曾斌

加強和完善國有企業(yè)公司治理，是國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分，是培育世界一流企業(yè)的重要基礎和保障，是深化改革背景下國企改革的一環(huán)。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，公司制是最重要組織形式，這也是制定現(xiàn)代國有企業(yè)制度主要條件之一。公司制度改制是國有企業(yè)改革中最重要環(huán)節(jié)，而且在國有企業(yè)制度中，還需要有完善公司治理結構因為往往會深遠影響到國有企業(yè)發(fā)展。所以，為確保國有企業(yè)朝著高質量的方向發(fā)展，實現(xiàn)國有企業(yè)改革，增強國有企業(yè)核心競爭力，務必要優(yōu)化國有企業(yè)治理結構，合理地制定現(xiàn)代企業(yè)制度，加強公司治理體系的建設。

因為國有企業(yè)主要精神就是奮斗精神、責任精神、創(chuàng)新精神和協(xié)作精神。本文主要針對深化改革背景下國有企業(yè)公司治理權責體系建設進行相應分析，先闡述了當前國有企業(yè)公司治理存在不足，然后通過健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，奠定體制基礎；持續(xù)完善法人治理結構，優(yōu)化治理機制；推進各治理主體協(xié)調運轉，凝聚各方合力；明確母子公司職責定位，厘清管控界面等措施，進而以便建設國有企業(yè)公司治理權責體系。

國有企業(yè)公司治理存在不足

在建設國有企業(yè)治理體系過程中，優(yōu)化法人治理結構已經成為了基礎條件。最近幾年，國有企業(yè)將改革工作與市場經濟相結合，不僅確保了運行質量的提升，還提升了企業(yè)自身經濟效益。在社會經濟水平不斷提高和科學技術取得進步下，使得市場之間的競爭更加地激烈化，在對主觀因素和客觀因素進行利用的過程中，企業(yè)不管是開展經營管理工作時，還是落實治理工作時，都遇到了很多的問題急需解決。

股權結構單一 由于國有企業(yè)具有較為特殊的性質，在改制的背景下，今后“國有獨資”企業(yè)在日后必然會存在，當前對于股權結構即便通過考慮各個方面合理地進行劃分，但劃分合理性不強，沒有把握好股權的具體比例，股權結構單一。通常要尤其注意國有企業(yè)控制比例，但和國有資本沒有有效的融合，中小股東不具備話語權，這無形之中會關系到國有企業(yè)今后的發(fā)展，也會影響到董事會自身的作用發(fā)揮，導致企業(yè)沒有提高完善自身，這就難以為企業(yè)發(fā)展提供一定活力，充分發(fā)揮出其主觀能動性。鑒于中小股東權益，一些經營管理決策往往形成了一定保護，這不僅不利于企業(yè)運營，也會給企業(yè)發(fā)展帶來一定的影響。

治理結構不完善 現(xiàn)代企業(yè)制度作為公司治理主體建設的重要組成部分，公司在開展各項工作期間，所應用的制度體系是無法離開公司治理主體的。一些企業(yè)在開展改革工作、改制公司制度時，依然出現(xiàn)了治理結構不健全的情況。股權結構單一，無法將企業(yè)內部股東會價值呈現(xiàn)出來，更談不上維護小股東權益；董事會中的外部董事占比較少，更未將自身工作職能展示出來；監(jiān)事會內部工作人員不具備較強的能力水平，不僅不能清晰明確工作職責，還未將自身的作用發(fā)揮出來；而經理層中的一些管理人員基本上還是由控股股東派任，同時也沒有完善職業(yè)經理人制度加以支撐。

運行機制不健全 就當前行政性管理的情況來看，基本介入在企業(yè)經營管理中，這就致使有的國有企業(yè)在對執(zhí)行機關和監(jiān)督機關制衡結構的過程中，沒有結合實際情況，也沒有根據現(xiàn)代企業(yè)制度要求，也缺少決策和管理機制，這種情況，難以使得市場經濟主體的作用得到充分發(fā)揮。除此之外，有的國有企業(yè)雖然合理制定激勵管理制度，但不夠完善，薪酬結構不合理，激勵方式單一，這對于當前市場化發(fā)展的實際需要，已經難以更好地滿足，也難以激發(fā)企業(yè)員工熱情，發(fā)揮員工主觀能動性。

制度體系有待完善 為確?，F(xiàn)代企業(yè)更好地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)管理，提高管理的質量，有必要結合實際情況，合理制定相關制度。隨著國有企業(yè)不斷深化改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的構建，就當前的情況來看，有的國有企業(yè)雖然制定規(guī)章制度，明確管理的流程，但并沒有充分滿足市場化發(fā)展需求，法人治理和公司經營管理融合的力度不夠。不管是工作機構，還是工作具體制度和議事規(guī)則均不完善，從經理層上來看，授權管理制度有待進一步優(yōu)化，同時，缺少多方面配套制度，尤其是在公司管理和財金管理、人力資源和激勵考核等方面。

深化改革背景下國有企業(yè)公司治理權責體系建設的有效措施

在中國特色社會主義道路和理論以及制度不斷發(fā)展下，向國有企業(yè)改革和現(xiàn)代化治理提出了較高的要求。所以就當前的情況來看，為促進企業(yè)改革，擺在面前最主要的問題就是如何確保公司治理結構更加規(guī)范，完善公司現(xiàn)有的治理體系?；诖?，這就需要國有企業(yè)結合自身的情況，實現(xiàn)對產權非常清晰的現(xiàn)代企業(yè)的建立，這樣不管是改革新形勢的要求，還是改革新形勢的要求，促使企業(yè)能更好地適應，并堅持以黨為領導，合理地去優(yōu)化法人治理結構，認真地去劃分權責邊界，以便形成良好的運作體系。

健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，奠定體制基礎 企業(yè)健全的制度體系至關重要，是企業(yè)在多方面規(guī)范管理一個規(guī)章準則，尤其是在人力資源管理和生產經營等方面。而在國有企業(yè)規(guī)范化管理這方面，往往以將相關的制度體系作為主要的基礎，同時，實現(xiàn)規(guī)范化管理，有助于國有企業(yè)更加完善自己并不斷完善。所以，對于國有企業(yè)而言不僅要合理的制定管理制度，還應加強信息化建設，以形成促進良好運行體系的形成，使其能對員工工作的行為進行約束，促使企業(yè)內部經營活動有效地開展，充分發(fā)揮出治理效能，實現(xiàn)企業(yè)經營管理，提升管理的水平，帶來充分發(fā)揮其經濟效益。

2017年，國務院辦公廳印發(fā)通知全面啟動國家央企公司制改革工作，絕大多數企業(yè)完成了由全民所有制企業(yè)向有限責任公司的重要轉變。國有企業(yè)要充分發(fā)揮公司章程在企業(yè)治理中的基礎作用，嚴格依照法律法規(guī)和公司章程，完善符合市場經濟規(guī)律和我國國情的國有企業(yè)法人治理結構，全面完成公司制改革、轉換經營機制，真正成為自主經營的獨立市場主體。從企業(yè)現(xiàn)有的生產經營活動職能模塊入手，根據企業(yè)發(fā)展所制定的戰(zhàn)略目標和具體的管控定位，進行全面地覆蓋。與此同時，認真地將現(xiàn)有的制度和職能模塊進行比較，為制度所建設的框架結合實際情況合理制定出一個清單，以形成促進制度文件體系形成，使得充分地發(fā)揮出各項職能得到充分發(fā)揮。除此之外，促進法人治理和公司經營管理的融合，將其融合在一起，從企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度入手，按照相關的要求，結合實際情況進行及時地修訂，這樣除了實現(xiàn)現(xiàn)代公司治理，強化這方面能力外，還能確保經營管理更加規(guī)范，也就是能為上述的實現(xiàn)提供制度上保障。

持續(xù)完善法人治理結構，優(yōu)化治理機制 在新一輪國有企業(yè)改革中，健全公司的法人治理結構是一項最主要任務。治理機制則是提升企業(yè)活力和效率的重要基礎，要從制度化和規(guī)范化兩個方面不斷優(yōu)化公司治理機制，具體而言把握好三個關鍵：一是全面依法落實董事會各項權利、保障經理層經營自主權；二是樹立新的監(jiān)管理念，尋找新的監(jiān)管方式，鼓勵業(yè)務單元在具體管控這方面應用多種管控模式。

推進各治理主體協(xié)調運轉，凝聚各方合力 不同的治理主體有不同的職責分工，但職責劃分的主要目的不是制衡，而是為了各司其職、協(xié)調運轉。特別是決策和執(zhí)行之間要緊密、有機銜接，才能保證治理機制的有效運轉。

黨組織要發(fā)揮領導核心作用，把方向、管大局、促落實。以“前置清單”為抓手，嚴格落實黨組織把研究討論作為重大決策前置程序的要求；董事會作為決策機構，抓戰(zhàn)略、做決策、管考核，發(fā)揮戰(zhàn)略引領作用，推動公司改革發(fā)展。要通過健全制度、建優(yōu)機制、建強隊伍使董事會更好發(fā)揮經營決策主體作用；經理層作為執(zhí)行機構，重點是強化執(zhí)行、主動作為、抓好落實。不斷完善董事會向經理層的授權制度、落實總經理報告制度，積極推進董事會向經理層授權。此外，經理層還要更加注重加強與董事會、外部董事之間的日常溝通，重大事項及時、主動向董事會和外部董事報告，聽取意見。

明確母子公司職責定位，厘清管控界面 作為國家央企而言，大多數都為覆蓋多行業(yè)、多領域的集團公司，具備管理集團—業(yè)務單元的組織架構。公司本部層級的主要職責是管理、引導和支持下屬各經營單位獨立健康經營發(fā)展，并協(xié)同共享創(chuàng)造出比各經營單位簡單加總更大的價值。具體來說，公司本部應履行黨建、戰(zhàn)略、投資、財務、干部、品牌、考核“七大管理”職能，同時將風險管控融合于每一個職能中。各子公司直接對接市場，是具體承擔生產服務職能的專業(yè)經營主體，是成本中心和利潤中心。結合前述集團職能定位，進一步制定集團本部與業(yè)務單元審批和備案事項清單，不斷優(yōu)化母子公司管控模式，做到該管的管到位，不該管的不越位，厘清管理界面。

牢牢抓好“用人”和“激勵”兩大機制建設 用人機制是提升企業(yè)活力和效率的關鍵環(huán)節(jié)，要把握好差異化、市場化兩個關鍵。首先，企業(yè)要大力執(zhí)行經理層任期制度，提升契約化管理的水平，把職業(yè)經理人制度落實下去；然后，加強對綜合型人才的培養(yǎng)，引進優(yōu)秀的人才。與此同時，在挖掘人才潛力和人才考核評價這方面，結合當前的情況制定相關制度，提高人才創(chuàng)新能力，確保具備創(chuàng)造精神；最后，完善市場化用工制度，并掌握不勝任退出制度，大力執(zhí)行，讓管理人員在今后提升自身的業(yè)績，讓員工在今后提升自身能力，以為企業(yè)帶來經濟效益，促進企業(yè)的發(fā)展。

激勵機制是提升企業(yè)活力和效率的動力源泉，要把握好精準化、多樣化兩個關鍵點。第一，在企業(yè)內部實現(xiàn)人才分配這方面，可以科技人才和核心人才為主。第二，重點進行梳理和評估的同時，不管是現(xiàn)有的股份，還是員工持股激勵政策，要正確合理地進行應用，向員工落實激勵措施。第三，在對員工激勵這方面，幫助企業(yè)尋找多種方式，其中在這方面可以以超額利潤分享方式為主，調動關鍵崗位核心人才工作積極性，使其為企業(yè)作出更多的貢獻，幫助企業(yè)實現(xiàn)經濟效益，使其這種激勵機制在企業(yè)內部更好地實施下去。

通過合理地制定國有企業(yè)公司治理機制，不僅能促進公司的運行，還能充分地體現(xiàn)出公司價值。但就當前國有企業(yè)公司治理的情況來看，在有些方面仍存在問題，公司治理機制不完善，需要不斷改進。除此之外，還需要采取有效的措施，合理地制定國有企業(yè)公司治理權責體系，實現(xiàn)國有企業(yè)公司治理，以促進國有企業(yè)公司的發(fā)展。

（作者單位：中國輕工集團有限公司）