安琴琴

家族企業(yè)是重要的經(jīng)濟組織形式之一，也是經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務。由于家族成員之間存在血緣關系，因此公司的存在以家族利益為核心，經(jīng)營活動具有不公開等特點。作為特殊的組織形式，家族企業(yè)在人力資源管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)和問題，故而對其進行改革策略方面的研究具有重要意義。為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，盡可能解決企業(yè)經(jīng)營管理中的諸多問題，需要重塑、激發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的管理機制。本文以A公司為例，結合問題原因分析，運用分析模型及分析工具，探討家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題及改革建議。

家族企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題

根據(jù)伊查克·愛迪思提出的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展過程猶如一條山峰輪廓的曲線，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中會遇到瓶頸，尤其是當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，再難有突破的空間時，難以超越家族制的問題，也就是所謂的家族陷阱。根據(jù)愛迪思的理論，壯年期是企業(yè)生命周期曲線中最為理想的階段，在這一點上企業(yè)的自控力和靈活性達到了平衡。壯年期的企業(yè)清楚地知道自己的使命和目標并為之而不懈努力，但壯年期并非企業(yè)生命周期的高峰，企業(yè)可以通過自己正確的決策和不斷的創(chuàng)新變革，遵循市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，挖掘企業(yè)增長的隱形曲線，去探索新的持續(xù)增長機會。但如果企業(yè)自身失去發(fā)展的態(tài)勢，就會喪失活力，停止增長，走向官僚化和衰退。A公司作為一家中小型制造企業(yè)，長期以來沿用傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理模式，以血緣管理為基礎，以經(jīng)驗管理為主，依托先進的技術和超標準的質(zhì)量管理得以穩(wěn)步發(fā)展，這種管理模式在初創(chuàng)階段是有效的，但當企業(yè)發(fā)展到了成熟階段，隨著市場的變化，逐漸顯現(xiàn)出以下問題。

●人力規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性

A公司的人力資源管理沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關系還停留在單向聯(lián)系上，即便這種單向聯(lián)系在一定程度上已經(jīng)算是戰(zhàn)略性人力資源管理了，但由于針對企業(yè)人力資源選、用、育、留的數(shù)量、質(zhì)量、結構沒有做前瞻性的規(guī)劃設計，即便人力資源職能部門積極執(zhí)行了組織的戰(zhàn)略，也有可能在項目運作過程中產(chǎn)生人力資源的浪費和缺失。例如，某些部門在一段時間內(nèi)有些員工的工作量過大，需要加班加點才能完成工作，而有些部門卻存在人力過剩的問題；在企業(yè)整體數(shù)量、質(zhì)量、結構的供需方面難以達到合理的平衡點；基于項目管控的時效性要求，為及時配置齊全項目所需的各崗位人員，相關職能部門人員還不時充當“消防員”的角色，以確保項目的順利實施直至交付。此外，還有組織治理結構不夠規(guī)范，組織架構固化以及在企業(yè)內(nèi)部人員結構不合理等問題，這些問題不僅影響了企業(yè)的經(jīng)營效率，也使員工的積極性大打折扣。A企業(yè)的管理結構較為簡單，采用的是傳統(tǒng)的職能制組織架構，管理權力高度集中，關鍵崗位及核心崗位均由家族成員把持，同時充當智囊團的角色，為公司經(jīng)營決策提供支持型意見，但組織戰(zhàn)略的持續(xù)性難以得到保障。這種人力資源管理缺乏與組織戰(zhàn)略目標的匹配，嚴重影響企業(yè)經(jīng)營管理的有效性。

●招聘和培訓機制不科學

A企業(yè)在管理崗位人員的任用上，基于安全、可靠、穩(wěn)定的偏好性，更多基于關系優(yōu)先考量，這種傾向性的內(nèi)部選擇性提拔更容易造成公司人力資源管理在人員晉升、勝任力考核方面的負面影響，特別是關鍵崗位任用不當，導致角色缺位錯位、影響儲備人員的選拔和培養(yǎng)；公司上下信息不對稱，易造成決策失靈，增加內(nèi)耗；同時易形成“近親繁殖”，滋生官僚主義文化。

比如，A公司在經(jīng)營發(fā)展過程中，在關鍵崗位任用企業(yè)比較信任和依賴的家庭成員或老員工，卻忽視了對任用人員崗位勝任力的要求和考察，導致崗位職權與勝任力不匹配，出現(xiàn)崗位錯配和管理失衡的情況，造成上傳下達與溝通不暢，運營與人力效能低下。同時任人唯親的現(xiàn)象不僅影響了公司在人力資源招聘、選拔、晉升和考核方面的透明度與公正公平性，也對其他員工產(chǎn)生了消極影響，對于營造良好的組織文化氛圍也有一定程度上的負面影響。

另外，基于管理習慣與傳統(tǒng)信任問題，缺少對團隊凝聚力的培養(yǎng)，公司在人才選、育、用、留方面的未來發(fā)展方向和規(guī)劃上與公司管理團隊之間缺乏公開的信息和交流，造成公司部門之間信息不對稱，部門本位主義嚴重，缺乏奮斗及奉獻精神，無法圍繞公司發(fā)展目標凝聚團隊共識，從而影響團隊的向心力與戰(zhàn)斗力。

●激勵機制不完善

A公司在激勵員工時，往往只依賴物質(zhì)激勵，而忽視了非物質(zhì)激勵的作用，這導致員工的工作積極性不高，缺乏認同感與歸屬感。A公司的激勵手段仍然較為單一，采用的大多為休假、獎金和績效獎勵等方式，或者直接將金錢獎勵折算為禮物獎勵給員工，如體檢卡、生日禮物、購物卡等。

再則基于A公司的行事習慣，缺乏對于獎勵過程的儀式感，沒有顧及員工的精神需求，沒有給予員工被重視的體驗感，很多員工對此類激勵手段已不感興趣。而且，A公司的激勵機制存在一些漏洞，獎勵的決定權握在一些中層管理者手中，這就導致某些情況下原本能夠得到獎勵的員工因為不是家族成員與獎勵失之交臂，久而久之導致A公司內(nèi)部很多基層員工對獎勵并不感興趣，雖然能夠起到一定的激勵效果，但收效甚微，不完善的獎勵機制不僅沒有起到激勵效果，甚至還大幅降低了企業(yè)的整體凝聚力。

●家族企業(yè)的繼承或接班問題

A企業(yè)的發(fā)展也離不開后續(xù)對接班人的選擇或者對繼承人的培養(yǎng)問題，在以往，大部分企業(yè)董事會只有在迫不得已的時候才會找外部人士接班，如國內(nèi)有些知名企業(yè)決策人明確表態(tài)，家族成員不會擔任企業(yè)決策者的職務，而是要把經(jīng)營管理權交給職業(yè)經(jīng)理人，所以目前一些家族企業(yè)已開始選擇從外部尋找職業(yè)經(jīng)理人。

A企業(yè)在繼承人培養(yǎng)方面主要存在如下三個問題：其一是缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃性，平時不夠重視，機遇來臨后沒有足夠的人才供篩選，只好求助獵頭公司，而獵頭公司推薦的人才存在一個適應、過渡的階段，對于其勝任能力還需要時間評估，如甄選失誤錯失良機，對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營將是毀滅性的打擊。其二是拔苗助長，繼承人沒有在基層經(jīng)歷足夠的磨煉，對于企業(yè)生態(tài)現(xiàn)狀尚未有全面的了解，對于企業(yè)經(jīng)營管理的認知還不能做到全盤的把控就匆忙上陣肩負重任，容易導致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃難以施行。其三是重關系和業(yè)務，輕管理。誠然，業(yè)務是企業(yè)的生命線，而關系有時候是業(yè)務的重要來源，所以，決策人大部分的時間和精力會用在處理業(yè)務和關系上，而忽視了其帶領隊伍、管理隊伍的能力，殊不知，管理水平也是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益非常重要的因素之一。

所以，不管是職業(yè)經(jīng)理人還是家族繼承人擁有企業(yè)的經(jīng)營管理權，對于他們的商業(yè)敏感度、概念思維、成就感、前瞻性、管理能力、決策能力以及對于人性的把控和平衡等綜合能力的要求都是非常高的，因為這不但決定著企業(yè)的發(fā)展方向，而且決定著企業(yè)能走多久、走多遠。我們可用SWOT模型（如圖）做一個具體的分析。

不破不立，改革勢在必行

企業(yè)發(fā)展到穩(wěn)定階段再進入衰退階段，是企業(yè)生命周期發(fā)展不可逆的趨勢，這跟公司產(chǎn)品策略、營銷策略、研發(fā)策略、技術策略等方面息息相關，更重要的是老板的管理理念、管理方式、管理重心等給公司帶來的影響，而這些都屬于人力資源管理要素的范疇。為緩解或消除這些方面的不利影響，維持或繼續(xù)擴大企業(yè)的市場份額，創(chuàng)造更大的客戶價值，帶來持續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)利潤，實施組織改革就顯得尤為必要。

●制定與戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源規(guī)劃

A企業(yè)由家族成員持有和控制，家族成員在組織中占據(jù)重要地位，并且在人才選拔和晉升方面存在偏袒家族成員的情況，容易導致供求失衡，并且這種權力集中和繼承問題可能導致組織內(nèi)部的動力和創(chuàng)新不足，所以，企業(yè)要制定與戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源規(guī)劃，結合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀中的痛點，持續(xù)合理地調(diào)整和完善企業(yè)經(jīng)營中的各項指標，以提升組織經(jīng)營績效。

另外，為提高家族企業(yè)運行效率，需要借助外力適時地對低效的組織進行組織變革，轉變員工態(tài)度，改變員工行為，提升群體的認知水平和奮斗精神。變革會打破原有的不利于組織發(fā)展的慣性思維及行為，變革伊始大概率會有反對排斥的聲音，為確保組織變革的順利推進，需要借助第三方外力，因為第三方基于專業(yè)性和客觀性更易取得家族企業(yè)的認可，同時也會減少組織內(nèi)部員工對人力資源職能部門人員工作的阻力。

●建立健全科學的招聘和培訓機制

1.A企業(yè)應構建公平公正的人力資源管理制度并有效執(zhí)行，在人力資源規(guī)劃的基礎上，構建合法、有效的各項規(guī)章制度；建立科學的人員選拔機制，避免因家族成員身份而忽視非家族成員的能力和潛力，根據(jù)員工的能力和貢獻進行晉升，引入專業(yè)的人力資源管理顧問或?qū)＜覅⑴c人才選拔和晉升過程，確保選拔和晉升的公正性。

2.重視建立專業(yè)化的人力資源管理團隊，培養(yǎng)并吸納專業(yè)人才，并引進先進的、科學的、適合公司的管理理念和技術，提升企業(yè)的管理水平，通過分析人力資源需求與供給，制定招聘、培訓、晉升等計劃解決人力資源浪費、缺失以及人員結構不合理問題。

3.開展員工培訓計劃和繼任人才計劃提升員工的專業(yè)能力和領導能力，從而培養(yǎng)出更多的高素質(zhì)員工，建立人才梯隊、優(yōu)化人員結構，例如可以通過建立勝任力模型，對員工的素質(zhì)和能力進行科學的評估，篩選出符合企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，進而完善內(nèi)部薪酬結構及薪酬水平。

●建立健全有效的激勵機制

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，保健因素只能預防不滿，不一定能激勵員工，想要激勵員工必須重視激勵因素。為有效地激勵員工，A公司可采取如下激勵方式。

●穩(wěn)步推進繼承人過渡，建立健全家族治理機制或引進職業(yè)經(jīng)理人

A企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展方向是由繼承人接手還是引進職業(yè)經(jīng)理人，取決于公司董事會的決策，其重要性不言而喻。

1.繼承人培養(yǎng)和過渡對于家族企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用和影響，一定程度上決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向。建立家族議事規(guī)則制度，明確家族成員的權責和參與方式，確保家族成員的核心目標的一致性也能為企業(yè)規(guī)范運作保駕護航。另外，還可以成立“家族智囊團”或“家族辦公室”，提供專業(yè)化的咨詢和支持，穩(wěn)步推進繼承人過渡，為家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有效的保障。

2.職業(yè)經(jīng)理人由于經(jīng)營管理的專業(yè)性比較強，管理角度相對會比較客觀，對全局的把控和平衡能力具備優(yōu)勢，但對職業(yè)經(jīng)理人的選拔與任用需要慎重，除去商業(yè)決策力、管理能力、專業(yè)技術能力、概念思維等以外，更重要的是正直的品格、正向的價值觀以及成就他人的底層能力。

●加強內(nèi)部溝通與協(xié)作，重塑企業(yè)文化

文化管理是人力資源管理的最高境界，文化的力量不是來自墻上口號，而是發(fā)自人的內(nèi)心，扎根于人的行為。企業(yè)應建立有效的溝通渠道和協(xié)作機制，提高內(nèi)部信息的流通和共享，促進團隊合作和協(xié)調(diào)，從而提升整體工作效率和創(chuàng)新能力。此外，企業(yè)還可以鼓勵員工參與決策，增強員工的歸屬感和參與度；還可以通過改善工作環(huán)境和發(fā)展空間，開展多樣化的員工活動，提高員工的工作滿意度和忠誠度。

A企業(yè)在人力資源管理方面可以采取加強組織戰(zhàn)略管理、建立科學有效的招聘和培訓機制、建立有效的激勵機制、建立健全家族治理機制等對策，改善人力資源管理水平，充分發(fā)揮人力資本的作用，打造企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，推動家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)所處發(fā)展階段不同，內(nèi)外部環(huán)境也不同，對家族企業(yè)的改革不能一蹴而就，還需解決未來可能面對的諸多挑戰(zhàn)和問題。家族企業(yè)家的高瞻遠矚和組織成員的持續(xù)性支持，能促使企業(yè)更有效果、更有效率地進行經(jīng)營發(fā)展。

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