國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心問題研究

趙 翠 李 瀟

（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會計學(xué)院）

一、我國的財務(wù)共享模式發(fā)展背景

信息技術(shù)的快速發(fā)展使其廣泛應(yīng)用于各大領(lǐng)域之中，財務(wù)體系也不例外。財務(wù)體系與大數(shù)據(jù)時代下的信息技術(shù)相結(jié)合造就了財務(wù)共享服務(wù)中心的誕生[1]。財務(wù)共享服務(wù)在高速發(fā)展的計算機技術(shù)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)中同質(zhì)性、容易重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程的再造和標(biāo)準(zhǔn)化，然后交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，具有降低企業(yè)成本、提高業(yè)務(wù)處理效率、強化管理控制等作用。財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生于歐洲，在中國則發(fā)源于2005 年，由通信設(shè)備上市公司中興通訊建立，經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，如今的財務(wù)共享服務(wù)中心在我國處于蓬勃發(fā)展時期。財務(wù)共享是當(dāng)今大型國際企業(yè)和中央企業(yè)財務(wù)管理的普遍模式，是貫徹落實國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系工作部署的重要舉措。

二、建設(shè)財務(wù)共享中心的優(yōu)勢分析

（一）減少運營成本，加強資金管理

首先，企業(yè)建立財務(wù)共享中心可以辦理重復(fù)率高、流程標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，從而減少相關(guān)財務(wù)人員的數(shù)量。財務(wù)共享中心由集團總部進行管控，如果子公司的業(yè)務(wù)范圍較少，則不用在每個分支機構(gòu)設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門，可有效縮減部門成本。其次，這些業(yè)務(wù)工作循環(huán)反復(fù)容易導(dǎo)致員工工作積極性降低，提高數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤的概率，而機器能更好減少由于人為因素導(dǎo)致的數(shù)據(jù)錯誤，提高財務(wù)效率。財務(wù)共享中心的建立還可以強化集團與子公司的資金管理，實現(xiàn)資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。通過財務(wù)共享中心可以實現(xiàn)集中賬務(wù)處理，有利于彌補資金空缺，優(yōu)化資源配置。

（二）促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，貫徹財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)共享中心啟用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)流程，當(dāng)集團公司在其他地區(qū)創(chuàng)建或者收購子公司時，一套完整的流程能立即為子公司提供相關(guān)服務(wù)，同時，財務(wù)共享服務(wù)中心提供的相關(guān)功能使得更多財務(wù)人員從核算工作中解脫出來。當(dāng)集團總部發(fā)布或者修改新的財務(wù)戰(zhàn)略信息時，通過財務(wù)共享平臺，可以將戰(zhàn)略信息傳達到分支機構(gòu)并進行貫徹實施。財務(wù)信息共享制度將會使企業(yè)相關(guān)機構(gòu)整體發(fā)生變化，加強了企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系與溝通，同時推動了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）提供服務(wù)，增加額外收入

面對數(shù)字化經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型沖擊，并非每一家企業(yè)都要建設(shè)自己的財務(wù)共享中心，也可以引進其他服務(wù)公司擁有的相對成熟的系統(tǒng)，這樣既可以節(jié)約時間、財力成本，后續(xù)也可以得到充分的技術(shù)保障。這也意味著如果企業(yè)本身建設(shè)出一套成熟的財務(wù)共享系統(tǒng)，那么可以為其他有需要的企業(yè)建設(shè)運營、提供相關(guān)的售后技術(shù)服務(wù)，從而可以獲取收入或者贏得合作機會。例如，殼牌石油國際服務(wù)公司每年通過提供財務(wù)共享服務(wù)，可以獲取額外收入。

三、國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心存在的問題

中興新云SSC 數(shù)據(jù)庫顯示，截至2020 年年底，中國境內(nèi)共享服務(wù)中心已經(jīng)超過1 000 家[2]。多家國有企業(yè)借由財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)，在工作模式和數(shù)字化方面均進行了大量探索，優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)管理，在廣泛建設(shè)財務(wù)共享中心獲得成果的同時，也暴露出資金研發(fā)不足、人員流失及風(fēng)險管控不到位的問題，需要進一步研究改善。

（一）建設(shè)成本提高，忽視技術(shù)研發(fā)

財務(wù)共享中心的建立大體上可以分為三個階段。第一,全面診斷與分析，明確共享中心的定位與目標(biāo)；第二，設(shè)計共享中心管理控制框架、系統(tǒng)配置及相關(guān)人力方案、運營方案；第三，試點運行、推廣，時刻關(guān)注項目進度并且不斷完善優(yōu)化。在初期建立階段需要不斷摸索，后期還需要不斷地完善與優(yōu)化流程，需要大量的資金。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心，需要網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)作為支撐。另外，國有企業(yè)本身存在的龐大的財務(wù)數(shù)據(jù)也需要后臺的技術(shù)支持，例如，企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統(tǒng)是把相關(guān)財務(wù)制度匯總到一起，然后由信息系統(tǒng)統(tǒng)一進行規(guī)劃實施，從而保證集團整體的戰(zhàn)略理念得到有效徹底的落實[3]。這些系統(tǒng)技術(shù)的支撐和后續(xù)維護需要企業(yè)加大關(guān)注力度，投入相應(yīng)的人力、物力以及財力。然而，國有企業(yè)管理層往往容易忽視技術(shù)研發(fā)，使得現(xiàn)有技術(shù)不足以支撐系統(tǒng)后續(xù)的發(fā)展。

（二）專業(yè)技能不足，造成人員流失

財務(wù)共享中心的建立需要相關(guān)的財務(wù)人員專業(yè)更加多元化、全能化，傳統(tǒng)的財務(wù)模式不能與現(xiàn)有的財務(wù)需求相匹配，給企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人員帶來了緊張感，無法承受技術(shù)變革帶來的壓力，依靠崗位調(diào)換無法解決壓力的財務(wù)人員只能離職。離職的另一個因素是財務(wù)共享中心建立后的大量同質(zhì)性的工作，使得員工積極性減弱，熱情消退。另外，大數(shù)據(jù)時代下，許多重復(fù)率高的項目不斷被機器替代，再加上財務(wù)部門的整合，企業(yè)不再需要那么多的人員，進而采取裁員措施來節(jié)約成本。

（三）數(shù)據(jù)治理龐大，存在內(nèi)控風(fēng)險

財務(wù)共享中心的建立依據(jù)信息技術(shù)的發(fā)展，因此對于服務(wù)器和系統(tǒng)的穩(wěn)定要求較大。許多國有企業(yè)牽扯較多的子公司甚至擁有海外的業(yè)務(wù)，這就使得各自的業(yè)務(wù)模塊整合時需要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)本身承載較多的數(shù)據(jù)運行。然而，大量的數(shù)據(jù)在運行的同時容易引發(fā)數(shù)據(jù)泄露、信息外溢的風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)的本意是提高財務(wù)效率、促進數(shù)字化經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，信息外溢風(fēng)險的存在使得企業(yè)業(yè)務(wù)存在漏洞，在財務(wù)及其他數(shù)據(jù)的管控上容易產(chǎn)生不可挽回的影響。在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，注重數(shù)據(jù)的保密性是企業(yè)必須關(guān)注的問題。

建立財務(wù)共享中心之前，分公司或者子公司內(nèi)部進行的財務(wù)運營和核算監(jiān)管是由自己獨立完成，數(shù)據(jù)量較少且監(jiān)管人員對公司內(nèi)部具體情況有一定了解，管控具有針對性，內(nèi)部控制能夠有效地運行。財務(wù)共享中心建立之后，內(nèi)部控制集中到總部，這意味著財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)信息經(jīng)分支機構(gòu)匯總傳遞到總部實施統(tǒng)籌規(guī)劃，無法針對性實施。本身各分支機構(gòu)由于地域、經(jīng)營范圍的不同而具體情況不一，加之缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督，那么各機構(gòu)傳遞的信息的精確度就會大打折扣，進而影響后續(xù)財務(wù)決策的判斷。

（四）外部挑戰(zhàn)變化，引起反饋延遲

國有企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)主要有以下方面：不斷出臺的新的國家政策，如電子發(fā)票的出臺與規(guī)定；信息技術(shù)及應(yīng)用的快速發(fā)展；不斷完善的監(jiān)管制度；變化的國際環(huán)境。國有企業(yè)旗下往往有著眾多的分公司和下屬機構(gòu)，原有的財務(wù)體系大部分為鏈條式管理，母公司與子公司各自對財務(wù)狀況進行控制，財務(wù)信息匯總后逐級上報，這種方式既增加了營運成本，又由于地區(qū)差異使得信息的完整性與準(zhǔn)確度無法得到有力的保障，進而總公司對子公司的管控不能得到有效的運行。這些外部挑戰(zhàn)都對財務(wù)共享模式提出了新的要求，企業(yè)及分公司往往由于時間與地域的延遲，無法及時在系統(tǒng)中進行反饋更新，造成延遲，企業(yè)內(nèi)外溝通不順暢。

四、國有企業(yè)財務(wù)共享模式的推進建議

國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心帶來問題的同時，也為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了機遇與挑戰(zhàn)，基于這些問題提出對應(yīng)的推進建議，能夠保障國有企業(yè)財務(wù)工作的順利開展，助力其完成發(fā)展目標(biāo)。

（一）獲取管理層支持，重視信息技術(shù)發(fā)展

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立離不開企業(yè)自身明確的財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)管理高層的支持。財務(wù)共享平臺的建設(shè)不只是財務(wù)部門的變革，而是整個企業(yè)的變革，需要管理者的同意與促進。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個不斷完善優(yōu)化的建設(shè)過程，也是一個數(shù)字化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)過程，需要大量的資源投入去進行建設(shè)及后期維護。一方面，管理者要具有不斷創(chuàng)新的思想意識[3]，加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步，投入研發(fā)資金，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，對企業(yè)技術(shù)人員進行相關(guān)業(yè)務(wù)的技能培訓(xùn)；另一方面，國有企業(yè)管理層應(yīng)該加強自身對財務(wù)共享模式的認(rèn)知與了解，作出有利于企業(yè)數(shù)字化管理的戰(zhàn)略決策。

（二）培養(yǎng)復(fù)合型人才，加速財務(wù)人員數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享的實行、大數(shù)據(jù)的推進、“大智移云”的發(fā)展都對財務(wù)人員提出了更高的要求。財務(wù)人員需要加快轉(zhuǎn)型的腳步，積極汲取新鮮知識、提升自己，跟上時代的潮流；將自身具有的財務(wù)能力與數(shù)字化經(jīng)濟所需要的知識相融合，掌握更多的相關(guān)技術(shù)能力，成為復(fù)合型人才。一方面，堅持業(yè)財融合的理念，新加入的財務(wù)人員從業(yè)務(wù)部門做起，將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合，對財務(wù)人員采取定期培訓(xùn)的計劃，從而推進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[4]；另一方面，拓寬招聘渠道來吸引復(fù)合型人才，為企業(yè)注入新鮮的血液。

（三）重視數(shù)據(jù)管理，提高風(fēng)險管控能力

無論是對于企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險還是企業(yè)外部面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)都需要加強數(shù)據(jù)平臺的管理。這對信息技術(shù)的創(chuàng)新與研發(fā)本身就是一種保障，可以穩(wěn)定系統(tǒng)的正常運行，對機密數(shù)據(jù)進行加密，制定相關(guān)的規(guī)章制度，與掌握相關(guān)機密數(shù)據(jù)的人員簽訂保密協(xié)議，進而防止機密數(shù)據(jù)的泄露。針對稅務(wù)籌劃問題，企業(yè)要進行專門人員的培訓(xùn)，時刻關(guān)注稅收政策的最新變動，進而將其應(yīng)用于財務(wù)共享系統(tǒng)之中，有效地減輕稅收制度的滯后效應(yīng)。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管控監(jiān)督的問題，可以成立內(nèi)控制度小組，分別負(fù)責(zé)分支機構(gòu)的內(nèi)部控制監(jiān)督問題，每月或每季度進行一次深度了解，積極進行風(fēng)險的識別、評估與控制，防止出現(xiàn)危害企業(yè)利益的行為。關(guān)于企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，管理者需要及時關(guān)注變化，積極采取相應(yīng)的策略去應(yīng)對，使財務(wù)共享平臺能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的經(jīng)營保障。

（四）成立應(yīng)對小組，重視財務(wù)反饋

財務(wù)共享中心的建設(shè)是推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，在建設(shè)中，企業(yè)可以在內(nèi)部設(shè)置專門的流程梳理小組，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)解決共享流程中存在的問題，設(shè)置流程管理負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)小組跟進業(yè)務(wù)流程的進度[5]，隨時關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境可能會面臨的挑戰(zhàn)，及時進行財務(wù)反饋流程更新，也可以聘請外部人員，從企業(yè)外部的角度去觀察平臺的運行，從而提出建設(shè)性意見。

五、結(jié)語

中國經(jīng)濟正在朝著國內(nèi)國際雙循環(huán)的戰(zhàn)略布局發(fā)展，區(qū)塊鏈、“大智移云”等一系列數(shù)字化技術(shù)的襲來使我國國有企業(yè)迎來了新一輪的信息改革。財務(wù)共享模式對于想要進行數(shù)字化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)來說是一條相對有效的路徑，更是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，它能夠提高企業(yè)的財務(wù)效率，快速整合企業(yè)資源數(shù)據(jù)，提升管理能力，但是在實施過程中企業(yè)仍然需要探索改善，從管理、資金到技術(shù)等多層面，尋求適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)，才能為國有企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，助力其成功轉(zhuǎn)型。