喻津

摘要：同等規(guī)模企業(yè)想要在不斷風(fēng)云變化的市場經(jīng)濟(jì)體系中，保持自身的行業(yè)競爭優(yōu)勢，并在所屬行業(yè)的利潤遙遙領(lǐng)先，其核心競爭力便是企業(yè)管理。而財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心組成部分，其管理高度和管理方式直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長期發(fā)展。如果企業(yè)財務(wù)管理出現(xiàn)問題紕漏，就會加大企業(yè)自身的財務(wù)風(fēng)險，動搖企業(yè)的根本，繼而很難在激烈的市場競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位；如果沒有有效的財務(wù)管理，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營必然會出現(xiàn)問題。目前大部分企業(yè)在財務(wù)管理過程中存在資金利用不合理、財務(wù)管理不規(guī)范、財務(wù)制度不健全、缺少籌資能力等問題。提高企業(yè)財務(wù)管理水平及財務(wù)管理人員的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)水平，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)更健康。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)管理；問題；對策

目前大多數(shù)企業(yè)對本企業(yè)的財務(wù)定位只是停留在做賬、報稅，不需要參與公司的決策經(jīng)營，更沒有對過去經(jīng)驗總結(jié)和對未來的數(shù)據(jù)趨勢預(yù)測和分析。中國大多數(shù)企業(yè)都是中小型民營企業(yè)，本身規(guī)模就不大，與之企業(yè)規(guī)模相匹配的財務(wù)人員資質(zhì)不全，很多企業(yè)的決策者本身管理意識不高，對財務(wù)也不重視，哪怕很多資產(chǎn)上億規(guī)模的企業(yè)，做賬報稅仍然停留在委托外包公司的財務(wù)人員進(jìn)行做賬和報稅，更別提公司在稅務(wù)上的風(fēng)險控制。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該意識到財務(wù)管理的質(zhì)量水平高低是可以直接決定著企業(yè)的生存能力，而財務(wù)人員的專業(yè)水平的高低也間接決定了企業(yè)的生存能力，所以我們企業(yè)應(yīng)優(yōu)化財務(wù)人員的管理水平，完善企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制管理制度，建設(shè)企業(yè)在財務(wù)管理中的軟實力。

一、企業(yè)財務(wù)管理的重要性

（一）有效的財務(wù)管理有助于企業(yè)在激烈市場上占據(jù)有利位置

目前，各個領(lǐng)域的各行各業(yè)的競爭都處于非常慘烈的狀態(tài)，給企業(yè)源源不斷帶來各式各樣的機遇。但機遇的背后又伴隨著更多風(fēng)險，而這些風(fēng)險不僅僅來源于外部市場環(huán)境的變化，還有很多都來自于行業(yè)內(nèi)部激烈的斗爭。如果企業(yè)的內(nèi)部管理沒有跟上外部的市場變化，稍不留神就會給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險和管理風(fēng)險，致使企業(yè)陷入惡性循環(huán)中，嚴(yán)重制約著企業(yè)的健康發(fā)展。而規(guī)范財務(wù)管理制度，可以有效的發(fā)現(xiàn)并及時制止企業(yè)潛在的各種風(fēng)險，根據(jù)市場的變化動態(tài)而做出自己的調(diào)整，幫助提升企業(yè)的市場競爭力，助力企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占先機。

（二）有效的財務(wù)管理有助于企業(yè)不斷優(yōu)化自身

企業(yè)從市場上獲取有利于本行業(yè)領(lǐng)域的動態(tài)市場大數(shù)據(jù)流，利用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，動態(tài)和智能地分析出市場發(fā)展客觀規(guī)律及未來的趨勢分析，理論結(jié)合實際總結(jié)出有利于企業(yè)的數(shù)據(jù)分析結(jié)論，并采取有效的落地措施方案，不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略決策，達(dá)成可行性方案，幫助企業(yè)精準(zhǔn)地占領(lǐng)市場，處于核心優(yōu)勢競爭地位，屹立不倒，最終實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)式擴(kuò)大化再發(fā)展。

（三）企業(yè)動態(tài)而科學(xué)的管理離不開合理健全的財務(wù)管理機制

老一輩的財務(wù)管理只停留在記記賬，開開發(fā)票，報報稅，算是完成了日常的企業(yè)財務(wù)管理了。而之前的財務(wù)管理方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)發(fā)展和管理需求了。因此管理者必須不斷的對原有的財務(wù)管理制度、資金流程、財務(wù)管理要求進(jìn)行不斷地調(diào)整和完善，才能夠適應(yīng)高速發(fā)展中的企業(yè)管理。在當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)各種不斷變化發(fā)展中，只有健全合理的財務(wù)管理模式，才能有效地提高企業(yè)各項資產(chǎn)項目的利用率，為企業(yè)利益的最大化源源不斷的提供持續(xù)且充沛的發(fā)展動力，幫助企業(yè)保持市場核心競爭力。

（四）健全而有效的財務(wù)管理機制可以有助于解決企業(yè)的“疑難雜癥”

財務(wù)管理工作的開展一定是有條不紊的，認(rèn)真處理解決在財務(wù)管理中所遇到的每一個問題、每一個困難，并在此過程中不斷的進(jìn)行發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題、完善節(jié)點、優(yōu)化流程，從而讓財務(wù)管理工作發(fā)揮出更大的優(yōu)勢。企業(yè)管理者一定要充分的認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，切實保障財務(wù)管理工作能正常的推進(jìn)實行，才能進(jìn)一步的發(fā)揮出財務(wù)管理的積極作用性，才能對難點、痛點，有目標(biāo)、有針對的去解決企業(yè)在發(fā)展中所遇到的切實問題。

二、企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

（一）企業(yè)的財務(wù)人員不穩(wěn)定

首先，企業(yè)決策者對風(fēng)險的認(rèn)知和風(fēng)險的承受能力和財務(wù)不一樣，財務(wù)絕大多數(shù)都屬于謹(jǐn)小慎微型和風(fēng)險厭惡型。當(dāng)老板和財務(wù)人員對風(fēng)險意識厭惡程度不一致時，會與老板工作方式不相適應(yīng)，彼此不能很好的磨合，這種情況長期發(fā)展下去，又沒有合理解決方案之前，極易造成財務(wù)人員無力感無奈的選擇離職；其次，銷售與財務(wù)的矛盾。大多數(shù)情況下，老板是支持銷售勝過支持財務(wù)的。這樣就導(dǎo)致當(dāng)銷售和財務(wù)產(chǎn)生矛盾的時候，老板大多數(shù)內(nèi)心是支持的是銷售而不是財務(wù)，長此以往下去，財務(wù)會覺得受了委屈，關(guān)鍵是工作沒辦法繼續(xù)下去，因為財務(wù)所有的內(nèi)部控制加上外部風(fēng)險從根本上來源于業(yè)務(wù)商務(wù)模式的設(shè)計，銷售人員對財稅的認(rèn)知，包括業(yè)務(wù)上對證據(jù)鏈的取得，都得業(yè)務(wù)的配合才能做好，工作得以繼續(xù)開展，如果在這些認(rèn)知問題上的長期不一致，挫敗感就會導(dǎo)致財務(wù)人員選擇離開；再者，財務(wù)內(nèi)部，老員工和新員工的是否有相同的價值觀的矛盾。新舊觀念的改變，新舊的磨合，都會導(dǎo)致財務(wù)人員的不穩(wěn)定性；最后，一部分企業(yè)老板對財務(wù)部門重視成度不高，大多數(shù)老板認(rèn)為，財務(wù)人員只是算賬打款的，并且不是創(chuàng)造利潤的直接創(chuàng)造者，總是想到的是想方設(shè)法如何省錢招到一個財務(wù)即可，自身也沒想過財務(wù)能為企業(yè)創(chuàng)造什么隱性的價值。所以這種情況下老板招聘的財務(wù)從業(yè)者，無法在企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)揮自己的才能，也無法在企業(yè)中找到屬于自己的價值，久而久之自己過的也很委屈，伴隨著財務(wù)人員選擇離職。

（二）企業(yè)管理層沒有達(dá)到管理企業(yè)的高度及完整的思維體系

很多企業(yè)自身沒有完整的財務(wù)管理體系或缺乏，既沒有能力結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律來進(jìn)行財務(wù)管理，也沒有合理規(guī)范的財務(wù)審批流程，更沒有財務(wù)管理的各項工作實施目標(biāo)，只能被迫的接受讓企業(yè)財務(wù)管理工作無效的結(jié)果，常常使企業(yè)承受不必要的風(fēng)險；與此同時，即便很多企業(yè)已經(jīng)建立了比較完善的財務(wù)管理制度和風(fēng)險管控體系，但企業(yè)的管理人員自身就沒有管理能力且沒有能力去結(jié)合本企業(yè)實際情況制定出流程和制度，即使做出來了，制定出的流程和制度與基層人員的理解不同、立場不同、雙標(biāo)且內(nèi)部無監(jiān)管部門，在執(zhí)行流程和制度過程中沒有做到一視同仁，公正處理，使得問題沒有得到真正的解決反而越堆越多。若這種情況不能得到及時處理，必然會使企業(yè)的財務(wù)管理制度和流程形同虛設(shè)，停留在表面，而沒有真正的幫助到管理企業(yè)中，導(dǎo)致企業(yè)漏洞百出，最后可能導(dǎo)致更大的腐敗問題出現(xiàn)。

（三）企業(yè)對財務(wù)管理不重視，認(rèn)為財管管理只是財務(wù)部門的事

財務(wù)管理人員所從事的工作沒有直接給企業(yè)帶來利潤，一般企業(yè)不會將更多的人力、物力投入到財務(wù)管理建設(shè)上，使得財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平低下，職業(yè)素質(zhì)偏低，沒辦法高效高質(zhì)量的去完成工作。很多人認(rèn)為，企業(yè)的財務(wù)管理工作沒做好，是財務(wù)人員的問題，是財務(wù)人員沒有管理好，但是財務(wù)管理是一整套管理體系，是一套體系，是依靠各部門之間通力合作，共同努力的作用下一起協(xié)作出來的。不能單純的認(rèn)為財務(wù)管理就是財務(wù)部門的工作，把所有責(zé)任推卸給財務(wù)人員，做的好與不好，成為其他部門評價財務(wù)人員工作能力的體現(xiàn)。而大家忽視了最重要的一點，財務(wù)管理這套管理體系是一家企業(yè)所有部門全體共同合作的結(jié)果。

（四）財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力較弱，專業(yè)水平不夠，無數(shù)據(jù)分析的支持

從目前企業(yè)財務(wù)管理人員專業(yè)能力來看，其財務(wù)報表分析能力較弱，原因在于：一是平時不注意基礎(chǔ)信息的歸集，數(shù)據(jù)源頭沒有因為側(cè)重點不同而有不同的明細(xì)數(shù)據(jù)，使得財務(wù)數(shù)據(jù)無法真實反應(yīng)出企業(yè)經(jīng)營狀況。二是分析數(shù)據(jù)時，脫離實際的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，單純的分析數(shù)據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)實際情況多角度，多維度的考慮，只是對利潤表單項指標(biāo)進(jìn)行分析和評價，而忽視了真正影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。三是部分企業(yè)總會把財務(wù)做賬數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營數(shù)據(jù)混為一談，沒有摘出對企業(yè)真正有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的分析，財務(wù)的數(shù)據(jù)分析偏離實際，無法在全局發(fā)揮應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

三、完善企業(yè)財務(wù)管理的對策建議

（一）讓企業(yè)的財務(wù)人員適度的保持穩(wěn)定性

首先，老板對風(fēng)險的認(rèn)知和風(fēng)險的承受能力和財務(wù)不一樣，所以老板要關(guān)注和自己的財務(wù)承受底線是否一致，需建立在溝通基礎(chǔ)上，哪些事可以做，哪些事不可以做，要達(dá)成統(tǒng)一，不要一意孤行，凌駕在法律之上去做事情；其次，財務(wù)的存在是為了支撐企業(yè)一線工作，是一線工作人員攻城拔寨的的軍事顧問，一定要有協(xié)助，支撐業(yè)務(wù)的意識，財務(wù)是要向一線工作人員提供幫助的，而不是站在事物的對立面，要和業(yè)務(wù)人員一起去討論和決策，這件事情我們能不能做？我們應(yīng)該怎么做？怎么做才能讓企業(yè)更好？共同抱著為了企業(yè)越來越好，是大家共同奮斗的目標(biāo)這個目的，而不是單純?yōu)榱素攧?wù)也不單純?yōu)榱藰I(yè)務(wù)，顧此失彼，都是不對的，都是短視行為；再者，我們要保持財務(wù)部內(nèi)部老員工和新員工戰(zhàn)線統(tǒng)一，方向一致，目標(biāo)一致，拒絕精神內(nèi)耗，團(tuán)結(jié)一心，共同把財務(wù)部門組建好，組建的更結(jié)實和強大；最后，老板格局要打開，不能單純認(rèn)為財務(wù)是做賬的，要讓財務(wù)用數(shù)據(jù)來支撐日常經(jīng)營管理，來共同的正視和解決企業(yè)的風(fēng)險問題。

（二）加強企業(yè)管理層的財管管理全局觀

企業(yè)在內(nèi)部管理和控制實施方面要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點與組織框架，內(nèi)部流程的設(shè)計是否合理，需要經(jīng)過相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的反復(fù)協(xié)商、細(xì)致溝通后再去具體的實施完成。企業(yè)在內(nèi)部控制與執(zhí)行管理，尤其要注重崗位分離制，使內(nèi)部控制的基本原則能夠在企業(yè)內(nèi)部得到較好實施和運用。企業(yè)管理者在經(jīng)營和管理企業(yè)過程中要時刻注意，一定要根據(jù)企業(yè)的成長周期、業(yè)務(wù)流等管理方向，必須選擇適合自身企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，避免盲目的籌資以此來增加自身企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。對于一個企業(yè)來說，為了進(jìn)一步妥善解決企業(yè)內(nèi)部管理控制的合理性與規(guī)范性的難點，就必須健全企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督制度。這就需要企業(yè)的管理者們從相互制約的角度出發(fā)，通過一步步的調(diào)整和完善，將責(zé)任與權(quán)利進(jìn)一步落實到位，同時也可以通過內(nèi)部互相交叉監(jiān)督管理和內(nèi)部開展專項檢查或?qū)ｍ棇徲嫷确绞椒椒?，來核查各部門所屬的專項業(yè)務(wù)，核查出企業(yè)內(nèi)部管理的漏洞，最后落實追究責(zé)任。

（三）增強各部門之間的銜接

建立共同的目標(biāo)：要確保所有相關(guān)部門都有一個明確的共同目標(biāo)。通過建立共同的目標(biāo)，可以增強團(tuán)隊凝聚力，激發(fā)跨部門合作的動力。在制定目標(biāo)時，要確保所有相關(guān)部門都參與其中，以確保目標(biāo)的可執(zhí)行性和實現(xiàn)的可能性，了解各個部門的需求和利益是加強溝通的關(guān)鍵。要認(rèn)真聽取他們的觀點，理解他們的需求，并盡可能地在決策中考慮到他們的利益。通過這種方式，建立更好的互幫互助工作合作伙伴關(guān)系，減少內(nèi)耗，提高流程上的工作效率。切實的推進(jìn)合作的工作任務(wù)的開展，將多部門共同完成工作任務(wù)指標(biāo)，作為一項長期有效的工作來管控。在合作機制中，各部門要各司其職，相互配合，相互協(xié)作，通力合作，共同促進(jìn)工作任務(wù)的高效快速完成。當(dāng)在工作任務(wù)執(zhí)行過程中遇到需要相互協(xié)助才能完成問題時，及時會同責(zé)任部門進(jìn)行有效的溝通協(xié)商，尋找解決措施，確保工作任務(wù)順利完成，并科學(xué)的總結(jié)成功和失敗經(jīng)驗。強化措施，開拓創(chuàng)新。

（四）企業(yè)做好數(shù)據(jù)化管理工作

當(dāng)一個企業(yè)想要做好財務(wù)管理工作，首先就要加快提升財務(wù)管理人員的各項數(shù)據(jù)報表分析能力，可以通過三方面入手：第一步，制定出適合企業(yè)自己的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)體系及管控流程，精細(xì)化數(shù)據(jù)分類出適合企業(yè)自身的財務(wù)核算方向，并且一定要確保數(shù)據(jù)來源的真實性和準(zhǔn)確性，以便為后面進(jìn)行的財務(wù)報表分析工作打下扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第二步，通過先進(jìn)的科技信息技術(shù)手段來幫助財務(wù)管理進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)分析。科技信息技術(shù)主要用于收集大數(shù)據(jù)并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，將企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的多而雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行初步篩選，以及用于幫助企業(yè)難以完成高效的數(shù)據(jù)分析工作。最后，企業(yè)在對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析的過程中要有針對性的選擇指標(biāo)，在根據(jù)企業(yè)自身的實際經(jīng)營情況下，從業(yè)務(wù)角度分析出對企業(yè)有利的各項指標(biāo)，最后才能對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納和總結(jié)。要特別重視企業(yè)現(xiàn)金流指標(biāo)，時刻關(guān)注企業(yè)的資金流風(fēng)險。同比環(huán)比來分析企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)的變化趨勢，讓企業(yè)能夠在決策中全方位監(jiān)測數(shù)據(jù)更加科學(xué)合理的預(yù)測未來，并充分體現(xiàn)出財務(wù)管理的作用

四、結(jié)束語

在企業(yè)日常經(jīng)營的財務(wù)管理中，財務(wù)管理工作的開展與實施，業(yè)務(wù)部門就顯得尤為重要，只有業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間能夠進(jìn)行高效健康的交流溝通，才有可能制定出適合自身企業(yè)發(fā)展的科學(xué)管理方法。雖然有很多企業(yè)已經(jīng)開始投入先進(jìn)的企業(yè)管理方法和技術(shù)手段，并且還搭建了龐大的辦公管理系統(tǒng)和智能信息溝通平臺，增加了企業(yè)的財務(wù)管理制度與業(yè)務(wù)管理制度及流程，但是由于財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的流程并不可能完全相同且各個流程過于繁雜，再加上財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門在日常管理所涉及的業(yè)務(wù)方面各有側(cè)重點，關(guān)注的點不同，企業(yè)內(nèi)部管理也時常會因為各種不同要求，從而無法行之有效地發(fā)揮出業(yè)財融合的最大作用，不利于企業(yè)業(yè)財融合的推進(jìn)。通過不同部門間的有效溝通，對有利的資源進(jìn)行合理配置與利用，促使能夠被充分利用，讓企業(yè)資源得到進(jìn)一步組合發(fā)展，從而幫助企業(yè)提升價值與經(jīng)濟(jì)利益的最大化，讓企業(yè)不斷向前發(fā)展。

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