陳思之

當(dāng)下，面對(duì)越來越不確定的外部市場環(huán)境，以及越來越崇尚個(gè)體的95后和Z世代的崛起，社會(huì)組織尤其是企業(yè)組織，更需要不斷變革。而企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革辦法之一就是把組織變小，以更快地響應(yīng)市場、響應(yīng)客戶，充分利用企業(yè)有限的資源，從而最大限度地創(chuàng)造價(jià)值，降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率和效益。

企業(yè)如何才能把組織變得更小巧靈動(dòng)呢？本文以海底撈為例，闡述組織管理的六步法——

第一步：切割大一統(tǒng)業(yè)務(wù)，變成多個(gè)“特種部隊(duì)”

先以企業(yè)的業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，把組織做小。將業(yè)務(wù)切割成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，把業(yè)務(wù)性質(zhì)、客戶群相同的業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊內(nèi)，再根據(jù)這些業(yè)務(wù)板塊來劃分組織，這樣企業(yè)就形成了多個(gè)針對(duì)某一細(xì)分業(yè)務(wù)的小分隊(duì)，我們常常把這樣的小分隊(duì)稱作企業(yè)中的“特種部隊(duì)”。

既然是特種部隊(duì)，一定與普通部隊(duì)有所不同。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展過程中面臨太多的不確定性和危險(xiǎn)，作為特種部隊(duì)，不可能事事都請(qǐng)示司令部來行動(dòng)，而是要依靠自身的自主協(xié)同作戰(zhàn)能力來決定生死。

第二步：找到可以進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)的組織模式和相應(yīng)機(jī)制

切割后的每條業(yè)務(wù)線如何做大，需要企業(yè)探索出適合的組織模式，以及相應(yīng)的機(jī)制來配合。比如，海底撈在餐飲板塊推行裂變制，把門店進(jìn)行ABC分級(jí)，只有沖到A級(jí)的門店團(tuán)隊(duì)才有資格去拓地盤、開新店。開了新店后，原來的A級(jí)門店就被一拆為二，兩家門店都從C級(jí)重新起步，誰沖上了A級(jí)，誰才能再裂變、拓展。由此形成相互幫扶的“抱團(tuán)小組”組織模式。在抱團(tuán)小組中，居主導(dǎo)地位的不是店長，而是門店教練，能夠賦能他人、共同進(jìn)步。

這也就不難理解，為什么在海底撈，一個(gè)20來歲的姑娘可以管理一個(gè)年?duì)I收幾千萬的門店，而且個(gè)人收入達(dá)到數(shù)十萬。

在海底撈，確保業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張的第二個(gè)機(jī)制是師徒制。師傅的個(gè)人收入與徒弟是否獲得成功直接相關(guān)。師徒制也賦予了店長和老員工足夠的權(quán)力，鼓勵(lì)店長提交新餐廳方案，而店長徒弟往往就是新店長的首要人選，同時(shí)店長還可以享受新店的利益。這種經(jīng)營方式，顛覆了以領(lǐng)導(dǎo)為核心的傳統(tǒng)思維，讓員工自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。在這種模式下，一線的每一位員工都是主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營。

第三步：拆分職能部門，與業(yè)務(wù)部門形成高效協(xié)同

把業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分后，做大業(yè)務(wù)的核心，還是要靠人來完成。在大統(tǒng)一的組織體系下，各部門缺乏業(yè)績導(dǎo)向和結(jié)果意識(shí)，部門之間的利益也沒有相互關(guān)聯(lián)，就容易導(dǎo)致部門之間不配合、互相推諉等現(xiàn)象。如果企業(yè)把職能部門拆分成多個(gè)更小單元，并且各單元可以獨(dú)立運(yùn)作創(chuàng)收，職能部門的配合度就會(huì)大大提高。

比如，企業(yè)品牌部門的細(xì)分品牌服務(wù)、研發(fā)部門的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人力資源部門的中基層招聘服務(wù)等，都可以拆分出來，與業(yè)務(wù)部門形成一種“派駐政委或?qū)T”的關(guān)系。在別人千方百計(jì)想把企業(yè)做大的時(shí)候，海底撈卻在通過這種分拆的方法，把企業(yè)做小。

第四步：將職能部門與業(yè)務(wù)小組綁定關(guān)系，激發(fā)組織協(xié)同

激發(fā)組織活力，讓職能部門與各業(yè)務(wù)小組變得更加協(xié)同，最好的辦法就是綁定利益關(guān)系，常見的手段是分權(quán)、分錢。業(yè)務(wù)做好了，大家都有收益。

過去，海底撈以門店為核心，帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展。職能部門拆分后，海底撈將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈，以供應(yīng)鏈為核心去整合更多資源。海底撈的拆分，除了形成一個(gè)“大家族”，還實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式上的協(xié)同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母，拆分之后，變成了一個(gè)航母編隊(duì)。當(dāng)航母編隊(duì)不斷做大的時(shí)候，還可以繼續(xù)拆分。

第五步：對(duì)于無法再拆分的公共部分，采用計(jì)件制來激活效能

在企業(yè)通過拆分不斷變小的同時(shí)，還要考慮讓有限資源效能最大化的問題。也就是說，企業(yè)里一定存在某些公共部分是無法再拆分的，否則就會(huì)影響效率，造成人員冗贅。對(duì)于組織中無法再拆分的公共部分，可以全部放在總部，采用計(jì)件制來激活效能。

比如，企業(yè)的人力資源部門和財(cái)務(wù)部門都屬于公共部分，有些還能拆分，有些則不能。在海底撈，那些不能再拆分的公共部分采用計(jì)件制。他們對(duì)內(nèi)可以搶單。比如，企業(yè)各業(yè)務(wù)小組如果有財(cái)務(wù)經(jīng)營分析的需求，財(cái)務(wù)人員就可以自主選擇承接這樣的業(yè)務(wù)單子。對(duì)于人力資源來說，招聘也是可以計(jì)件的，招一個(gè)人給多少服務(wù)費(fèi)，是完全能夠量化的。

這樣，企業(yè)內(nèi)部的職能部門就完全市場化了。如果職能部門能力很強(qiáng)，還可以從企業(yè)外部拿單子。

第六步：鼓勵(lì)創(chuàng)新，把今天和明天的業(yè)務(wù)也進(jìn)行拆分

以上五步講的是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系下，組織如何變小。與此同時(shí)，企業(yè)還要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，著眼未來的發(fā)展趨勢做產(chǎn)業(yè)布局，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組織和未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行拆分，不斷創(chuàng)新。

如今，越來越多的企業(yè)在尋求組織變革，把組織變小或許不一定適合所有行業(yè)，但一定能給所有企業(yè)帶來啟發(fā)。在打造靈動(dòng)組織、對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆分時(shí)，一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心原則，否則容易導(dǎo)致企業(yè)管理運(yùn)營混亂，最終無法實(shí)現(xiàn)效益最大化。