程艷

摘?要：價值最大化是所有公司一直追求的目標(biāo)，全面預(yù)算管理是提升價值最大化的有效途徑，而預(yù)算評價體系是確保全面預(yù)算管理工作順利開展的前提條件。因此，文章以G公司為例，通過分析G公司目前存在的預(yù)算評價問題，明確了G公司構(gòu)建基于價值增值的預(yù)算評價體系的總體思路，結(jié)合公司AEOS體系，將預(yù)算評價體系的價值活動細(xì)分為六類，再分別從預(yù)算結(jié)果評價和預(yù)算質(zhì)量評價兩個方面找出六類價值活動中能夠真正體現(xiàn)價值增值的KPI指標(biāo)，同時，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，以確保公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和價值最大化。

關(guān)鍵詞：預(yù)算評價；KPI指標(biāo)；價值最大化

中圖分類號：F832.33????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）07-0080-06

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.07.021

1?引言

面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境，追求企業(yè)利潤最大化并非唯一的目標(biāo)，企業(yè)的價值最大化成為關(guān)注的重點(diǎn)，而且企業(yè)在追求價值最大化的同時還必須滿足相關(guān)者的利益，這增加了企業(yè)的管理難度。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，全面預(yù)算管理圍繞價值管理，能夠有效對接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，實(shí)時監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)核心競爭力和價值管控力。全面預(yù)算管理評價體系是確保全面預(yù)算管理工作順利開展的前提條件，完善的全面預(yù)算管理評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)監(jiān)控、評價、預(yù)警與激勵的一體化，能夠激勵員工參與到經(jīng)營活動中，有效控制企業(yè)成本費(fèi)用，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

G公司通過引入績效管理的理念和方法，實(shí)行全面預(yù)算管理，結(jié)合公司AEOS體系，重新設(shè)計全面預(yù)算管理評價體系，將預(yù)算評價體系的價值活動細(xì)分為六類，以期對預(yù)算管理工作作出科學(xué)合理的評價，幫助公司規(guī)避風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的提高。合理的預(yù)算評價結(jié)果不僅能夠作為預(yù)算管理工作的依據(jù)，還能夠通過預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定協(xié)同促進(jìn)公司發(fā)展，確保全面預(yù)算管理體系長期穩(wěn)定的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。

2?G公司優(yōu)化全面預(yù)算管理評價體系的必要性分析

2.1?G公司全面預(yù)算管理評價體系現(xiàn)狀分析

G公司隨著全面預(yù)算管理體系的不斷完善，預(yù)算評價體系也得到了很大的提升，取得了較好的效果。但是，現(xiàn)有的預(yù)算評價不能滿足公司發(fā)展的新需求，主要存在以下幾個問題。

2.1.1?全面預(yù)算管理評價指標(biāo)不全面

在全面預(yù)算管理評價指標(biāo)體系中，公司對財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)相對重視，對非財務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)相對忽視。公司的全面預(yù)算評價指標(biāo)主要是通過對公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分解，承接集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（頂層）分解至G公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（執(zhí)行層），G公司將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層分解，分解至承接指標(biāo)的最末端（如圖1所示）；在指標(biāo)分解的過程中，忽略了部門的一些客觀情況，導(dǎo)致全面預(yù)算管理評價不能充分把控，指標(biāo)評價不全面。

2.1.2?全面預(yù)算管理評價監(jiān)管不到位

G公司在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，關(guān)注點(diǎn)集中在預(yù)算內(nèi)容的支出方面以及執(zhí)行的進(jìn)度方面，忽略了對預(yù)算執(zhí)行效果的管控，對資金使用效果和費(fèi)用實(shí)際報銷金額與預(yù)期的差距未能實(shí)時跟蹤，導(dǎo)致年末可能會出現(xiàn)為花光全年的預(yù)算額度而集中報銷，公司資源未能合理分配并造成費(fèi)用報銷不均，對公司制定戰(zhàn)略決策造成不利影響。

2.1.3?全面預(yù)算管理評價體系與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低

G公司的全面預(yù)算管理評價體系主要是以公司的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算評價指標(biāo)主要集中在對公司經(jīng)營利潤的考核方面，不能夠全面反映出公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果，未能上升到公司的戰(zhàn)略層面。另外，公司的各相關(guān)部門在制定評價指標(biāo)時，為能夠完成預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)太低，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置往往流于形式、形同虛設(shè)，導(dǎo)致部門效益與公司整體效益相脫節(jié)，更無法將預(yù)算管控與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。

由上述可見，公司全面預(yù)算管理評價體系已經(jīng)不再適應(yīng)公司高質(zhì)量發(fā)展的要求，改進(jìn)現(xiàn)行的預(yù)算評價體系，并建立一套科學(xué)全面的預(yù)算管理評價體系勢在必行。

2.2?G公司優(yōu)化全面預(yù)算管理評價體系的必要性

2.2.1?優(yōu)化全面預(yù)算管理評價體系是適應(yīng)集團(tuán)公司AEOS建設(shè)的重要途徑

AEOS體系包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)商管理、服務(wù)保障等內(nèi)容，依據(jù)該體系的各項(xiàng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，通過深入分析業(yè)務(wù)邏輯、考慮公司管理需求，能夠明確經(jīng)營成果，衡量公司業(yè)績，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。搭建全面預(yù)算管理評價體系是融入AEOS理念的關(guān)鍵，借助預(yù)算評價管理工作能夠充分調(diào)動公司各個部門的積極性，以期為公司戰(zhàn)略目標(biāo)更好的服務(wù)。

2.2.2?優(yōu)化全面預(yù)算管理評價體系是提升公司價值創(chuàng)造能力的重要手段

運(yùn)用全面預(yù)算管理工具能夠助力公司整合有限的資源和合理分配至能夠提高公司經(jīng)營效率的業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)中。全面預(yù)算管理評價體系在建立和完善各項(xiàng)評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的過程中，能夠?qū)Τ杀靖倪M(jìn)和成本控制起到促進(jìn)作用。結(jié)合成本效益原則，實(shí)施精細(xì)化管理，從而提升公司的資源價值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展。

3?G公司基于價值增值的全面預(yù)算評價體系的構(gòu)建

3.1?構(gòu)建基于價值增值的預(yù)算評價體系總體框架

總體思路：

第一，確定公司的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至年度目標(biāo)。

第二，結(jié)合AEOS體系，將年度目標(biāo)分解至運(yùn)營類價值活動目標(biāo)和管理支持類價值活動目標(biāo)。

第三，各價值活動在承接分解的目標(biāo)后，尋找價值創(chuàng)造載體，查找價值創(chuàng)造的場景，最終找到價值活動中的關(guān)鍵績效評價指標(biāo)，該價值活動的部門負(fù)責(zé)將影響價值增值的KPI指標(biāo)再分解到個人，使得年度目標(biāo)與各價值活動的承接部門和個人工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

第四，對確定后的關(guān)鍵績效評價指標(biāo)賦予權(quán)重進(jìn)行評分，最后獲得各價值活動所創(chuàng)造的價值。

第五，將運(yùn)營類活動價值創(chuàng)造總和與必要支持類活動價值創(chuàng)造總和相加減去其他業(yè)務(wù)活動超預(yù)算支出總和，得出G公司價值創(chuàng)造，即G公司價值創(chuàng)造=運(yùn)營類活動價值創(chuàng)造+管理支持類活動價值創(chuàng)造-其他業(yè)務(wù)活動超預(yù)算支出。

總之，G公司構(gòu)建基于價值增值的預(yù)算評價體系的關(guān)鍵是通過價值活動分析，找出具有價值增值效應(yīng)的預(yù)算評價指標(biāo)，如圖3所示，通過建立預(yù)算評價體系的價值樹分析出KPI指標(biāo)。

3.2?基于價值增值的預(yù)算評價體系指標(biāo)選取和權(quán)重的確定

為構(gòu)建價值增值型的預(yù)算評價體系，需要對各指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分析，通過選取KPI指標(biāo)獲取具有價值的評價結(jié)果。設(shè)定指標(biāo)越科學(xué)，預(yù)算評價的結(jié)果越全面和合理。文章對預(yù)算評價體系的指標(biāo)設(shè)定主要從市場營銷價值活動、產(chǎn)品研發(fā)價值活動、生產(chǎn)制造價值活動、供應(yīng)鏈價值活動、服務(wù)保障價值活動以及管理支持類價值活動等方面進(jìn)行分析（如圖4所示）。

3.2.1?指標(biāo)選取

預(yù)算評價體系的對象包括預(yù)算結(jié)果評價（以定量為主）和預(yù)算質(zhì)量評價（以定性為主），其中預(yù)算結(jié)果評價指標(biāo)屬于個性化指標(biāo)，預(yù)算質(zhì)量評價指標(biāo)即預(yù)算過程評價指標(biāo)屬于每類價值活動的共性指標(biāo)。預(yù)算結(jié)果評價指標(biāo)中的六個維度都包括基礎(chǔ)類指標(biāo)、輔助類指標(biāo)、修正指標(biāo)和否定指標(biāo)，預(yù)算質(zhì)量評價指標(biāo)包括預(yù)算編制情況、預(yù)算目標(biāo)分解情況、預(yù)算監(jiān)控分析以及預(yù)算目標(biāo)差異率等。

對六類價值活動都是按照價值創(chuàng)造目標(biāo)—價值創(chuàng)造載體—價值創(chuàng)造場景—價值創(chuàng)造活動這四個過程進(jìn)行分析，最終找到KPI指標(biāo)。

（1）基于市場營銷及投資價值活動預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)定。對市場營銷及投資價值活動進(jìn)行分析，價值創(chuàng)造載體分為銷售管理、投資管理和外部關(guān)系管理等，價值創(chuàng)造場景分為軍品銷售、非航空及外貿(mào)銷售、客戶信用管理、固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資等，價值創(chuàng)造活動包括軍品銷量、軍品價格、民品市場需求、客戶回款、固定資產(chǎn)日常管理及處置、股權(quán)增減資等，預(yù)算評價指標(biāo)包括軍品收入、民品及外貿(mào)收入、科技收入、應(yīng)收賬款回款、客戶投訴次數(shù)、固定資產(chǎn)投資完成率、對外投資計劃完成率以及預(yù)算質(zhì)量評價等。該維度的主責(zé)部門是規(guī)劃發(fā)展部、資產(chǎn)管理與建設(shè)部以及財務(wù)部等。

（2）基于產(chǎn)品研發(fā)價值活動預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)定。對產(chǎn)品研發(fā)價值活動進(jìn)行分析，價值創(chuàng)造載體分為科研項(xiàng)目管理和外部關(guān)系管理等，價值創(chuàng)造場景分為科研項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新、科研經(jīng)費(fèi)支出、客戶信用管理等，價值創(chuàng)造活動包括質(zhì)量成本改進(jìn)、工藝技術(shù)攻關(guān)、研發(fā)投入、客戶回款以及客戶信用等級等，預(yù)算評價指標(biāo)包括科研收入、科研經(jīng)費(fèi)籌集、專利申報計劃完成率、研發(fā)費(fèi)用、技術(shù)創(chuàng)新體系與知識產(chǎn)權(quán)管理運(yùn)營專項(xiàng)費(fèi)以及預(yù)算過程評價等。該維度的主責(zé)部門是科研項(xiàng)目部、設(shè)計所、工藝技術(shù)中心以及財務(wù)部等。

（3）基于生產(chǎn)制造價值活動預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)定。對生產(chǎn)制造價值活動進(jìn)行分析，價值創(chuàng)造載體分為生產(chǎn)經(jīng)營計劃和生產(chǎn)制造相關(guān)費(fèi)用等，價值創(chuàng)造場景分為軍品生產(chǎn)交付計劃、科研生產(chǎn)交付計劃、供應(yīng)商管理、費(fèi)用管控等，價值創(chuàng)造活動包括各生產(chǎn)制造中心按計劃完成生產(chǎn)交付任務(wù)、外委供應(yīng)商談判、外委費(fèi)、直接材料消耗以及質(zhì)量損失等，預(yù)算評價指標(biāo)包括批產(chǎn)科研生產(chǎn)任務(wù)完成率、存貨期末占用、外委加工費(fèi)控制額、直接材料消耗控制額、開展批產(chǎn)型號生產(chǎn)周期和修理周期管控、直接材料消耗控制額、可控成本總額、單位小時費(fèi)用率、機(jī)物料消耗控制額以及預(yù)算過程評價等。該維度的主責(zé)部門是生產(chǎn)指揮部、各生產(chǎn)制造中心、質(zhì)量管理部以及財務(wù)部等。

（4）基于供應(yīng)鏈價值活動預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)定。對供應(yīng)鏈價值活動進(jìn)行分析，價值創(chuàng)造載體分為生產(chǎn)物資保障和供應(yīng)鏈管理等，價值創(chuàng)造場景分為采購管理、倉儲管理、費(fèi)用管控以及專項(xiàng)工作等，價值創(chuàng)造活動包括物資采購量、材料采購成本、原材料占用、部門經(jīng)費(fèi)、廢料銷售、供應(yīng)商談價策略等，預(yù)算評價指標(biāo)包括物資采購量、通用刀具上網(wǎng)采購率、年度節(jié)約采購成本、公開采購率、原材料期末占用、廢料銷售收入以及預(yù)算過程評價等。該維度的主責(zé)部門是采購與供應(yīng)鏈管理部、生產(chǎn)指揮部以及財務(wù)部等。

（5）基于服務(wù)保障價值活動預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)定。對服務(wù)保障價值活動進(jìn)行分析，價值創(chuàng)造載體分為外場服務(wù)保障和運(yùn)行保障服務(wù)等，價值創(chuàng)造場景分為外場服務(wù)、費(fèi)用管控、設(shè)備管理以及生產(chǎn)制造費(fèi)用等，價值創(chuàng)造活動包括售后服務(wù)型號降本管理、外場服務(wù)差旅費(fèi)、部門經(jīng)費(fèi)管理、設(shè)備修理費(fèi)、備件采購、通用工具以及專用工裝等，預(yù)算評價指標(biāo)包括外場服務(wù)費(fèi)控制額、售后服務(wù)型號專項(xiàng)降本、外場服務(wù)差旅費(fèi)、通用工具控制額、專用工裝控制額、修理費(fèi)、工裝外委費(fèi)控制額以及預(yù)算過程評價等。該維度的主責(zé)部門是服務(wù)保障部、運(yùn)行保障部以及財務(wù)部等。

（6）基于管理支持類價值活動預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)定。對管理支持類價值活動進(jìn)行分析，價值創(chuàng)造載體分為財務(wù)管理、人力資源管理、信息化管理、質(zhì)量管理、安全管理、黨建管理和審計服務(wù)等，價值創(chuàng)造場景分為成本管理、價格管理、資金管理、稅務(wù)管理、薪酬管理、人員管理、信息化平臺管理、質(zhì)量管理等，價值創(chuàng)造活動包括生產(chǎn)成本及銷售成本、產(chǎn)品定價、財務(wù)費(fèi)用、貸款規(guī)模、稅務(wù)籌劃、組織優(yōu)化、工資績效管理、安全生產(chǎn)費(fèi)用以及審計費(fèi)用等，預(yù)算評價指標(biāo)包括財務(wù)費(fèi)用、帶息負(fù)債規(guī)模、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)、保密費(fèi)、人工成本、組織優(yōu)化專項(xiàng)費(fèi)用、重大保密責(zé)任事故、重大違規(guī)違法違紀(jì)事件以及預(yù)算過程評價等。該維度的主責(zé)部門是財務(wù)部、人力資源部、安全保障與保衛(wèi)部、信息技術(shù)部、資產(chǎn)管理與建設(shè)部、黨建工作部、審計部、保密部等。

3.2.2?權(quán)重的確定

在對六類價值活動選取了評價指標(biāo)后，需要對每個指標(biāo)按照指標(biāo)的重要性進(jìn)行分類，指標(biāo)權(quán)重的確定主要采用的方法是專家評審和訪談。

（1）預(yù)算結(jié)果評價指標(biāo)權(quán)重確定。目前，G公司計劃任務(wù)來源主要是生產(chǎn)交付計劃，該計劃起到指導(dǎo)生產(chǎn)交付的作用以及一定質(zhì)量、成本管控的職能作用，因此，依據(jù)評審和訪談，將價值活動中基礎(chǔ)類指標(biāo)設(shè)定為75%，輔助類指標(biāo)設(shè)定為25%，否定指標(biāo)=-1或者0。六類價值活動中的預(yù)算指標(biāo)權(quán)重按照專家評分由高到低對其賦予權(quán)重。

（2）預(yù)算質(zhì)量評價指標(biāo)權(quán)重確定。通過對預(yù)算質(zhì)量評價指標(biāo)的考核能夠促進(jìn)公司全方位地掌握預(yù)算管理的執(zhí)行狀況，有效對公司的經(jīng)營發(fā)展加以管控。

G公司將預(yù)算結(jié)果指標(biāo)的考核頻次設(shè)為月度、季度和年度，通過收集上述各個維度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由預(yù)算管理辦公室對預(yù)算考核結(jié)果上報預(yù)算管理委員會進(jìn)行復(fù)核和審批。業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程緊密的結(jié)合，預(yù)算的準(zhǔn)確性直接影響績效考核結(jié)果，通過績效考核引導(dǎo)公司提高預(yù)算的準(zhǔn)確率，從而提升預(yù)算。

3.4?基于價值增值的預(yù)算評價預(yù)警機(jī)制

為及時防止或減少經(jīng)營管理中潛在的風(fēng)險和危機(jī)，促進(jìn)公司各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成和長期穩(wěn)健發(fā)展，結(jié)合公司實(shí)際情況，對公司的經(jīng)營運(yùn)行及財務(wù)狀況實(shí)行過程監(jiān)控。預(yù)算預(yù)警測評運(yùn)用定性方法。定性方法是將各預(yù)警指標(biāo)的實(shí)際值與預(yù)警區(qū)間值進(jìn)行對比，確定其所處區(qū)間，以反映公司預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險程度。預(yù)算管理辦公室按照財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算各指標(biāo)實(shí)際值，確定其所處區(qū)間和警度。預(yù)算管理辦公室將預(yù)算預(yù)警級別分為五類，如表3所示。

當(dāng)某一指標(biāo)的預(yù)算和實(shí)際的差異率與預(yù)算的預(yù)警級別相吻合時，部門預(yù)算負(fù)責(zé)人需要填寫預(yù)算預(yù)警控制表，如表4所示。將其提交至預(yù)算管理辦公室，將來作為全年定性指標(biāo)考核依據(jù)的證明材料。

4?結(jié)語

通過明確全面預(yù)算評價對公司價值創(chuàng)造的重要意義，分析了G公司目前存在的預(yù)算評價問題，明確了G公司構(gòu)建基于價值增值的預(yù)算評價體系的總體思路，結(jié)合AEOS體系，對預(yù)算評價體系進(jìn)行價值活動細(xì)分，分為了六個維度，通過對各個維度價值創(chuàng)造目標(biāo)—價值創(chuàng)造載體—價值創(chuàng)造場景—價值創(chuàng)造活動—預(yù)算評價指標(biāo)這五個方面的分析，從預(yù)算結(jié)果評價和預(yù)算質(zhì)量評價兩個維度找出KPI指標(biāo)，再結(jié)合專家評審和訪談，進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重賦值和打分，同時，建立預(yù)算指標(biāo)預(yù)警制度，確保公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司價值最大化。

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