[摘 " 要] " 隨著醫(yī)療改革政策的不斷實施，對醫(yī)院成本管理控制提出了更高要求。為了順應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展，醫(yī)院應(yīng)積極做好成本管理控制轉(zhuǎn)型，借助全面預(yù)算管理提升醫(yī)院的成本控制成效。本文從全面預(yù)算管理視角下醫(yī)院成本管理控制的必要性入手，分析當下醫(yī)院成本管理控制存在的問題，并就全面預(yù)算管理視角下完善醫(yī)院成本管理控制措施進行討論。

[關(guān)鍵詞] " 全面預(yù)算管理；醫(yī)院；成本控制

[中圖分類號] " R197.3 [文獻標志碼] " B [DOI] " 10.19767/j.cnki.32-1412.2024.06.032

在當前激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境下，醫(yī)院運營成本控制已成為可持續(xù)發(fā)展的重要議題。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理方法，能有效地整合醫(yī)院資源，優(yōu)化資源配置，降低運營成本，提高經(jīng)濟效益。同時，隨著我國醫(yī)療改革的不斷深入，對醫(yī)院財務(wù)管理，尤其是成本管理提出了新的挑戰(zhàn)。目前許多醫(yī)院在成本管理控制上存在諸多問題，積極探索全面預(yù)算管理視角下醫(yī)院成本管理控制策略具有重要意義。

1 " 全面預(yù)算管理視角下醫(yī)院成本管理控制的必要性

1.1 " 順應(yīng)我國醫(yī)療改革發(fā)展趨勢 " 隨著我國醫(yī)療改革的不斷深入，政府對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入和管理方式發(fā)生了顯著變化，提高醫(yī)療服務(wù)效率、控制醫(yī)療費用增長、優(yōu)化醫(yī)療資源配置成為改革的核心目標。全面預(yù)算管理的核心在于通過全面的計劃、執(zhí)行、監(jiān)控與評估，實現(xiàn)對醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的精細化管理。因此，加強醫(yī)院成本管理控制，是醫(yī)院積極響應(yīng)國家醫(yī)療改革號召，順應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展趨勢的必然要求。通過全面預(yù)算管理，醫(yī)院能更科學(xué)地規(guī)劃資源使用，有效控制成本，提高運營效率，為人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)、高效、可負擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)[1]。

1.2 " 提高醫(yī)療資源配置水平 " 醫(yī)院全面預(yù)算管理主要借助精細化考核和科學(xué)的預(yù)算編制，確保各科室及部門在預(yù)算體系內(nèi)有效落實各項預(yù)算工作，以此來降低資源的重復(fù)配置，避免資源過度浪費。預(yù)算管理也有助于將有限的醫(yī)療資源用于更有優(yōu)勢的項目，促進醫(yī)療技術(shù)不斷創(chuàng)新，強化核心科室地位，保證醫(yī)院長遠發(fā)展。

1.3 " 提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)效用 " 在全面預(yù)算管理的視角下，醫(yī)院成本管理控制不僅關(guān)注成本降低，更重視成本效益分析，即在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提高資源利用效率等方式，實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)效用的最大化。通過精細化管理，臨床上減少不必要的檢查和治療，減輕患者經(jīng)濟負擔(dān)，提高患者滿意度和忠誠度。同時，預(yù)算管理還能激勵醫(yī)護人員積極參與成本控制，提升工作效率和服務(wù)質(zhì)量，進一步提升醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)效用，為構(gòu)建和諧社會、增進人民福祉貢獻力量。

2 " 傳統(tǒng)醫(yī)院成本管理控制存在的問題

2.1 " 成本控制意識薄弱，缺乏全員參與 " 首先，對成本控制重視不足。在以往的醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃中，管理層將醫(yī)療技術(shù)作為醫(yī)院發(fā)展的核心，未將成本控制作為內(nèi)部管理的核心要素，忽略成本控制的重要地位，導(dǎo)致醫(yī)院資源配置片面化。其次，缺少良好的成本控制文化。以往各科室管理人員在日常工作中更關(guān)注于本科室的業(yè)績指標和經(jīng)濟效益，缺乏成本控制意識，員工對成本控制不關(guān)心，認為成本控制只屬于財務(wù)部門的工作，與自身工作無直接聯(lián)系。最后，缺乏全員參與和協(xié)同作戰(zhàn)機制。醫(yī)院各部門、各科室成本控制各自為政，缺乏良好的溝通與協(xié)作，不僅增加了管理成本，還容易導(dǎo)致成本控制措施的重復(fù)和沖突[2]。同時，由于缺乏統(tǒng)一的成本控制標準和考核體系，醫(yī)院難以對各部門、各科室的成本控制效果進行客觀、公正的評價和獎懲，進一步削弱成本控制的力度和效果。

2.2 " 預(yù)算管理粗放，成本數(shù)據(jù)失真 " 首先，醫(yī)院預(yù)算管理流程不完善。在以往的醫(yī)院預(yù)算管理工作中，預(yù)算編制過于簡單，缺乏前瞻性與科學(xué)性，并且在執(zhí)行時不嚴謹，缺少良好的預(yù)算監(jiān)督，致使最終的預(yù)算結(jié)果和目標存在較大差距。這種傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式直接影響醫(yī)院對運營狀況的反饋，不利于后期管理的精準決策。其次，醫(yī)院成本數(shù)據(jù)核算缺乏規(guī)范性。以往的成本收集與核算環(huán)節(jié)過于隨意，缺乏統(tǒng)一的標準和執(zhí)行流程，從而影響成本數(shù)據(jù)的準確性與真實性。不同科室成本采集方式與標準存在差異，使得各科室成本橫向?qū)Ρ确治鰰r發(fā)生困難。而且，仍有少部分醫(yī)院采取人工錄入與成本數(shù)據(jù)審核的方式，數(shù)據(jù)誤差存在較大風(fēng)險。最后，醫(yī)院成本管理信息系統(tǒng)滯后。部分醫(yī)院成本管理信息化流于形式，不重視信息系統(tǒng)更新，導(dǎo)致許多財務(wù)數(shù)據(jù)共享不暢，阻礙成本數(shù)據(jù)的深入分析，影響成本管理控制成效。

2.3 " 成本控制手段單一，缺乏系統(tǒng)性分析 " 首先，成本管理控制方法落后。以往醫(yī)院成本管理控制都是采取節(jié)約開支，降低藥品損耗，縮減采購成本等簡單手段，可以在短期內(nèi)取得成效，但無法從根本上解決成本管理控制問題。其次，成本管理控制缺乏完善的分析架構(gòu)。大部分醫(yī)院缺乏完善的成本控制分析架構(gòu)，各部門缺少統(tǒng)一的分析標準與協(xié)調(diào)機制，不僅加大成本控制的工作量，同時也增加管理成本，導(dǎo)致成本管理控制措施片面，甚至盲目。最后，成本管理控制背離發(fā)展戰(zhàn)略目標。以往的成本管理控制忽略與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合，導(dǎo)致成本控制違背醫(yī)院的發(fā)展方向，同時未考慮市場環(huán)境和醫(yī)院戰(zhàn)略需求等因素，最終影響成本控制的效果。

2.4 " 績效評價體系不完善，成本控制動力不足 " 首先，缺乏完善的績效評價指標。部分醫(yī)院構(gòu)建的績效評價體系中缺少對資源利用率和成本節(jié)約成效等非財務(wù)指標的考查，導(dǎo)致績效評價過于簡單，難以反映成本控制水平。其次，績效評價缺乏激勵機制?？茖W(xué)的績效評價機制能起到良好的激勵效果，促進員工主動參與成本控制。部分醫(yī)院成本控制在績效評價體系中的權(quán)重不高，員工未感受成本控制對自身的影響，而且各部門未建立成本控制獎勵機制，導(dǎo)致員工缺乏參與成本控制的積極性。最后，績效評價與成本管理控制目標脫節(jié)。部分醫(yī)院績效評價工作未考慮成本控制目標，造成成本控制效果大打折扣，績效評價的反饋作用減弱，影響醫(yī)院的健康發(fā)展[3]。

3 " 全面預(yù)算管理視角下的醫(yī)院成本管理控制

3.1 " 構(gòu)建全員參與的成本控制文化，強化成本控制意識 " 首先，明確醫(yī)院成本管理控制的重要性，提高醫(yī)院管理層的戰(zhàn)略意識。為了切實貫徹醫(yī)院成本控制意識，管理層應(yīng)起表率作用，在醫(yī)院管理工作中將成本控制作為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容。管理層應(yīng)積極開展培訓(xùn)和研討活動，深切落實成本控制作為實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要目標，明確成本控制在醫(yī)院服務(wù)拓展和資源配置的作用。此外，醫(yī)院管理層要制定完善的成本控制政策，并逐層傳遞到全體員工，形成成本管理控制的全員共識。其次，營造良好的成本控制文化。醫(yī)院要在各科室和部門建立統(tǒng)一的成本控制文化宣傳與推廣機制，采取經(jīng)驗分享與案例分析等方式，提高每個崗位、每個員工的成本控制意識。各科室設(shè)立第一責(zé)任人，負責(zé)整個科室的成本控制監(jiān)督管理責(zé)任，在關(guān)注科室經(jīng)濟效益的同時，也要注重成本控制行為和理念的宣傳。最后，醫(yī)院應(yīng)突破各部門各自為政的壁壘，建立跨部門協(xié)同機制，通過開展成本控制分享會，加強部門管理層和員工之間的交流，明確各部門的權(quán)責(zé)管理，確保成本控制工作穩(wěn)步落實[4]。

3.2 " 實施精細化預(yù)算管理，確保成本數(shù)據(jù)真實可靠 " 首先，完善醫(yī)院預(yù)算管理體系，提升成本控制的前瞻性。醫(yī)院應(yīng)積極創(chuàng)新預(yù)算管理理念，引入先進的零基預(yù)算和滾動預(yù)算技術(shù)，優(yōu)化醫(yī)院預(yù)算管理流程，將預(yù)算編制細化到各科室和部門，保障醫(yī)院所有開支項目都有據(jù)可依，實現(xiàn)預(yù)期的預(yù)算管理成效。其次，形成統(tǒng)一的成本核算與采集體系，提升成本數(shù)據(jù)的準確性與客觀性。醫(yī)院需制定一套完善的成本數(shù)據(jù)采集與核算標準，確保各項成本核算都沿用統(tǒng)一標準執(zhí)行，為后續(xù)數(shù)據(jù)的更新對比提供依據(jù)。最后，注重成本信息化管理系統(tǒng)更新，完善數(shù)據(jù)共享和實時監(jiān)控。醫(yī)院應(yīng)加大信息化管理建設(shè)，積極引入先進的信息化管理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的成本控制信息化平臺，確保各部門的成本數(shù)據(jù)互通共享，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對采集的成本數(shù)據(jù)信息進行深度挖掘，為醫(yī)院各項決策提供依據(jù)。

3.3 " 引入多維度成本控制方法，實現(xiàn)成本效益最大化 " 首先，積極引入創(chuàng)新的成本控制方法。隨著成本控制方法的多樣化，醫(yī)院應(yīng)摒棄傳統(tǒng)落后的成本控制模式，引入作業(yè)成本法，采用資源損耗追蹤等方式，精確反映各部門的成本結(jié)構(gòu)與作業(yè)效率，確保管理層準確識別成本浪費的環(huán)節(jié)。其次，建立完善的成本控制框架，為醫(yī)院各項決策提供支持。醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建一套科學(xué)的成本控制分析架構(gòu)，其中包括預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)督以及預(yù)算效果評估與反饋，明確各部門、科室及崗位的職責(zé)，保證成本控制協(xié)調(diào)一致。各部門還可以引入成本效益分析機制，對成本控制模式進行多方位評價，保證成本控制方案的可行性與科學(xué)性。

3.4 " 完善績效考核機制，激發(fā)成本控制內(nèi)在動力 " 首先，構(gòu)建多元化績效評價指標體系。醫(yī)院應(yīng)重新審視并優(yōu)化績效評價體系，構(gòu)建一套既包含財務(wù)指標又涵蓋非財務(wù)指標的多元化指標評價體系。在保留收入增長率、利潤率等關(guān)鍵財務(wù)指標的同時，增加成本節(jié)約率、資源利用效率、患者滿意度等成本控制相關(guān)的非財務(wù)指標。其次，強化績效評價的激勵作用。醫(yī)院應(yīng)建立具有吸引力的激勵機制，將成本控制成效與個人利益緊密掛鉤，設(shè)立成本控制專項獎勵基金，對在成本控制中表現(xiàn)突出的部門和個人給予物質(zhì)和精神的雙重獎勵。最后，建立績效評價與成本控制目標的動態(tài)反饋機制。醫(yī)院應(yīng)確?？冃гu價體系與成本控制目標緊密相連，形成動態(tài)的反饋循環(huán)。在制定成本控制目標時，充分考慮績效評價體系的反饋作用，確保目標既具有挑戰(zhàn)性又切實可行。

綜上所述，在全面預(yù)算管理視角下，醫(yī)院應(yīng)注重成本管理控制的有效落實，解決以往成本控制過程中存在的成本意識薄弱、管理方法落后、管理體系不完善以及成本控制動力不足等問題，助力全員參與成本控制，形成完善的成本控制文化，實現(xiàn)精細化成本控制和預(yù)算管理，創(chuàng)新管理辦法，完善績效考核機制，為實現(xiàn)醫(yī)院成本控制水平的全面提升提供支持，滿足醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。

[參考文獻]

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[2] 郭俊. 全面預(yù)算管理視角下公立醫(yī)院成本管理探析［J］. 行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2023（3）：90-91.

[3] 鄧璐. 基于全面預(yù)算管理視角下的醫(yī)院成本管理控制探討［J］. 中國產(chǎn)經(jīng)，2024（10）：170-172.

[4] 郭莉. 醫(yī)院成本控制與成本管理的研究［J］. 財會學(xué)習(xí)，2024（4）：107-109.

[收稿日期] 2024-09-02

（本文編輯 " 繆宏建）