陳芹

摘 要：2020年以來，在新冠病毒感染疫情和國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下，許多企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)和大環(huán)境的變化，發(fā)生了較大的變革，其人力資源管理理念和方法也因此需動(dòng)態(tài)進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。基于此，本文以上海市機(jī)械施工集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）為例，分析了企業(yè)人力資源管理體系當(dāng)前在實(shí)際運(yùn)作中的問題與不足，通過對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位說明書和員工發(fā)展通道的優(yōu)化調(diào)整三個(gè)重點(diǎn)方向開展研究，并提出了針對(duì)性解決方案，以期為相關(guān)方提供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源；組織架構(gòu)；優(yōu)化升級(jí)

過去的十幾年中，得益于我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，施工行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大。然而近幾年，受新冠病毒感染疫情和國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，施工行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，行業(yè)內(nèi)企業(yè)既要面對(duì)來自外部的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)壓力，也要重視在過去幾十年高速增長(zhǎng)中形成的管理規(guī)模和人工成本，企業(yè)組織變革工作需要不斷進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新。人力資源管理工作在這個(gè)過程中發(fā)揮著非常重要的作用。

基于以上背景，本文以上海市機(jī)械施工集團(tuán)有限公司為例，圍繞集團(tuán)“十四五”規(guī)劃時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略，以“經(jīng)濟(jì)效益”為導(dǎo)向，秉持“精簡(jiǎn)增效、權(quán)責(zé)對(duì)等”的原則，以組織架構(gòu)高效、部門職責(zé)明晰、崗位設(shè)置合理為目標(biāo)，通過定性和定量相結(jié)合的形式，運(yùn)用德爾菲法和轉(zhuǎn)換比率法等，對(duì)集團(tuán)人力資源總量現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了分析與預(yù)測(cè)，并結(jié)合預(yù)測(cè)結(jié)果和企業(yè)實(shí)際，通過積極與各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通、開展問卷調(diào)研和座談會(huì)、咨詢專家等方式，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整和制度一體化建設(shè)的現(xiàn)狀與問題進(jìn)行分析，制定優(yōu)化升級(jí)方案。

一、集團(tuán)當(dāng)前現(xiàn)狀和問題

過去的幾十年中，得益于上海市政板塊的快速發(fā)展，集團(tuán)的企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在冊(cè)職工從2014年1500余人增長(zhǎng)至2020年的2200人。2020年以來，在新冠病毒感染疫情和施工行業(yè)大環(huán)境轉(zhuǎn)變的影響下，集團(tuán)通過控制人員總量、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)等方式，順利完成了企業(yè)預(yù)期規(guī)劃。但集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管理體系已不適應(yīng)愈加激烈的市場(chǎng)變化，急需進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理主要不足如下。

首先，當(dāng)前集團(tuán)的組織架構(gòu)沒有適應(yīng)扁平化管理的行業(yè)大趨勢(shì)。作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)在部門架構(gòu)設(shè)置上存在模糊不清和過于細(xì)分的情況。其中，對(duì)于服務(wù)類部門，過于細(xì)分的部門架構(gòu)可能造成效率低下、協(xié)調(diào)困難等問題；對(duì)于業(yè)務(wù)類部門，過于籠統(tǒng)的部門架構(gòu)會(huì)對(duì)部門定位造成影響，可能造成“大鍋飯”“踢皮球”等問題。因此，在如今的企業(yè)發(fā)展以經(jīng)濟(jì)效益為中心的背景下，現(xiàn)有的組織架構(gòu)已經(jīng)不利于企業(yè)降低管理成本、提高生產(chǎn)效率。

其次，集團(tuán)現(xiàn)行《部門職能》和《崗位說明書》自2013年運(yùn)行至今沒有進(jìn)行較大的調(diào)整和修改。其中，通過梳理現(xiàn)有資料，筆者發(fā)現(xiàn)兩者都有管理重疊和內(nèi)容交叉的問題，這會(huì)導(dǎo)致部門和部門之間權(quán)責(zé)界定不清晰、崗位和崗位之間工作交叉管理等情況。此外，還有部分內(nèi)容描述過于冗長(zhǎng)與重復(fù)。

再次，集團(tuán)在員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)置上存在問題。目前，集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展通道共25個(gè)職級(jí)，執(zhí)行每3個(gè)職級(jí)跨一個(gè)職等，每個(gè)職等的晉升除滿足專業(yè)及年限要求外還需當(dāng)年考評(píng)為“A”，但同時(shí)，集團(tuán)設(shè)置每年考評(píng)“A”的比例為20%。這使得大部分年輕、新進(jìn)職工集聚在最后的18—20級(jí)和21—25級(jí)職等中“等待”晉升（如圖1所示），有悖于優(yōu)秀的員工得到快速晉升這一初衷。

最后，員工職業(yè)通道晉升后的薪資浮動(dòng)較小，難以達(dá)到激勵(lì)員工的設(shè)定初衷。集團(tuán)目前職業(yè)通道晉升在薪酬上的體現(xiàn)只與崗位工資進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，每一職級(jí)的晉升幅度極差不大，早些年間正向激勵(lì)明顯。但在2019年集團(tuán)實(shí)施新版項(xiàng)目津貼標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)通道的晉升對(duì)員工的吸引力明顯變小（如圖2所示）。

二、優(yōu)化升級(jí)方案

為更好地滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需求，筆者針對(duì)以上問題，通過多次研究和反復(fù)論證，最終形成組織架構(gòu)精細(xì)化、崗位職能聚焦化和員工發(fā)展可視化的研究路徑。

（一）組織架構(gòu)精細(xì)化

在組織架構(gòu)調(diào)整前，集團(tuán)共有25個(gè)部門，很多部門單獨(dú)設(shè)立、層層疊加，大大增加管理幅度和寬度，資源沒有得到整合。結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，筆者在調(diào)整設(shè)置新版組織架構(gòu)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注如何降低后方管理人員數(shù)量、減少不必要的管理費(fèi)用。其中，本次組織架構(gòu)調(diào)整中變化最大的是重組綜合管理部、設(shè)備材料部和技術(shù)質(zhì)量部三大部門。

在組織架構(gòu)調(diào)整中，首先是行政職能較強(qiáng)的部門——總裁事務(wù)部、企劃發(fā)展部、總務(wù)科、法務(wù)部和信息室的調(diào)整，通過部門的合并以及人員的兼并，有效減少管理幅度、優(yōu)化管理流程。

其次是設(shè)備材料部的重組。由于集團(tuán)是重資產(chǎn)類型施工企業(yè)，擁有較多大型自有設(shè)備和建設(shè)材料，而在日常管理中，原先兩個(gè)部門彼此協(xié)調(diào)性不夠，往往涇渭分明，因此在對(duì)現(xiàn)有部門進(jìn)行合并調(diào)整后，目前設(shè)備材料部不僅能夠拓寬業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，還能有效減少管理成本。

最后是技術(shù)質(zhì)量部的設(shè)立。作為專家型施工企業(yè)，集團(tuán)對(duì)專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)有著非常高的要求，現(xiàn)況下僅有質(zhì)量部對(duì)整體技術(shù)進(jìn)行把控，這項(xiàng)設(shè)置不合理，因此，結(jié)合企業(yè)專業(yè)特性，集團(tuán)將部分技術(shù)工作者從原有單位和部門抽離，與質(zhì)量部進(jìn)行合并形成技術(shù)質(zhì)量部，以更好地把控所有基層單位和組織的技術(shù)和質(zhì)量問題。

（二）崗位職能聚焦化

《部門職能》和《崗位說明書》必須以企業(yè)發(fā)展為核心，圍繞組織架構(gòu)調(diào)整工作啟動(dòng)并推進(jìn)，聚焦在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和崗位層級(jí)，突出重點(diǎn)，為權(quán)責(zé)分明、因崗設(shè)人打下基礎(chǔ)，也為后續(xù)績(jī)效考核、員工晉升發(fā)展工作提供有力的支撐。

在完成組織架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，筆者針對(duì)所有部門，尤其是進(jìn)行重組合并的部門進(jìn)行了《部門職能》和《崗位說明書》的重新匯編。在匯編工作中，筆者聚焦在部門和崗位的專業(yè)定位和重點(diǎn)工作，對(duì)不同類型的部門聚焦業(yè)務(wù)模塊，做到定位準(zhǔn)確、邊界清晰；不同層級(jí)的崗位，比如經(jīng)理、副經(jīng)理、主管和專員不同層級(jí)，聚焦不同維度工作職責(zé)，做到相應(yīng)表述清晰且具有差異。

（三）員工發(fā)展可視化

在完成定崗定編工作的基礎(chǔ)上，筆者逐步將重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)向人員的培訓(xùn)和開發(fā)。當(dāng)前，集團(tuán)在員工發(fā)展和激勵(lì)部分有較大提升空間，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，還需要進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整薪酬的固浮比。這項(xiàng)工作周期長(zhǎng)、不確定因素多。故而現(xiàn)階段，筆者將更多側(cè)重在晉升通道調(diào)整工作上，通過重新調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展晉升通道，優(yōu)化崗位工資薪酬結(jié)構(gòu)，采用更全面、科學(xué)的績(jī)效考核方法對(duì)每位員工進(jìn)行定位和評(píng)價(jià)，以最大限度激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的積極性和主觀能動(dòng)性。

三、優(yōu)化升級(jí)成果

在完成架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團(tuán)對(duì)部門職能和崗位說明書進(jìn)行定崗、定責(zé)、定編，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析及結(jié)合實(shí)際等綜合方式，以提質(zhì)增效、強(qiáng)化考核、激發(fā)服務(wù)意識(shí)、提高管理質(zhì)量的目標(biāo)開展人力資源管理體系完善和優(yōu)化工作，做到在成本可控的原則下，最大程度地激勵(lì)員工、激發(fā)潛能。

（一）打破傳統(tǒng)固有格局，聚焦精簡(jiǎn)增效發(fā)展

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，為貼合集團(tuán)“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的目標(biāo)，筆者針對(duì)龐大的后方管理人員進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，其中最重要且最艱難的工作就是調(diào)整組織架構(gòu)，在部門設(shè)置和人員配置上做減法，讓企業(yè)高效運(yùn)作，減少不必要的管理流程。為跳出現(xiàn)有格局，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，集團(tuán)通過合并部門及職能，形成了最新部門組織架構(gòu)（如圖3所示）：

（二）明晰部門崗位職責(zé)，合理配置考核目標(biāo)

本次《部門職能》和《崗位說明書》調(diào)整是在組織架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，做到了面向所有部門全面覆蓋，并與組織架構(gòu)調(diào)整有效聯(lián)動(dòng)。

本次調(diào)整中最大的痛點(diǎn)、難點(diǎn)在于重新組成的部門和管理交叉的工作。針對(duì)這些痛點(diǎn)、難點(diǎn)，集團(tuán)積極開展調(diào)研會(huì)和溝通會(huì)，對(duì)相關(guān)材料字斟句酌，對(duì)有爭(zhēng)議的管理職責(zé)進(jìn)行明確，對(duì)存在管理空白點(diǎn)的事項(xiàng)進(jìn)行梳理。同時(shí)，集團(tuán)著重梳理形成各部門在企業(yè)層面的一級(jí)管理職能，并根據(jù)部門職能進(jìn)行崗位設(shè)置分析，通過員工工作內(nèi)容的梳理，編制形成以崗位管理、職責(zé)描述、任職資格、工作條件為核心內(nèi)容的《部門職能表》和《崗位說明書》，為企業(yè)人力資源管理、制度一體化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

調(diào)整后，集團(tuán)共設(shè)有17個(gè)部門，其中業(yè)務(wù)部門11個(gè)、政工部門6個(gè)。新版《崗位說明書》明確了每個(gè)部門的職能架構(gòu)、定崗定編人數(shù)和崗位的具體職責(zé)及任職要求。

（三）完善員工發(fā)展通道，助力人才持續(xù)發(fā)展

員工晉升通道在設(shè)置上應(yīng)更大程度地激發(fā)員工潛力，加速員工成長(zhǎng)，助力企業(yè)和員工雙向奔赴。目前，集團(tuán)員工（除去管理人員）可以分為三類：項(xiàng)目人員、后方人員和技能人員。本次員工發(fā)展通道完善聚焦技能人才、青年員工等群體，逐一解決員工發(fā)展的需求，針對(duì)極差過小和人員靠后等問題，研究增加后端職等職級(jí)和拉大極差的解決方法。最終，新的晉升通道方案形成以下三個(gè)特點(diǎn)（如圖4所示）：

1. 重新劃分設(shè)置職業(yè)通道，調(diào)整通道中職等職級(jí)的長(zhǎng)短，滿足長(zhǎng)期發(fā)展；

2. 進(jìn)行分類授權(quán)，明確責(zé)任分工，提高績(jī)效考核管理水平；

3. 完善職業(yè)通道建設(shè)配套工作，調(diào)整固定薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉大薪酬級(jí)距，提高員工積極性。

四、保障措施

（一）集團(tuán)層面

“十四五”規(guī)劃已經(jīng)進(jìn)入后半程，集團(tuán)要繼續(xù)做好頂層設(shè)計(jì)建設(shè)，建立有效的戰(zhàn)略性人力資源管理體系，加大企業(yè)文化宣貫力度，確保相關(guān)調(diào)整和政策能夠得到全面貫徹、執(zhí)行。同時(shí)，集團(tuán)要加強(qiáng)信息化建設(shè)與流程化管理，以確保新的人力資源管理體系能夠落地實(shí)施。

（二）人力資源層面

兩級(jí)人力資源部將持續(xù)貫徹落實(shí)集團(tuán)“十四五”時(shí)期人力資源規(guī)劃，以滿足企業(yè)需求的關(guān)鍵崗位人才發(fā)展為核心，依托企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展兩根發(fā)展軸的支撐，按專業(yè)、分層次提供多元化成長(zhǎng)通道，并不斷采取激勵(lì)措施，培養(yǎng)造就與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的人才隊(duì)伍，在幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，匹配企業(yè)未來發(fā)展需求。

（三）部門和基層單位層面

集團(tuán)各部門之間實(shí)現(xiàn)信息共享、工作協(xié)調(diào)和資源調(diào)配有助于提高企業(yè)整體績(jī)效和工作效率。同時(shí)，各基層單位需全面落實(shí)員工職業(yè)發(fā)展通道調(diào)整方案并按照各自實(shí)際情況和需求，在參考本部《部門職能》和《崗位說明書》的基礎(chǔ)上適時(shí)開展工程公司層面的相關(guān)調(diào)整工作。

五、結(jié)語

企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開人力資源工作的支持，面向未來，人力資源工作者需時(shí)時(shí)以“經(jīng)濟(jì)效益”為導(dǎo)向，秉持“精簡(jiǎn)增效、權(quán)責(zé)對(duì)等”的原則開展工作，向著明晰權(quán)責(zé)分工、實(shí)現(xiàn)規(guī)范高效、崗位科學(xué)合理、管理水平先進(jìn)這一目標(biāo)不斷推進(jìn)，提高企業(yè)人力資源管理的效率和質(zhì)量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位：上海市機(jī)械施工集團(tuán)有限公司）