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與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在資金、制度、政策、品牌影響力等方面并不具備優(yōu)勢。與創(chuàng)始人最大的不同是，職業(yè)經(jīng)理人性質(zhì)的CEO并沒有所謂的自驅(qū)力，更需要外動(dòng)力，企業(yè)在保證可得收益的情況下，應(yīng)設(shè)置科學(xué)的激勵(lì)指標(biāo)，以此來留住人才。CEO（Chief Executive Officer）是企業(yè)中的最高行政長官，負(fù)責(zé)日常管理事務(wù)，在企業(yè)的發(fā)展和業(yè)績中扮演著重要角色。企業(yè)能否建立有效和完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)CEO的工作熱情，直接影響到企業(yè)的發(fā)展前景。

建構(gòu)薪酬激勵(lì)體系

企業(yè)可以依照全面薪酬理論，從年薪收益、股權(quán)收益、保障激勵(lì)和工作發(fā)展四個(gè)方面建構(gòu)CEO的薪酬激勵(lì)體系。

●年薪收益激勵(lì)

1.基礎(chǔ)年薪

要充分發(fā)揮年薪的激勵(lì)作用，企業(yè)首先要確定合理的基礎(chǔ)年薪，在我國，年薪是根據(jù)企業(yè)所處城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平以及公司的規(guī)模而定的，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的實(shí)際情況制定出合理的基礎(chǔ)年薪。

2.效益年薪

合理設(shè)計(jì)科學(xué)的效益年薪機(jī)制，將CEO的薪酬與實(shí)際經(jīng)營業(yè)績掛鉤，全面考量企業(yè)年度經(jīng)營狀況和CEO在生產(chǎn)過程中的責(zé)任分量等因素，以確定CEO的效益年薪。效益年薪可分為風(fēng)險(xiǎn)收入和調(diào)整收入。當(dāng)企業(yè)的期末經(jīng)濟(jì)增長值大于期初經(jīng)濟(jì)增長值時(shí)，CEO可按一定比例獲得相應(yīng)收入，反之，則說明CEO并未創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)可依據(jù)兩者的差值按一定比例扣減CEO的基礎(chǔ)年薪。企業(yè)還可根據(jù)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新情況、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等因素做出收入調(diào)整。

3.設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)抵押金

企業(yè)可以設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，在企業(yè)面臨虧損時(shí)進(jìn)行扣除，這可將CEO的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營績效相結(jié)合，有效激勵(lì)CEO努力工作。

合理確定基礎(chǔ)年薪、設(shè)計(jì)科學(xué)的效益年薪并預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)抵押金，既能確保薪酬制度的公平性和可操作性，也能促進(jìn)企業(yè)和CEO的協(xié)同發(fā)展。

●股權(quán)收益激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是一種常用的長期激勵(lì)模式，旨在留住優(yōu)秀的管理人才。股權(quán)激勵(lì)通常是主要的激勵(lì)方式之一，給予CEO公司股權(quán)，可增強(qiáng)其對企業(yè)的歸屬感，使其與企業(yè)形成一個(gè)緊密的利益共同體。此外，CEO還需要承擔(dān)與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，這使得CEO能夠真正為公司服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)通常包括以下五種常見類型。

1.現(xiàn)股

現(xiàn)股激勵(lì)是指企業(yè)參照股權(quán)的市場價(jià)值將股份出售給CEO或者是作為獎(jiǎng)勵(lì)免費(fèi)給予CEO，使CEO即時(shí)獲得所屬公司的股權(quán)，企業(yè)一般會(huì)規(guī)定CEO在一定的期限內(nèi)不得向別人出售。

2.虛擬股票

企業(yè)可授予CEO一定數(shù)量的虛擬股票，依據(jù)CEO所持有的數(shù)量給予相應(yīng)的分紅權(quán)以及升值收益。CEO對于虛擬股票沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能私自變賣，在CEO離職時(shí)，虛擬股票自動(dòng)失去價(jià)值。

3.期股

期股是一種延期交付股權(quán)的激勵(lì)方式，即以特定價(jià)格向受激勵(lì)對象出售股份。

4.股票期權(quán)

股票期權(quán)具有數(shù)量和時(shí)間上的限制，CEO需自行支付現(xiàn)金以行使購買股票的權(quán)利。早在2005年，格力就在股改方案中對包括董明珠在內(nèi)的管理層設(shè)計(jì)了股權(quán)激勵(lì)方案，2021年6月，格力再次發(fā)布股權(quán)激勵(lì)方案。其中，董明珠擬認(rèn)購股數(shù)上限為3000萬股，占本計(jì)劃的比例為27.68%，董明珠頂格認(rèn)購員工持股計(jì)劃，入手浮盈就將超過8億。當(dāng)然這筆股權(quán)激勵(lì)也并不是白給的，董明珠想全部拿到這5個(gè)多億的差價(jià)，還必須完成相應(yīng)的業(yè)績考核。也就是說，通過股票期權(quán)激勵(lì)，CEO與企業(yè)是一榮俱榮的關(guān)系。

5.股票增值權(quán)

股票增值權(quán)賦予CEO未來企業(yè)股票增值收益的權(quán)利。當(dāng)企業(yè)股票市值增長時(shí)，CEO可根據(jù)該權(quán)利獲得現(xiàn)金或股票收益，且無需使用現(xiàn)金購買股票。

早在2015年，劉強(qiáng)東就直接放棄了固定工資，同年8月份京東對外宣布CEO劉強(qiáng)東未來10年的薪酬計(jì)劃：每年基本工資為1元人民幣，且沒有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。與1元年薪方案同時(shí)出爐的還有一項(xiàng)為劉強(qiáng)東量身打造的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃規(guī)定，在劉強(qiáng)東只拿1元年薪的這10年，他有權(quán)利以4.34億美元的總價(jià)購買2600萬股京東股票。用10年工資換來2600萬股“低價(jià)期權(quán)”，劉強(qiáng)東將收獲遠(yuǎn)超10年工資的巨額財(cái)富。京東的這項(xiàng)薪酬計(jì)劃，不僅可以為公司節(jié)省現(xiàn)金流，還將劉強(qiáng)東與京東深度綁定10年，這種捆綁式的利益關(guān)系，在提振市場信心的同時(shí)，也顯示出了為股東、投資者乃至京東集團(tuán)負(fù)責(zé)到底的態(tài)度。而這正是股權(quán)激勵(lì)的魅力。

上市的公司可依據(jù)實(shí)際情況在上述的五種股權(quán)激勵(lì)中進(jìn)行選擇，在實(shí)施激勵(lì)過程中，需要考慮合理的股權(quán)比例、激勵(lì)條件和激勵(lì)期限等因素，以確保激勵(lì)效果的最大化，并避免激勵(lì)機(jī)制的濫用。對于尚未上市的中小企業(yè)來說，可以采用CEO持股計(jì)劃以及利潤分享計(jì)劃來對企業(yè)的CEO進(jìn)行長期激勵(lì)。這種激勵(lì)也能取得良好的效果，適用于大部分的中小企業(yè)。

●保障收益激勵(lì)

保障收益激勵(lì)是指企業(yè)為CEO提供的福利，如住房公積金、離職補(bǔ)償金、失業(yè)保險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)等。盡管福利薪酬在CEO的整個(gè)薪酬體系中占比較小，但它為CEO提供了在特定情況下的經(jīng)濟(jì)保障，解決了CEO的后顧之憂。在歐美國家，優(yōu)秀的企業(yè)非常重視CEO的福利激勵(lì)。例如，美國的“金色降落傘離職金”是一種離職補(bǔ)償機(jī)制，當(dāng)CEO被上層領(lǐng)導(dǎo)班子毫無理由地解雇或降級(jí)后，可享受一筆金額較大的解雇金，這為CEO提供了保障。企業(yè)要充分考慮CEO的個(gè)體需求，加大保障收益激勵(lì)力度。

1.設(shè)立“CEO積分賬戶”

應(yīng)充分考慮CEO的業(yè)績貢獻(xiàn)、安全履職、工作年限和從業(yè)行為等因素，設(shè)立“CEO積分賬戶”，對CEO的累計(jì)貢獻(xiàn)進(jìn)行積分。

2.定制激勵(lì)菜單

CEO還可自主選擇激勵(lì)菜單，該菜單包含不同項(xiàng)目和福利組合供CEO自主選擇兌換，滿足了CEO的個(gè)性化福利需求。此外，企業(yè)還可提供各種福利措施，例如每年定期的體檢和療養(yǎng)等，以確保CEO的身心健康，從而為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

3.設(shè)置退休福利

建立健全養(yǎng)老保險(xiǎn)金計(jì)劃，以完善CEO退出機(jī)制。企業(yè)在CEO退位時(shí)，可按照CEO在職時(shí)的工作貢獻(xiàn)和企業(yè)的承受能力給予額外報(bào)酬，可以是現(xiàn)金也可以是股權(quán)。如聯(lián)想公司授予的是股權(quán)，科龍是直接發(fā)放退休金。

●工作發(fā)展計(jì)劃

在當(dāng)今社會(huì)，CEO作為高級(jí)管理人員更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。根?jù)馬斯洛的需求理論，當(dāng)一個(gè)人滿足了物質(zhì)需要和安全需要之后，就會(huì)追求精神層面的滿足，企業(yè)要想招聘和留住優(yōu)秀的CEO就必須滿足他們精神層面的需要。實(shí)施工作發(fā)展計(jì)劃激勵(lì)可從以下三個(gè)方面入手。

1.授權(quán)激勵(lì)

企業(yè)應(yīng)加大對CEO的授權(quán)力度，使CEO擁有較大的自主權(quán)，參與到戰(zhàn)略和計(jì)劃的制定當(dāng)中。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，CEO擁有更大的決策權(quán)，能獲得更多的尊重，在工作時(shí)能夠得到下屬的支持與配合，高效完成工作。

2.發(fā)揮成就激勵(lì)作用

企業(yè)可通過為CEO設(shè)立明確的目標(biāo)和挑戰(zhàn)，激發(fā)CEO的成就欲望。為CEO提供能夠發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和項(xiàng)目，使他們在工作中獲得成就感，并通過公開表彰和獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)，讓CEO意識(shí)到自己在企業(yè)發(fā)展中的重要性和貢獻(xiàn)。

3.文化激勵(lì)

企業(yè)應(yīng)努力營造積極向上、相互支持的企業(yè)文化氛圍。通過建立良好的工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)氛圍，促使CEO與員工之間的合作和溝通更加順暢，增強(qiáng)工作的滿意度和凝聚力。

薪酬激勵(lì)建議

●促進(jìn)CEO薪酬與業(yè)績掛鉤

企業(yè)應(yīng)建立CEO薪酬與企業(yè)業(yè)績直接掛鉤的機(jī)制。通過確定具體的績效指標(biāo)和目標(biāo)，激勵(lì)CEO為企業(yè)提升財(cái)務(wù)狀況、市場份額或其他關(guān)鍵指標(biāo)而努力，確保其薪酬與企業(yè)增長密切相關(guān)。

●注重多重激勵(lì)，滿足個(gè)性化發(fā)展需求

除了基本薪酬，企業(yè)還應(yīng)考慮提供多元化的激勵(lì)方式。設(shè)立股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使CEO成為企業(yè)股東，激發(fā)其對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注和承諾，同時(shí)提供有針對性的福利待遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和晉升空間等，滿足CEO個(gè)人發(fā)展需求，激勵(lì)其為企業(yè)持續(xù)做出貢獻(xiàn)，構(gòu)建多元化激勵(lì)體系。

●長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合

短期激勵(lì)可包括績效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和CEO個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放。同時(shí)，應(yīng)考慮長期激勵(lì)措施，如設(shè)立長期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，逐步獎(jiǎng)勵(lì)CEO對企業(yè)未來幾年穩(wěn)定發(fā)展和長期價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。

科學(xué)合理的薪酬制度能夠?qū)EO的個(gè)人利益和企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)模、公司戰(zhàn)略和激勵(lì)對象的特點(diǎn)合理確定上述四種激勵(lì)方式的比例，構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)體系。在確定激勵(lì)比例時(shí)，注重長期激勵(lì)和短期激勵(lì)的結(jié)合，除了顯性激勵(lì)外，還要加強(qiáng)隱性激勵(lì)，關(guān)心CEO的物質(zhì)需求和精神需求，以達(dá)到良好的激勵(lì)效果，激發(fā)CEO的工作動(dòng)力和創(chuàng)新能力，使CEO和企業(yè)榮辱與共。

作者單位 重慶交通大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院