xiàn),不能說(shuō)明企業(yè)未來(lái)或長(zhǎng)期的發(fā)展?fàn)顩r,僅用這些指標(biāo)作為考核依據(jù)顯得比較片面單一。

      4?A集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

      4.1?建立完善的預(yù)算管理組織體系

      A集團(tuán)的全面預(yù)算管理組織體系過于簡(jiǎn)陋,而且人員構(gòu)成由各部門兼任,需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新組建專業(yè)的預(yù)算管理部門,從預(yù)算決策體系、日常工作體系、執(zhí)行體系三方面來(lái)重新組建,形成專業(yè)且合理的預(yù)算管理部門。

      A集團(tuán)預(yù)算管理體系應(yīng)該作出如下改革:預(yù)算管理部門應(yīng)該由董事會(huì),負(fù)責(zé)對(duì)最終預(yù)算方案審核決策,負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算制定過程中的審核、調(diào)整,以及預(yù)算執(zhí)行過程中的控制等工作,并將作出的預(yù)算決定上交預(yù)算決策部門審批;預(yù)算執(zhí)行單位由各部門組成,應(yīng)該定期向上級(jí)部門匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況,對(duì)預(yù)算編制的建議和意見等。

      由于企業(yè)以長(zhǎng)周期項(xiàng)目為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象,應(yīng)單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理辦公室和項(xiàng)目中心,管控各下屬子集團(tuán)及各機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目進(jìn)程工作,對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行跟蹤監(jiān)督及時(shí)把握項(xiàng)目動(dòng)向發(fā)展,及時(shí)對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行調(diào)整。

      4.2?建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法

      4.2.1?完善預(yù)算編制管理,增加預(yù)算調(diào)整科目

      科學(xué)的預(yù)算編制是實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),是聯(lián)系集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過上下兩種預(yù)算方法的結(jié)合,重新采用了新的預(yù)算調(diào)整分析流程,解決了企業(yè)預(yù)算編制不完整的一系列問題。

      4.2.2?規(guī)范預(yù)算編制方法

      集團(tuán)原來(lái)也有由財(cái)務(wù)部門結(jié)合各下級(jí)部門所編制的年度預(yù)算報(bào)表,但應(yīng)對(duì)于燃?xì)庑袠I(yè)定期預(yù)算對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目預(yù)算存在滯后性,調(diào)整預(yù)算編制方法采用滾動(dòng)預(yù)算方法。更重要的是在編制預(yù)算指標(biāo)時(shí)可以提出不同意見和建議,而并非被動(dòng)接受指標(biāo)。僅僅年度預(yù)算報(bào)表是不夠捕捉風(fēng)云多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)向應(yīng)對(duì)國(guó)家政策變動(dòng)方向,年度預(yù)算可以使企業(yè)對(duì)來(lái)年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有總體上的了解,但是對(duì)日漸壯大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,每天的經(jīng)營(yíng)變化都是不可預(yù)測(cè)的,因此應(yīng)增加滾動(dòng)預(yù)算編制,讓企業(yè)的長(zhǎng)期性項(xiàng)目與發(fā)展戰(zhàn)略更為契合,滾動(dòng)預(yù)算編制可以詳細(xì)把握項(xiàng)目在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的情況和面臨的風(fēng)險(xiǎn),也能讓集團(tuán)更好的預(yù)防。

      4.3?預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣

      由于A集團(tuán)采用的是定期預(yù)算,對(duì)于戰(zhàn)略長(zhǎng)期性發(fā)展存在滯后性,A集團(tuán)唯有將預(yù)算編制與集團(tuán)短期戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到預(yù)算的合理性和可靠性,只有進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制才能達(dá)到對(duì)短期戰(zhàn)略支撐的效果,還能保證各個(gè)項(xiàng)目預(yù)算都保持完整性和持續(xù)性,以動(dòng)態(tài)的預(yù)算編制手段來(lái)保證公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均在可控范圍內(nèi),才能確保公司的各項(xiàng)活動(dòng)能夠有條不紊地進(jìn)行,集團(tuán)的預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣。

      4.4?增強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督

      針對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算的整個(gè)流程,預(yù)算執(zhí)行的時(shí)間跨度最長(zhǎng),預(yù)算執(zhí)行也是整個(gè)預(yù)算體系的最重要一環(huán)。筆者認(rèn)為A集團(tuán)應(yīng)該建立更為完備的預(yù)算執(zhí)行體系,對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督應(yīng)該包括以下三個(gè)方面:預(yù)算授權(quán)監(jiān)督、預(yù)算審批監(jiān)督以及預(yù)算調(diào)整監(jiān)督,對(duì)整個(gè)流程介入監(jiān)督委員會(huì),預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行部門的工作需要在監(jiān)督委員會(huì)的授權(quán)、審批下才能開展實(shí)際工作。

      另外,也應(yīng)當(dāng)逐漸完善有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的上報(bào)機(jī)制,使得集團(tuán)對(duì)整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的過程做到完全監(jiān)督,具體方案是:要求各部門定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況書,以便監(jiān)督委員會(huì)能夠清楚的發(fā)現(xiàn)問題,作出整改方案。

      4.5?建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制

      4.5.1?建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制

      為了克服A集團(tuán)績(jī)效評(píng)估體系不健全的弊端,A集團(tuán)原有的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)只是對(duì)中高級(jí)主管進(jìn)行評(píng)估,并未涉及整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估。需要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)維度入手,對(duì)A集團(tuán)進(jìn)行了綜合評(píng)價(jià),并對(duì)其進(jìn)行了考評(píng)補(bǔ)充和完善。

      4.5.2?考核全面預(yù)算全流程管理

      其一,在考核和預(yù)算的制定上,關(guān)注各個(gè)職能部門制定的預(yù)算指標(biāo)與其戰(zhàn)略目的一致、預(yù)算的方式和內(nèi)容的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行情況;其二,就績(jī)效而言,各執(zhí)行局在實(shí)施時(shí),遵守各小組的各項(xiàng)要求,并注重其實(shí)施效能與執(zhí)行力;其三,在預(yù)算績(jī)效評(píng)估和預(yù)算調(diào)整方面,要全面地考慮預(yù)算的及時(shí)性、實(shí)際與預(yù)算的差異性、預(yù)算覆蓋的全面性。

      5?總結(jié)

      文章對(duì)A集團(tuán)的全面預(yù)算情況展開了深入的研究分析,從A集團(tuán)當(dāng)前的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制過程、預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況展開研究,分析了其存在的問題并加以研究分析,對(duì)集團(tuán)現(xiàn)存問題加以研習(xí),從改善本集團(tuán)的整體預(yù)算管理制度到預(yù)算編制、執(zhí)行和評(píng)估等各方面。

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