教授校長辦學成功的價值審視與實踐反思

劉莉莉

(華東師范大學 教育學部, 上海 200062)

校長是引領(lǐng)學校和教師發(fā)展的關(guān)鍵人物,是學校的靈魂。歷史上大學教授奔赴中小學做校長的現(xiàn)象屢見不鮮,(1)本文研究的教授校長群體不包括掛職正、副校長和其他崗位的教授,特指正式履職正、副校長的大學教授,其原本可能是副教授,也可能是教授,文中統(tǒng)一用“教授”指稱其學術(shù)身份。1927年,曾任國立北京師范大學教授、教務(wù)長兼代理校長等職位的汪懋祖先生回家鄉(xiāng)組建蘇州中學并擔任首任校長;東北師范大學附屬小學自1948年建校以來的13位校長中也有8位是大學教授。其后,由于人事制度在客觀上分隔了大學教授和中小學校長的身份,導(dǎo)致二者相互流動溝通的渠道受到影響。直到近20多年來,大學重又開始選派教授去基層學校擔任校長,逐步打破了中小學校長只能從一線教師成長而來的僵局,如2000年西北師范大學數(shù)學系劉信生教授出任西北師范大學附中校長,2001年北京師范大學康健教授受北京大學邀請赴北京大學附中出任校長,2003年南京師范大學葛軍教授出任南京師范大學附屬實驗學校校長,2006年清華大學數(shù)學系王殿軍教授擔任清華大學附中校長。大學作為科技創(chuàng)新的策源地和高層次人才的聚集地,選派教授去中小學擔任校長成為高校服務(wù)地方發(fā)展的一種路徑。面對越來越多教授校長辦學治校的實踐,我們需要理性思考教授校長辦學的價值、給予我們的啟示,以及未來的發(fā)展走向。

一、教授校長辦學的價值意蘊

教授走進中小學擔任校長,并非是一個個體的“進入”,其背后承載著大學厚重的文化、學術(shù)、社會資源。因此筆者以為,教授是文化融合的載體,能讓大學的文化植入中小學,讓中小學的辦學境界得以提升。蘇州中學汪懋祖校長在創(chuàng)校之初便提出“以大學境界辦高中,用天下胸懷育人才”[1];1960年北京大學附屬中學成立,北京大學尹企卓教授出任首任校長時也提出要秉承北京大學民主自由之思想、創(chuàng)新獨立之精神;2001年,北京師范大學康健教授出任北大附中校長時也提出附中首先要突出一個“大”字,即大氣,要有大胸懷、大氣魄、大視野、大智慧,要承接北京大學的教育使命感作為附中文化的核心部分?？梢?大學教授們在自覺不自覺地延續(xù)著大學精神,提升中小學的價值定位與辦學品質(zhì)。

(一)以大學的文化與精神引領(lǐng)中小學的發(fā)展

與其說教授校長在傳承大學的思想、精神,不如說他們在用這種精神引領(lǐng)中小學的發(fā)展。北京師范大學蘇君陽教授之所以能通過“跨界”辦學讓教授校長賦能京郊薄弱中學,除了他自身的人格魅力和理論學養(yǎng),更為重要的是他“把大學精神引入中小學,用大學精神照亮中小學校園”[2]。他認為,“大學精神是反映大學的歷史傳統(tǒng)、文化品位、辦學理念、特征面貌的一種精神文化形態(tài),是被大學教師和學生一致認同的一種價值觀念體系和群體意識。”[2]正是這樣的大學精神,輔以蘇君陽教授身上凝結(jié)著的“學為人師,行為世范”的文化元素和精神品格,使他用自我垂范和榜樣的力量,觸動和引領(lǐng)教師自主改進,提升學校組織士氣。

(二)以豐富的社會資源激發(fā)中小學的內(nèi)生動力

大學教授擔任中小學校長有助于打破中小學原有的資源壁壘。汪懋祖教授出任蘇州中學校長后,憑借在大學積累的資源,聘請錢穆、呂叔湘、陳去病、呂思勉、楊人楩、吳梅等學者來校任教,請胡適、蔡元培等大家前去講學。[3]尹企卓教授擔任北大附中校長時,也請北京大學從各個院系抽調(diào)了青年教師補充附中教師隊伍。如今,教授校長們也在積極利用研究項目以及柔性流動機制吸引更多大學教師走進中小學,反哺基礎(chǔ)教育。并且,由于教授校長置身中小學實踐場域,更清楚一線學校需求,同時他們自身擁有深厚的學術(shù)積淀,更加了解大學的學術(shù)優(yōu)勢,于是可以使大學與中小學的合作與交流更有針對性。吳建民教授基于自身學科背景和新時期小學教師工作挑戰(zhàn),從2005年開始與北師大相關(guān)部門合作舉辦了心理咨詢師職業(yè)資格培訓班,通過四個月的系統(tǒng)學習,讓全校絕大部分教師獲得了三級心理咨詢師資格證書。他還基于對國外教育的了解和擁有的資源,分批讓學校教師走進國外中小學課堂,理解嚴格規(guī)則下的課堂自由,認識如何保護學生學習的主動性,鼓勵學生在實踐探索中學習。[4]

(三)以深厚的學術(shù)積累創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

教授是高校教師職稱的最高級別,擁有深厚的學術(shù)底蘊,可以把基礎(chǔ)教育前沿理論和最新成果帶進中小學,因此,他們更能夠運用專業(yè)視角創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。劉良華教授說:“在做集團總校長之前,我已經(jīng)形成了比較清晰的教育改革的理念和具體的教學改革思路?！盵5]他重新思考和解釋了德智體美勞全面發(fā)展的教育目標,特別是強化被現(xiàn)代教育所忽視的身體的強健與思維的批判性,提出“培養(yǎng)通情達理、文武雙全、勞逸結(jié)合的時代新人”的育人目標,分別對應(yīng)德育與情感教育、智育與體育、勞動教育和美育。通情達理、文武雙全、勞逸結(jié)合也就構(gòu)成了德智體美勞情“新六藝”課程的核心概念。[5]因此,教授校長作為一種現(xiàn)象存在,其意義與價值在于可以借助其厚重的學術(shù)積淀給社會提供更多的辦學經(jīng)驗與智慧,帶動和引領(lǐng)更多的學校發(fā)展。

從歷史到現(xiàn)實,我們都能深刻認識到教授校長帶給學校、學生乃至整個社會教育生態(tài)的巨大價值。然而,并非所有教授都適合做校長,都能扮演好校長這個角色。教授校長辦學成功與否更多是由他們作為領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)、管理智慧以及人生境界決定的。

二、教授校長成功辦學的內(nèi)在邏輯

一般來說,教授的身份常常是有學問、有思想、有獨立人格的一種象征。作為大學教授,在守住道德底線和社會責任的情況下,他們思想是自由的,是超前和充滿詩意的,是特立獨行甚至憤世嫉俗的,但是,校長角色更為重要的是對學校師生員工的接納,他們不僅要凝聚仰慕他們的人,還要團結(jié)更多有不同意見甚至不認可的人。因此,教授校長往往擁有一些卓越領(lǐng)導(dǎo)者的共性特質(zhì)。

(一)教育理想與情懷是教授校長辦學成功的前提

許多特質(zhì)研究者更關(guān)注描述人格和預(yù)測行為,而不解釋人們?yōu)槭裁磿阅菢拥姆绞叫袆?。[6]156事實上,教授校長辦學成功最重要的原因還不在于其獨特的個性特質(zhì),而在于教授選擇做校長的動機和目的。倘若他們?yōu)槊?必然導(dǎo)致辦學的急功近利,而如于偉、熊川武、吳建民、蘇君陽以及劉良華等諸多教授的校長職業(yè)生涯,則都始于一份相似的夢想、情懷和使命感。

走出象牙塔奔赴一線中小學需要一份熱愛,甚至是融入生命中的一種情結(jié),才會讓教授們義無反顧地選擇成為一名校長。正如劉良華教授所說,“學生時代讀到蘇霍姆林斯基的《把整個心靈獻給孩子》這本書,就開始夢想做一個中小學校長,像蘇霍姆林斯基那樣當校長,也像他那樣給學生上課,讓更多孩子不再像我當年那樣過得那么難受。我最想做的事就是當老師和當校長。我相信,如果能做蘇霍姆林斯基那樣的校長和老師,就有足夠大的空間去發(fā)揮我的優(yōu)勢?！盵5]同時,面對瞬息萬變的時代,太多的變化和不確定性對教授校長辦學帶來挑戰(zhàn),需要他們堅守初衷和夢想。蘇君陽教授擔任薄弱學校校長時,并沒有想盡辦法提高學生考試分數(shù),而是關(guān)注學生的生命樣態(tài)。他提出“學生利益是學校的根本利益”,不讓提前到校的學生等候在大門外,不輕易放棄任何一個學業(yè)失敗的學生,對面臨困難的孩子總是有足夠的耐心、愛心與信心。熊川武教授也把激發(fā)“弱生”的內(nèi)在動力作為工作重點,他“把那些行為偏差大、學習成績差、缺乏自信心的學生動員起來組成‘學生奮進協(xié)會’,鼓勵他們通過自薦和民選相結(jié)合的方式產(chǎn)生會長、副會長、分會長、部長等,幾乎每個人都有‘領(lǐng)導(dǎo)’職務(wù)。學校撥專項經(jīng)費支持其開展勵志、互幫、展藝、尚學、助人、游樂、聚餐等活動?！盵7]這份不離不棄的責任感彰顯出他們對教育的情懷。

另外,教授校長承擔的不僅僅是改造一所學校的責任,還要回應(yīng)“躬耕教壇,強國有我”的時代召喚,把幫扶、引領(lǐng)作用融入日常教育工作中。如吳建民教授擔任實驗小學校長時始終牽系西部教育。三年間教師累計參與志愿服務(wù)時長近3000小時,“短期支教的學校分布在甘肅蘭州、華池、白銀以及西藏拉薩、新疆阿勒泰、四川什邡、云南金碧、陜西延安等地。學校每年還要接待多批次來自全國各地來校跟崗培訓的教師?！盵4]熊川武教授更是把自己的學術(shù)研究成果——“理解教育”理論融入民族地區(qū)教育發(fā)展中。學校不僅通過各種途徑闡釋“理解教育”的理論和戰(zhàn)略價值,論述全國各民族相互理解、團結(jié)一致的重要意義,以及熱愛中國共產(chǎn)黨、熱愛祖國和建設(shè)好國家等使命擔當,而且設(shè)計并規(guī)范民族“理解教育”的具體實施路徑,包括教師誦讀《教師理解歌》、學生誦讀《學生理解歌》、做“理解操”(心理操)、上“民族理解教育課”、開“民族理解教育”主題班會、參與社區(qū)民眾的“理解教育”活動等。[4]這種扎根大地辦教育、把教育的思想種植在校園里的做法極大地提升了教師的精神境界和服務(wù)社會的能力。

(二)領(lǐng)導(dǎo)能力與智慧是教授校長辦學成功的關(guān)鍵

教授校長需要從學者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者——不僅具有正直善良的品德以及為人景仰的學術(shù)追求,更要具備凝聚人、團結(jié)人和發(fā)展人的領(lǐng)導(dǎo)才能和智慧。教授身為校長,必須具備杰出的組織領(lǐng)導(dǎo)才能與意識,因為“所有組織的群體都需要有一個專業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者,他們是在不破壞群體效能的前提情況下,承擔著一些不可被分擔的責任與功能”[8]363。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)研究認為,領(lǐng)導(dǎo)的有效性有四個決定因素——領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)、情境特征、領(lǐng)導(dǎo)者行為以及領(lǐng)導(dǎo)效能。[8]367可見,教授校長辦學成功與否在相當程度上取決于校長對教師群體的了解、對階段任務(wù)目標的把握、對學校發(fā)展與改進策略的選擇等方面,而教授校長的領(lǐng)導(dǎo)能力和智慧能促使他們根據(jù)情境、任務(wù)、對象不同而做出最優(yōu)選擇,在理想與現(xiàn)實、理論與實踐動態(tài)平衡中推動學校發(fā)展。

首先,尊重人才培養(yǎng)規(guī)律,遵從學校管理規(guī)律。教授校長的學術(shù)經(jīng)歷使他們更為明晰高等教育與基礎(chǔ)教育銜接的意義,能從大視野、大格局、大境界中認識人的發(fā)展的連續(xù)性和可持續(xù)性,因而他們知曉大學并非人生終端,而如同小學、中學一樣只是一個拐點,所以不會過度看重學業(yè)成績而忽視學生學習能力和核心素養(yǎng)的培育。如康健教授任北京大學附中校長時,就堅守“讓學生發(fā)生對人生有益的變化”的教育本質(zhì),積極幫助學生獲得學業(yè)成長、素質(zhì)發(fā)展、心智完善。教授校長不僅尊重人才培養(yǎng)規(guī)律,也遵從學校管理規(guī)律。他們更加重視頂層設(shè)計的過程和共同愿景的實施方式以及達成度,而不是僅僅把頂層設(shè)計看作一個形式和流程。他們看重的不是規(guī)劃內(nèi)容本身,而是目標與愿景在多大程度得到認可,哪些需要調(diào)整,如何守住底線等。如吳建民教授認為“作為接任一所優(yōu)勢學校的新任校長一定不能一開始就大刀闊斧地實施教育教學改革,而是要先了解學校的傳統(tǒng)與優(yōu)勢,不斷豐富其內(nèi)涵,使之發(fā)揚光大;然后根據(jù)教育發(fā)展形勢和學校面臨的困難,以小步子方式逐步提出和實施自己的想法?！盵4]可見,教授校長不僅要工作思路清晰,決策果斷,而且要善于變經(jīng)驗管理為科學管理。

其次,堅持原則與彈性處理相結(jié)合的管理智慧。常言道學校管理無大事,就是說學校宏觀戰(zhàn)略決策制定之后的具體實施環(huán)節(jié)充滿了瑣碎細節(jié);但學校管理也無小事,這意味著有些看上去是小事,但如果不予以重視將會導(dǎo)致惡性循環(huán)。因此,教授校長要有平衡處理大事小情的智慧,也即劉良華教授所說的“經(jīng)權(quán)智慧”,既要有原則性,又要有靈活性,可以“視為剛?cè)嵯酀?、道法自然的補充說明”[5]。然而,判斷哪些事情要堅持原則,哪些事情可以彈性處理并不容易。熊川武教授曾舉例說,“學校有一位資深、權(quán)威的化學教師經(jīng)常醉酒后誤課或上課遲到,學生和家長對其意見很大,以前學校因擔心其辭職不得不手下留情。規(guī)章制度修訂實施后,這位教師上課又遲到,此時幾乎全校的教職工都準備看新任校長的笑話。沒想到,學校這次照章辦事,對其通報批評并罰款,這位化學教師認罰并做了檢討。從此類似事件不僅大幅減少,而且其他違規(guī)現(xiàn)象都得到了有效遏制?！盵7]可見教授校長具備權(quán)衡事情利弊、有所為有所不為的管理智慧的重要性。

最后,創(chuàng)新管理模式,賦能師生成長。學校是一個復(fù)雜的有機體,學校改革不能大刀闊斧和疾風暴雨。學校是一個社會,是一個靠整體、系統(tǒng)發(fā)力的場所,需要通過交流合作傳遞信息和能量,因此,教授先進的思想和理念需要能打動教師、轉(zhuǎn)變教師觀念,進而通過人與人之間的互動來實現(xiàn)教育的變革。華東師范大學劉名卓教授2019年被選派到青島出任附屬學校校長,她通過設(shè)計協(xié)同式、扁平化、項目制的組織架構(gòu)和相關(guān)制度,實現(xiàn)從“人管部門”到“人管事務(wù)”的改變,讓組織內(nèi)人盡其才。每個部門除了各負其責,還通過項目制以“協(xié)同工作單”的形式與其他部門、處室相互聯(lián)結(jié)。這種工作模式可以把組織中的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來,既確保職能處室平穩(wěn)運轉(zhuǎn),又最大程度地調(diào)動了每個部門、每個人的積極性和個人智慧,[9]形成一種“教師寧可上前一步形成交叉,也不退后一步留下漏洞”的組織氛圍。蘇君陽教授面對的問題則比較微觀:學校規(guī)定學生七點半到校,老師七點半上班,學校七點半開大門,可總有學生因為各種原因提前到校,但學校就是不能早開門,因為害怕學生進校園無老師看管出現(xiàn)安全問題?？此撇淮蟮膯栴}很難解決,因為如果學生早到就強制要求班主任提前上班很難行得通,于是蘇君陽教授實行干部輪流提前上班制度和學生值周制度。經(jīng)過一周的努力推進后,學校大門得以提前打開。[2]劉良華教授則創(chuàng)新了“有證據(jù)”的敘事評課制度。他倡導(dǎo)從三個方向收集課堂教學發(fā)生的事件并以此作為評課的證據(jù):一是教師的課堂回音,二是學生的主動參與,三是教學目標及其達成度。[5]教師們從這種評課機制中獲益后,非常珍惜這樣的活動,從而形成了主動教研和深度教研的主動性和自覺性。應(yīng)該說,從教授到校長,從理論研究到實踐探索,不僅是一個角色的轉(zhuǎn)變,也不僅是工作范式的改變,而是教育管理模式的重新思考和創(chuàng)造。

(三)卓越的精神品質(zhì)是教授校長辦學成功的保障

美國心理學家戈登·奧爾波特(G. W. Allport)是人格特質(zhì)理論的提出者,他認為,“人的行為受各種各樣環(huán)境因素的影響,特質(zhì)不能預(yù)測一人將會做什么,預(yù)言總有一天,科學家會發(fā)明足夠先進的技術(shù),通過考察神經(jīng)結(jié)構(gòu)來查明人格特質(zhì)?！盵6]158盡管如此,我們以為,奧爾波特基于人群一般規(guī)律和特殊規(guī)律的研究范式,有助于我們揭示成功的教授校長共有的卓越人格特質(zhì)。

其一,執(zhí)著而有韌性的人格特質(zhì)。韌性是人在面對逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅或其他重大壓力時的良好適應(yīng)過程,也就是從逆境中復(fù)原并獲得成長的能力。[10]教授校長在治校過程中,面對的不僅有龐雜的事務(wù)和各種突發(fā)事件,而且還有來自校內(nèi)外諸多不確定性的挑戰(zhàn),而且不同于學術(shù)研究的艱難,這需要教授校長不僅需要一份執(zhí)著,而且要有抵抗挫敗的強大精神世界。于偉教授說自己在東北師大附小的九年時間里,聽了1200多節(jié)課,參加了近300次備課,但仍然“有不少教師、同行不理解我的做法,我卻始終認為只有走進去,真實地聽課和備課,才能深入地了解學生的需求和現(xiàn)狀、教師的技巧和策略,才能對課堂教學中的問題提出更有針對性的指導(dǎo)建議,才能使學校領(lǐng)導(dǎo)班子的思想決策、課程觀念更準確地促進學生的發(fā)展?！盵11]事實上,中小學最難改變的就是課堂,而于偉教授也正是經(jīng)過鍥而不舍地參與備課、聽評課,最終讓大家折服。當然,面對諸多沖擊與挑戰(zhàn),作為校長常常會有“失控感”,所以堅持不是任性和固執(zhí),更不是一意孤行,而是以特有的韌性堅持做正確的事情。

其二,豁達與包容的胸襟。很多教授都有比較明顯的個性,甚至有些難以親近,但他們一旦要出任校長就必須具備豁達和包容的品質(zhì),唯有如此才能形成團隊凝聚力。熊川武教授擔任校長后提倡人文管理,落實“人心工程”,倡導(dǎo)“知人心、得人心、用人心,最終要形成相互尊愛、彼此包容、共創(chuàng)美好校園生活的局面。”[7]同時,他也認識到很多事情無法一氣呵成,需要等待與陪伴,也需要引領(lǐng)與激勵。他指出,“面對教育改革,不少年輕教師積極投入,有的老教師不大響應(yīng),甚至比較反感。其原因是多元的,關(guān)鍵之一是教師的主導(dǎo)需要頗為不同,感情與觀念方面存在差異。深入解讀教師的心理差異,并有針對性地引導(dǎo)或激勵,可以使他們煥發(fā)改革活力?！盵7]蘇君陽教授赴任薄弱學校之前,就為自己制訂了入職工作計劃和嚴格的要求,如在工作中要多聽教師、學生的意見與想法,尊重、理解教師與學生?？梢?身為教授校長,僅靠自說自話無法帶動教師團隊。教授校長需要有博大胸懷和寬闊格局,包容理解大家的想法和困難,最終通過集思廣益,博采眾長,讓師生的聰明才智化為教育質(zhì)量。

其三,責任意識與擔當精神。教授在大學常常依靠志趣相投的人一起完成任務(wù),但其作為校長則不同。學校有師生成百上千,教授校長不僅要無條件接納他們的當下,還要有責任意識與擔當精神,“推功攬過”,讓教育改革靜悄悄發(fā)生。畢竟,校長職位所蘊含的權(quán)力只會帶來師生表面上的服從,要讓他們從內(nèi)心深處萌生出信任感、認同感、追隨感,還需要校長在日常工作中盡職盡責,勇于探索。劉良華教授認為做集團總校長對他而言是真實的困惑和困難, 因此他選擇通過構(gòu)建校長和教師的新型關(guān)系來實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。具體來說,就是積極作為,讓教師看到校長的作為,并在感受、接納、認同過程中逐步與其形成共識。應(yīng)該說,沒有校長的盡職盡責,就沒有教師的教育自覺。

三、教授校長成功辦學的制度設(shè)計

近年來,教授校長從大學附屬學校直接選派的單一模式發(fā)展出多種樣態(tài),有的是地方政府通過人才柔性流動機制直接邀請教授出任校長,也有的是區(qū)域通過與大學建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,再由大學選派校長。但目前教授校長辦學仍然是一種特殊的存在。未來,筆者認為,政府應(yīng)該倡導(dǎo)更多有魅力、有情懷、有智慧的教授奔赴中小學,讓教授擔任中小學校長成為一種常態(tài),從而創(chuàng)新校長遴選機制,豐富校長群體構(gòu)成,推動更多優(yōu)秀學者像陶行知等老一輩教育家一樣擔當起服務(wù)新時代基礎(chǔ)教育的使命。

首先,營造良性的社會輿論,正視教授校長的辦學價值。當下有的教授校長作為一種獨特現(xiàn)象被過度宣傳,背后不能否認有地方政府、房地產(chǎn)商以及其他利益相關(guān)者的炒作,妄圖利用教授的名人效應(yīng)搶生源、挖教師,破壞地區(qū)教育生態(tài)。因此迫切需要重新認識教授校長辦學的深遠意義。一方面,教授校長可以真正拉近大學與中小學的距離,厚植大學的文化精神,豐富中小學教育資源,創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式,推動學校治理體系和治理能力的現(xiàn)代化;另一方面,中小學也可以通過教授校長反哺大學的基礎(chǔ)教育研究。東北師范大學陳元暉教授在組建教育學科研究室時就說,“要先辦好中學,才能辦好大學的教育系”,他出任東北師范大學附中首任校長伊始也提出“附中教師要做教育家,不做教書匠”[12],他的代表作《教學法原理》就是基于多年教育教學實踐的經(jīng)驗與體會寫成,全面系統(tǒng)地闡述了教育學中的諸多問題,在當時是廣大中小學教師的案頭必備讀物,推動了教育學理論知識的普及?？梢?正是中小學鮮活的教學和管理實踐促使陳元暉教授的教育學理論研究更有生命力,也讓更多教育者重新認識了教育學。如今,諸多教育學教授奔赴一線中小學開展工作,不僅僅立足于一所學校進行實踐改造,也在積極推動著教育理論研究的更新迭代。從這個意義上講,大學教授走下神壇,走進中小學早已不局限于教授個人的生命體驗,而具有更大的社會價值。

其次,建立長效機制,保障教授校長順暢流動。推薦有校長勝任力的教授奔赴一線似乎不是難事,可是,不同于短期掛職,學者一旦轉(zhuǎn)型進入基礎(chǔ)教育領(lǐng)域出任校長、副校長,他們的職稱、待遇以及專業(yè)發(fā)展都會受到不同程度的影響。因此,高校選派教授到中小學擔任正副校長工作應(yīng)納入大學或者教育行政部門年度工作計劃,規(guī)范教育部及省、區(qū)、市、縣等各級教育行政主管機構(gòu)及專職管理人員職責,明確教授校長的管理主體,厘清各方的責任與權(quán)力邊界,理順管理體制,保障高校和中小學良性長效合作機制。上海師范大學基礎(chǔ)教育集團王建處長曾提出一攬子措施,包括制定遴選條件(45歲以下、副高以上職稱等)、有效培育培訓、保留編制身份、多元繳納社保、變通教學工作量核算、強化辦學業(yè)績考評等,如此才能開辟教授學者多元成長道路,并促進校長遴選機制改革。目前上海師范大學已經(jīng)有8位副教授以上的學者在中小學履職,并且他們曾在訪談中表示有了機制上的保障,治校更為踏實和從容。

此外,部分教授校長不單忙于中小學事務(wù)性工作,還利用寒暑假給師范生開設(shè)短期課程,始終保持著學術(shù)思考和研究的習慣,因此,應(yīng)逐步建立健全相關(guān)體制機制,保障教授校長角色的順利切換。國外也有很多教育學、心理學、數(shù)學、物理等基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的教授走進中小學出任管理者后,又申請回歸大學從事理論研究。美國著名教育家內(nèi)爾·諾丁斯(Nel Noddings)博士最初在斯坦福大學任教多年,后來在中學從事教學、行政和課程開發(fā)工作15年,先后擔任新澤西州中學數(shù)學教研部主任、芝加哥大學杜威實驗學校校長,后來又重回斯坦福大學出任教育學院院長。基于扎實的教育實踐,她發(fā)表了170多篇文章,出版的《培養(yǎng)道德的人:以關(guān)懷倫理替代人格教育》(2002年)和《幸福與教育》(2003年)等著作影響著整個世界的教育。2018年,合肥師范學院出臺《選派優(yōu)秀教師到中小學進行掛職交流的實施意見》,決定選派一批優(yōu)秀教師到中小學掛職副校長。盡管掛職距離履職還有很大差距,但已開啟教授參與中小學校人才培養(yǎng)、教學研究、師資培養(yǎng)各項具體工作的機制。教授通過常駐學校、參加行政辦公會、協(xié)助推進教科研工作、深度參與教研活動等形式,了解并幫助解決學生成長和學校治理中的相關(guān)問題。我國已經(jīng)擁有世界上最大規(guī)模的教育體系,高等教育也已從大眾化走向普及化,因此,突破人才流動制約、促進高層次人才流動也是教育強國的時代訴求。

最后,搭建多元共享平臺,發(fā)揮教授校長更大的輻射作用?？梢哉f,教授辦學不僅是推動高校服務(wù)基礎(chǔ)教育發(fā)展的重要途徑,也是促進各級各類教育有效銜接的重要手段。因此應(yīng)該為教授校長搭建多種交流平臺,分享辦學成功經(jīng)驗,讓理論得以檢驗,實踐得以升華,促進中國教育話語體系的建立。劉名卓教授作為教育技術(shù)領(lǐng)域的學者,憑借自身在信息化賦能教育教學變革這一領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢,破解教育領(lǐng)域中質(zhì)量、公平和規(guī)模三者矛盾的難題。她不僅改變了一所學校,而且推動了嶗山區(qū)基礎(chǔ)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。《信息時報》稱“劉良華教授此次與教育集團攜手合作,不僅可為教育理論研究和教育教學實踐的緊密結(jié)合和深入推進創(chuàng)設(shè)良好的平臺,更能讓教育教學改革理論的創(chuàng)新和發(fā)展更接地氣,將有效促進學校教學理念的更新和科研水平的提高?！盵13]康健教授也說,中國基礎(chǔ)教育研究要真正對中國現(xiàn)實作出貢獻,一定要“沉到草根處,走向最邊緣”,于是他從北京師范大學走到北大附中,又從北大附中走向邊遠鄉(xiāng)村小學。他們是新時代的平民教育家,他們的思想在實踐檢驗中日漸豐滿,又不斷推動著實踐的創(chuàng)新。

綜上,改革開放40多年來我國取得的偉大成就離不開教育的支撐,而中國在大規(guī)模學校管理、集團化發(fā)展、教師校本研修、教師成長激勵等諸多方面也積淀了寶貴經(jīng)驗。讓世界了解中國教育,讓中國教育影響世界的時代已經(jīng)來臨,因此,需要一種制度設(shè)計,推動大學教授奔赴中小學,教授校長的辦學探索方能在深化基礎(chǔ)教育理論研究的同時,真正滋養(yǎng)中國學校的辦學實踐。