摘?要：文章簡(jiǎn)要介紹了全環(huán)節(jié)工程咨詢的含義，分析了全流程工程咨詢工作的財(cái)務(wù)管理功能：改變財(cái)務(wù)管理體系、調(diào)整咨詢單位的收支項(xiàng)目等；梳理了當(dāng)前工程咨詢模式運(yùn)行的不足；探索了優(yōu)化全過(guò)程工程咨詢體系的具體對(duì)策：增加營(yíng)收類目、確定工程前期的咨詢服務(wù)項(xiàng)目、打造精細(xì)的增收節(jié)支體系；結(jié)合A咨詢企業(yè)的運(yùn)行情況，以全環(huán)節(jié)工程咨詢?yōu)樾聭?zhàn)略內(nèi)容，闡述新戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理方法，以此揭示新型工程咨詢體系帶來(lái)的財(cái)務(wù)管理變化。

關(guān)鍵詞：工程咨詢；成本；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2024）08-0162-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.08.038

1?引言

工程咨詢作為工程規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，主要利用“管理科學(xué)”與“工程工藝”的聯(lián)合方式，給予決策者全方位的咨詢服務(wù)，具有一定智力服務(wù)性質(zhì)。在國(guó)內(nèi)建設(shè)層次逐年升高的視域下，投資方、建筑方的各類組織，嘗試從工程前期規(guī)劃、中期管理、后期運(yùn)維各個(gè)環(huán)節(jié)，制定全流程、高效性的管理體系。在此種管理需求下，全環(huán)節(jié)工程咨詢體系應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)財(cái)務(wù)管理造成了一定影響。

2?全環(huán)節(jié)工程咨詢概述

國(guó)外的多數(shù)研究者認(rèn)為，全環(huán)節(jié)的工程咨詢工作，是以工程全部流程為視角，給予相應(yīng)的咨詢服務(wù)，順應(yīng)業(yè)主的咨詢需求。此種咨詢模式具有一定創(chuàng)新性，含有五個(gè)工作內(nèi)容。

其一，在工程前期進(jìn)行技術(shù)咨詢，給出適合工程發(fā)展的規(guī)劃方案。此項(xiàng)工作與國(guó)內(nèi)投資咨詢的部分內(nèi)容相關(guān)，在工程前期，從資金、技術(shù)方案兩個(gè)方面，編制各類技術(shù)文件，包括“投資估算”“項(xiàng)目報(bào)告”等。其二，項(xiàng)目管理。此工作主要是從“項(xiàng)目”“財(cái)務(wù)”“法務(wù)”等方面，進(jìn)行工程管理。其三，設(shè)計(jì)管理。此工作等同于勘察設(shè)計(jì)，具體工作事項(xiàng)有“編制設(shè)計(jì)文件”“審核圖紙”等。其四，施工管理。在施工期間，進(jìn)行必要的工藝管理、人員指導(dǎo)、安防檢查等。其五，資產(chǎn)管理。如設(shè)備運(yùn)維、資產(chǎn)管理等。相比之下，國(guó)內(nèi)對(duì)于全環(huán)節(jié)工程咨詢的理解，是從工程全部環(huán)節(jié)內(nèi)的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、造價(jià)等方面，給予全方位的咨詢服務(wù)，主要由咨詢服務(wù)單位負(fù)責(zé)[1]。

3?全流程工程咨詢工作的財(cái)務(wù)管理功能

3.1?改變財(cái)務(wù)管理體系

在全環(huán)節(jié)咨詢體系的運(yùn)行下，部分地區(qū)的咨詢公司發(fā)展成“分部+支部”的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)。此種運(yùn)行體系中，財(cái)務(wù)管理工作相應(yīng)有所改變，打造出“1×財(cái)務(wù)，2×核算主體”的形式。分支公司的財(cái)務(wù)管理部門，是總部的成本中心，擁有一定財(cái)務(wù)核算權(quán)限?？偛繂挝辉O(shè)定的年度預(yù)算方案，會(huì)以預(yù)算指標(biāo)形式，分配給各分部組織，明確各分部可使用的生產(chǎn)成本。分支部門依照獲得的成本數(shù)額，進(jìn)行有目標(biāo)的管控。成本歸集主體，是工程管理產(chǎn)生的各類成本，包括“用工”“經(jīng)營(yíng)”兩種類型。核算工程時(shí)，給出工程決算報(bào)告。分支單位的財(cái)務(wù)管控工作，是以“監(jiān)理”“咨詢”等業(yè)務(wù)為主體，分別進(jìn)行單獨(dú)核算。

3.2?調(diào)整咨詢單位的收支項(xiàng)目

在全環(huán)節(jié)咨詢體系下，各咨詢單位新增了多組業(yè)務(wù)，具體有“項(xiàng)目管理”“造價(jià)”“監(jiān)理”等。增加業(yè)務(wù)類型后，相應(yīng)改變了咨詢公司的主要收入類型，初期以“監(jiān)理收入”為主，咨詢模式改變后，增加了“全環(huán)節(jié)的咨詢收入”。

咨詢服務(wù)公司針對(duì)新增的收入項(xiàng)目，設(shè)定了“單一服務(wù)取費(fèi)規(guī)范”，此種取費(fèi)方法對(duì)公司收益會(huì)帶來(lái)的影響較多。各區(qū)域、各行業(yè)對(duì)于專項(xiàng)收費(fèi)問(wèn)題，均設(shè)有相應(yīng)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和取費(fèi)依據(jù)。當(dāng)前各環(huán)節(jié)使用的取費(fèi)方法，主要是參照國(guó)內(nèi)各地區(qū)的“費(fèi)用定額”情況。例如，在電網(wǎng)工程中，多數(shù)服務(wù)費(fèi)數(shù)額的設(shè)計(jì)，是以行業(yè)內(nèi)預(yù)算編制的相關(guān)規(guī)范內(nèi)容為依據(jù)，給出明確的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，如“監(jiān)理服務(wù)費(fèi)”“結(jié)算費(fèi)”等。在行業(yè)取費(fèi)規(guī)范中，含有部分取費(fèi)方法，取費(fèi)細(xì)則尚未完善。比如，清單編制的收費(fèi)方法、代理費(fèi)的價(jià)位范圍等。此類取費(fèi)工作可參照區(qū)域、行業(yè)的定價(jià)方法。部分服務(wù)工作，并無(wú)取費(fèi)參照，會(huì)增加咨詢?nèi)≠M(fèi)數(shù)額設(shè)計(jì)的混亂性[2]。

國(guó)內(nèi)部分咨詢單位，在試運(yùn)行全環(huán)節(jié)咨詢體系時(shí)，沿用了“單項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)取費(fèi)方法”，引起多個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用超出限額，經(jīng)營(yíng)虧損。究其原因有多個(gè)。其一，多數(shù)建筑管理公司，均具有非營(yíng)利特點(diǎn)。參照規(guī)定，建筑單位的管理成本，不應(yīng)含有“企業(yè)管理成本”“稅費(fèi)”“規(guī)費(fèi)”等支出項(xiàng)目。如果將初期設(shè)定的“項(xiàng)目管理費(fèi)用”劃分給咨詢單位，會(huì)加大咨詢單位的經(jīng)營(yíng)工作量。其二，實(shí)行全環(huán)節(jié)咨詢體系的單位，其服務(wù)主體、服務(wù)對(duì)象，主要是由投資方進(jìn)行管理，將管理成效、成本責(zé)任轉(zhuǎn)移給咨詢公司，使咨詢公司作為工程全環(huán)節(jié)管理的主體，相應(yīng)承擔(dān)管理中的風(fēng)險(xiǎn)。避險(xiǎn)未成功時(shí)，咨詢公司需給出補(bǔ)償。原有的取費(fèi)方式，尚未從工程整體視角，分析可能出現(xiàn)的咨詢風(fēng)險(xiǎn)，整體收取的費(fèi)用不高。

參照全環(huán)節(jié)咨詢體系的運(yùn)行情況，擁有“設(shè)計(jì)”“監(jiān)理”兩類資質(zhì)的咨詢企業(yè)，擁有多種類型的咨詢業(yè)務(wù)。依據(jù)現(xiàn)有的預(yù)算費(fèi)用組成，業(yè)務(wù)收費(fèi)類別有：“項(xiàng)目管理”“招標(biāo)過(guò)程”“監(jiān)理服務(wù)”“設(shè)備采買”“圖紙審核”等。各類業(yè)務(wù)收費(fèi)的總數(shù)，在工程整體投入資金的2.23%左右，監(jiān)理服務(wù)費(fèi)的占比大約是0.53%。假設(shè)某項(xiàng)目的前期預(yù)算投入數(shù)額為18億元，各項(xiàng)咨詢費(fèi)用大約為4000萬(wàn)元。當(dāng)前，一個(gè)咨詢單位每年收入處于20億至30億，融合全環(huán)節(jié)的咨詢管理工作后，此項(xiàng)咨詢服務(wù)的收入為0.22億元/年～0.33億元/年。依照咨詢期間的用工、技術(shù)等因素，全環(huán)節(jié)的咨詢服務(wù)尚未達(dá)到營(yíng)收狀態(tài)，存在收支不對(duì)等的情況。

3.3?增加咨詢費(fèi)用審核難度

部分工程咨詢單位的資金流出類型，具體包括“用工成本”“資產(chǎn)折舊”“辦公用房”“設(shè)備租賃”等。在“總部-分部”的財(cái)務(wù)管理體系中，需劃分出兩個(gè)核算主體，參照相應(yīng)的規(guī)則進(jìn)行成本分配。比如，“人員出差費(fèi)”“辦公費(fèi)”等各類支出，是依據(jù)用工需求、辦公需求等因素，綜合確定人員歸屬。人資部會(huì)參照業(yè)務(wù)類型，合理分配總部、分部的人員數(shù)量。咨詢單位的公共支出，比如“水電費(fèi)”“系統(tǒng)升級(jí)費(fèi)”等，依照使用權(quán)、所有權(quán)的類型，分配費(fèi)用，由使用水電的部門進(jìn)行承擔(dān)。其他各類費(fèi)用，比如“會(huì)議費(fèi)”“廣告費(fèi)”等，依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的情況，區(qū)分費(fèi)用類別。由此發(fā)現(xiàn)：運(yùn)行全環(huán)節(jié)的咨詢管理工作后，咨詢單位的財(cái)務(wù)工作、計(jì)費(fèi)方式發(fā)生了較大改變，增加了財(cái)務(wù)審核的工作量，極易發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4?工程咨詢模式運(yùn)行存在的不足

各類工程規(guī)劃中，以“清潔能源”“先進(jìn)技術(shù)”為主要戰(zhàn)略內(nèi)容，嘗試全面發(fā)展體制革新工作，持續(xù)開(kāi)發(fā)新型業(yè)務(wù)，優(yōu)化管理體系。參照國(guó)家政策對(duì)于全環(huán)節(jié)咨詢的引導(dǎo)，在各行業(yè)項(xiàng)目中引入全環(huán)節(jié)咨詢工作，將會(huì)成為項(xiàng)目管理的未來(lái)方向。然而，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)工作，尚存較多的技術(shù)難題。各流程的工程咨詢，尚未形成合理銜接體系。實(shí)際運(yùn)行的咨詢企業(yè)，不能獨(dú)自給予全環(huán)節(jié)咨詢服務(wù)。國(guó)內(nèi)咨詢?nèi)≠M(fèi)工作，尚未從全環(huán)節(jié)加以考量，從服務(wù)項(xiàng)目、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面，尚存欠缺。各行業(yè)并未根據(jù)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)需求，給出取費(fèi)規(guī)范、技術(shù)規(guī)范、合同約定相關(guān)內(nèi)容，由此降低了全環(huán)節(jié)咨詢工作的推進(jìn)速度。監(jiān)理業(yè)務(wù)表現(xiàn)出一定市場(chǎng)擴(kuò)展難度，國(guó)家給出了關(guān)于建筑項(xiàng)目服務(wù)成本的相關(guān)通知，嘗試全面規(guī)范監(jiān)理服務(wù)的計(jì)費(fèi)方法。然而，在實(shí)踐中，多數(shù)招標(biāo)單位使用低價(jià)中標(biāo)方法，明確中標(biāo)組織，使得監(jiān)理市場(chǎng)出現(xiàn)了“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”現(xiàn)象[3]。

5?優(yōu)化全過(guò)程工程咨詢體系的具體對(duì)策

5.1?增加營(yíng)收類目

適當(dāng)增加咨詢單位的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，獲取更多營(yíng)收機(jī)會(huì)。從工程前期調(diào)研、工程主體規(guī)劃、招投標(biāo)環(huán)節(jié)、造價(jià)分析、監(jiān)理服務(wù)等多個(gè)方面，建立全面的工程咨詢體系。然而，國(guó)內(nèi)試點(diǎn)運(yùn)行的咨詢單位，存在咨詢項(xiàng)目不全問(wèn)題，主要缺少的咨詢服務(wù)項(xiàng)目是“設(shè)計(jì)類”和“招標(biāo)類”。由于工程規(guī)劃、招標(biāo)過(guò)程能夠獲取較高利潤(rùn)，在全環(huán)節(jié)咨詢收入中占比50%，為此，全環(huán)節(jié)咨詢體系中應(yīng)增加“勘察設(shè)計(jì)咨詢”“招投標(biāo)合同咨詢服務(wù)”等項(xiàng)目，以此增加單位實(shí)際的收入類型，讓咨詢單位能夠運(yùn)行全環(huán)節(jié)的咨詢服務(wù)工作。

5.2?確定工程前期的咨詢服務(wù)項(xiàng)目

在確定工程任務(wù)的前期，咨詢服務(wù)工作有“工程規(guī)劃”“工程設(shè)計(jì)”“環(huán)境勘察”“安全評(píng)價(jià)”等，出具工程論證結(jié)果，給出選址依據(jù)，評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)因素，預(yù)算用地資金。參照工程咨詢單位的現(xiàn)有業(yè)務(wù)實(shí)況，工程咨詢單位能夠做出“工程規(guī)劃”“委托類業(yè)務(wù)”，收取相應(yīng)費(fèi)用。

5.3?打造精細(xì)的增收節(jié)支體系

咨詢服務(wù)單位應(yīng)加強(qiáng)增收能力，以此維持企業(yè)運(yùn)行活力。以財(cái)務(wù)視角進(jìn)行測(cè)算，建管與監(jiān)理的體系聯(lián)合后，僅是整合部分業(yè)務(wù)，難以順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。當(dāng)前，工程咨詢單位運(yùn)行的“總部-分部”模式，參照項(xiàng)目投資、經(jīng)營(yíng)的預(yù)測(cè)結(jié)果，加之全環(huán)節(jié)項(xiàng)目咨詢產(chǎn)生的費(fèi)用，僅能保持收支平衡。想要獲取更多的收益，咨詢單位可選擇“增收節(jié)支”的方法，增加收入項(xiàng)目，有效開(kāi)拓市場(chǎng)，獲取更多參與全環(huán)節(jié)咨詢的工程。在成本控制、減少支出的方面，咨詢單位可融合精益化管理體系，加強(qiáng)投資管理。初期，咨詢單位可設(shè)計(jì)年度預(yù)算數(shù)額，明確預(yù)算目標(biāo)。一線咨詢單位會(huì)參與工程初期的各項(xiàng)工作，比如工程調(diào)查、工程規(guī)劃等，保持項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)工作與咨詢企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的一致性，維持工程建筑各流程、各資金使用的對(duì)應(yīng)性。采取責(zé)任制方法，加強(qiáng)各部門的配合性，從進(jìn)度管控、資金投入兩個(gè)方面，全面增強(qiáng)工程質(zhì)量。節(jié)省支出的其他工作，如加強(qiáng)回款催繳、減少資金損失、增加獲利數(shù)額。咨詢單位應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收管理，有效清除賬務(wù)，組建應(yīng)收小組，按照“總賬梳理、明細(xì)分析、難題攻克”的方法，全面落實(shí)應(yīng)收催繳工作，獲取較高的資金回款量，有效控制咨詢企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。為減少后續(xù)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的應(yīng)收問(wèn)題，利用線上平臺(tái)，建立客戶資質(zhì)管理體系，打造財(cái)務(wù)智慧管理格局。比如，在原有運(yùn)行的ERP平臺(tái)中，融合精細(xì)管理模塊，開(kāi)發(fā)合同管理模塊，嘗試以合同訂單為工程文件的標(biāo)識(shí)方法，從工程管理、資金申請(qǐng)、資金進(jìn)出、開(kāi)具發(fā)票等多個(gè)環(huán)節(jié)中，進(jìn)行全流程的線上監(jiān)管。在“總部-分部”的運(yùn)行體系中，涉及的工程環(huán)節(jié)較多，需建立多個(gè)系統(tǒng)協(xié)同機(jī)制，如ERP、財(cái)務(wù)、BIM的聯(lián)合體系，以此深化全環(huán)節(jié)咨詢服務(wù)體系的發(fā)展[4]。

6?案例分析

6.1?A咨詢企業(yè)概述

A單位成立于20世紀(jì)90年代，初期成員較少，業(yè)務(wù)類型不多，主要進(jìn)行“投標(biāo)報(bào)價(jià)”，并未運(yùn)行專用的財(cái)務(wù)體系。在訂單增加、客戶群增多的情況下，初步建立了財(cái)務(wù)管理體系。2000年，全年?duì)I收約有200萬(wàn)，明確設(shè)立了“財(cái)務(wù)”“技術(shù)”等各部門，業(yè)務(wù)類型從初期的“投標(biāo)報(bào)價(jià)”轉(zhuǎn)變成“造價(jià)咨詢”。目前，A單位的工程服務(wù)項(xiàng)目，包括“建筑安裝”“工程裝飾”“園林”等。

6.2?新戰(zhàn)略：建立全環(huán)節(jié)工程咨詢體系

A公司嘗試進(jìn)行轉(zhuǎn)型，制定了全新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以全環(huán)節(jié)工程咨詢?yōu)橹黧w業(yè)務(wù)，主要服務(wù)于建設(shè)單位。A公司應(yīng)增加服務(wù)項(xiàng)目，整合原有的服務(wù)內(nèi)容，以投資管理為目標(biāo)，以項(xiàng)目增值為服務(wù)方向，積極融合各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)工作，以此有效控制項(xiàng)目資金，獲取高質(zhì)量的工程成品，縮短工期，消除不利因素。A公司融合全環(huán)節(jié)的工程咨詢后，制定了全新的服務(wù)體系，如表1所示。

6.3?建立全環(huán)節(jié)工程咨詢體系的優(yōu)勢(shì)條件

A單位內(nèi)部人才數(shù)量較多，有將近30%的人員，榮獲省級(jí)職稱，擁有較多的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。從專業(yè)職稱視角觀之，高級(jí)技術(shù)人才占比大于20%，中級(jí)人才數(shù)量更多。A公司在從事工程造價(jià)工作時(shí)，獲取了甲級(jí)資質(zhì)，擁有招標(biāo)業(yè)務(wù)的專業(yè)條件。經(jīng)過(guò)多年工程咨詢的工作實(shí)踐，A公司擁有完整的咨詢體系，技術(shù)力量成熟，能夠持續(xù)獲取合作企業(yè)的相關(guān)信息，可在企業(yè)內(nèi)部有效互聯(lián)信息，全面組織人才參與技術(shù)學(xué)習(xí)。長(zhǎng)期以來(lái)，A公司為合作方提供了優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù)，獲取合作方的廣泛認(rèn)可，取得多個(gè)咨詢獎(jiǎng)項(xiàng)。公司建立了全面的“現(xiàn)金”“支票”“資金審批”“發(fā)票”“費(fèi)用”等多種管理體系，整體財(cái)務(wù)管理能效較高，自2017年起，A公司每年收益量的增長(zhǎng)比例為12%，擁有充足的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型資金，可保證順利轉(zhuǎn)型。

6.4?新戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理體系

在全環(huán)節(jié)咨詢體系下，A單位的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。針對(duì)增加的收支項(xiàng)目，進(jìn)行有效的整合處理，以此簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)管理體系。融合成本管控思想，運(yùn)行BIM平臺(tái)，從資金申請(qǐng)、資金用途、資金去向等環(huán)節(jié)，進(jìn)行“節(jié)支”管理。在服務(wù)項(xiàng)目中，細(xì)化服務(wù)內(nèi)容，針對(duì)特定項(xiàng)目設(shè)計(jì)多種計(jì)費(fèi)方案，增加收入量。對(duì)于資金收益、成本控制等進(jìn)行有效的績(jī)效考核，激勵(lì)各項(xiàng)咨詢工作發(fā)展。例如，在費(fèi)用管理中，進(jìn)行多項(xiàng)費(fèi)用合并處理，A單位成功合并了3類費(fèi)用，簡(jiǎn)化了財(cái)務(wù)工作體系。其一，A單位新增了“資質(zhì)管理”的服務(wù)項(xiàng)目，在全環(huán)節(jié)咨詢服務(wù)中，針對(duì)合作企業(yè)的資質(zhì)情況，進(jìn)行有效管理，順應(yīng)建筑單位對(duì)人才能力的要求，以此增加收入，獲取客戶對(duì)咨詢單位的信任。其二，A單位積極利用現(xiàn)有的價(jià)格方案、定額設(shè)計(jì)，完善咨詢資料庫(kù)，以此縮短咨詢服務(wù)工作的用時(shí)，便于單位內(nèi)高效推進(jìn)全環(huán)節(jié)咨詢服務(wù)工作，以此爭(zhēng)取獲取更多訂單，增加收入。其三，采取案例文件整合形式，形成咨詢模板，按模板制定計(jì)費(fèi)方法，獲取更多的咨詢收入[5]。

6.5?新戰(zhàn)略下財(cái)務(wù)管理規(guī)劃

6.5.1?建立財(cái)務(wù)信息平臺(tái)

明確全環(huán)節(jié)咨詢體系戰(zhàn)略后，財(cái)務(wù)管理需求有所轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門需跟進(jìn)EPC工程信息管理的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，完善相關(guān)財(cái)務(wù)信息體系，力爭(zhēng)建立出“功能創(chuàng)新”“數(shù)據(jù)規(guī)范”“系統(tǒng)平穩(wěn)”“運(yùn)行高效”的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。平臺(tái)運(yùn)行初期的工作重點(diǎn)，集中在工程業(yè)務(wù)需求方面，增設(shè)資金管控工作，建立以合同為主體的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。有效查看EPC業(yè)務(wù)體系，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，客觀展現(xiàn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)情況，增加財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)反饋的完整性。參照A公司實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況，全環(huán)節(jié)的咨詢管理融合后，財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目相應(yīng)增加，具體有“合同審核”“開(kāi)票”“報(bào)銷”“保證金”等多個(gè)管理項(xiàng)目。建立了“管理+財(cái)務(wù)”的信息聯(lián)通體系，切實(shí)增強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，形成審批規(guī)范，減少財(cái)務(wù)錯(cuò)漏。

6.5.2?加強(qiáng)資金管理

資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的關(guān)鍵資源，需加強(qiáng)資金成本管理的優(yōu)化性，提升資金使用的有效性。建立資金流管控機(jī)制，能夠從“施工”“工藝”“管理”各方面，逐步增強(qiáng)資金管控質(zhì)量。A公司需加強(qiáng)資金管控力度，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的資金管控體系，積極踐行集中管理工作。妥善利用企業(yè)內(nèi)部資金，進(jìn)行全面規(guī)劃，保持內(nèi)部資金的平衡關(guān)系，減少資金浪費(fèi)。針對(duì)大額資金使用問(wèn)題，制定監(jiān)管、風(fēng)控等管控方案。依據(jù)資金量，合理調(diào)整資金體系，以此控制支出量。

6.5.3?創(chuàng)建“類金融平臺(tái)”

A公司可積極利用“類金融平臺(tái)”，建立具有短期運(yùn)轉(zhuǎn)特點(diǎn)的資金池，以此增強(qiáng)公司整體的資金流動(dòng)能力。在資金池創(chuàng)建期間，A公司有效處理了閑置資產(chǎn)，明確了短期資金池的財(cái)務(wù)功能，顯著增強(qiáng)資金管理質(zhì)量。A公司在閑置資產(chǎn)回流資金后，兌付了部分工程結(jié)算款，再次補(bǔ)充了資金池的現(xiàn)金量。在進(jìn)行短期資金流管理時(shí)，采取部分現(xiàn)金、部分理財(cái)?shù)男问?，增加資金收益能力，使資金流處于有序運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。

6.5.4?全環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算管控

A公司確立全環(huán)節(jié)咨詢體系后，需依據(jù)工程施工任務(wù)，建立相應(yīng)的預(yù)算機(jī)制，從資金預(yù)算視角進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。預(yù)算工作的關(guān)鍵點(diǎn)，主要集中于預(yù)算計(jì)劃的編寫、預(yù)算工作的管控、各部門組織協(xié)調(diào)等。原有的財(cái)務(wù)管理體系，在預(yù)算管理方面，管理工作精細(xì)性不足，側(cè)重于業(yè)務(wù)管理方面。在全環(huán)節(jié)咨詢體系建設(shè)后，補(bǔ)充了相關(guān)的人才和財(cái)務(wù)制度，積極聯(lián)合了多項(xiàng)管理工作，包括預(yù)算、戰(zhàn)略、風(fēng)控等，形成一體化管理機(jī)制。

當(dāng)前，A公司建立的全環(huán)節(jié)管理體系，尚處于初步發(fā)展階段，應(yīng)對(duì)各類工程咨詢問(wèn)題，可設(shè)定預(yù)算管理方案，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的整體質(zhì)量。從成本、費(fèi)用、收入等多個(gè)視角，分別進(jìn)行預(yù)算編制，以此有效調(diào)整項(xiàng)目資金需求，給出有效的資金管控方案。

6.5.5?全環(huán)節(jié)的產(chǎn)權(quán)股利考核機(jī)制

A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程，面臨多個(gè)資金投入工作，需要優(yōu)化組織體系，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，給予充足的資金。明確利潤(rùn)導(dǎo)向，給出相應(yīng)的財(cái)務(wù)考核，設(shè)定完善的激勵(lì)方案，自由現(xiàn)金的妥善管理，能夠有效增加公司價(jià)值。A公司確立了盈利目標(biāo)，制定了較高的收益分配機(jī)制，又礙于增加企業(yè)價(jià)值，降低了股東權(quán)益的分配量。

為此，以全環(huán)節(jié)資金考核為依據(jù)，加強(qiáng)自由凈現(xiàn)金管理，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，補(bǔ)充人才力量，以此保持資金使用的有效性，有效展現(xiàn)全環(huán)節(jié)咨詢工作的價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)增收。加強(qiáng)資本管理，能夠給企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的融資條件，促進(jìn)企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)收益。在全環(huán)節(jié)咨詢的戰(zhàn)略下，企業(yè)需進(jìn)行股權(quán)改革，建立完整的股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確各方職責(zé)，以此優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系。

7?結(jié)論

綜上所述，各地區(qū)逐步發(fā)展全環(huán)節(jié)咨詢服務(wù)體系，以全新的服務(wù)視角，運(yùn)行咨詢公司。全新的運(yùn)營(yíng)理念下，會(huì)改變公司原有的財(cái)務(wù)管理體系。為此，咨詢企業(yè)需結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)況，設(shè)定新的服務(wù)項(xiàng)目、加強(qiáng)成本控制，有效梳理新增的費(fèi)用類型，給出相應(yīng)的整合處理，以此簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，增加咨詢服務(wù)的收入量，以此促進(jìn)各項(xiàng)目管理工作穩(wěn)步落實(shí)。

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［作者簡(jiǎn)介］劉璐（1990—），女，漢族，四川成都人，本科，會(huì)計(jì)師，研究方向：電力施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理。