王波　陳魯峰

摘要 “雙減”背景下，“校長(zhǎng)—教研員”關(guān)系成為探究新時(shí)代學(xué)校教研高質(zhì)量發(fā)展需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。通過分析構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的意義，并對(duì)影響“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系構(gòu)建的主要因素進(jìn)行歸因分析，提出了“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系構(gòu)建的關(guān)鍵策略，即校長(zhǎng)要與教研員建立多維連接，校長(zhǎng)要積極審慎回應(yīng)教研員的“諫議”，校長(zhǎng)要前瞻性搭建與教研員持久對(duì)話機(jī)制。

關(guān)鍵詞 校長(zhǎng)—教研員；校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；校本教研

引用格式 王波，陳魯峰.新時(shí)代“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的影響因素及構(gòu)建對(duì)策[J].教學(xué)與管理，2024（10）：28-31.

薩喬萬尼將校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力分為五種：技術(shù)力、人際力、教育力、象征力和文化力[1] ，其中尤其重視校長(zhǎng)人際力的建設(shè)。在新時(shí)代有關(guān)提升校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的各項(xiàng)研究中，校長(zhǎng)的人際力越來越得到高度關(guān)注，并被認(rèn)為是校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力中不可或缺的關(guān)鍵非智力因素。目前有關(guān)建立“校長(zhǎng)—教師”良性關(guān)系、“校長(zhǎng)—學(xué)生”良性關(guān)系、“校長(zhǎng)—家長(zhǎng)”良性關(guān)系等研究較多，但探討建立“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的較少。因此，本文就新時(shí)代“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的影響因素加以分析，并提出構(gòu)建對(duì)策。

一、構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的意義

1.充分發(fā)揮校長(zhǎng)和教研員的專業(yè)價(jià)值

構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系，實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理層面“一把手”與區(qū)域?qū)W科教研層面“一把手”的強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合與深度良性互動(dòng)，提升區(qū)域和學(xué)校教研管理的品位與層次，是落實(shí)新課改要求的必然走向，也是由二者在區(qū)域教育教學(xué)教研體系中所處的地位與發(fā)揮的作用所決定的。

“校長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)專業(yè)引領(lǐng)者，具體體現(xiàn)在：學(xué)校文化與理念的設(shè)計(jì)者、踐行者，學(xué)校治理結(jié)構(gòu)與制度的設(shè)計(jì)者、踐行者，課程與教學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者、踐行者，教師發(fā)展與專業(yè)成長(zhǎng)的設(shè)計(jì)者、引領(lǐng)者，家校合育系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者、踐行者……”[2] “雙新”背景下教學(xué)改革方興未艾，越來越多的校長(zhǎng)更加關(guān)注自己在學(xué)校中作為課改和教學(xué)改革的專業(yè)引領(lǐng)者這一角色，更加關(guān)注如何與時(shí)俱進(jìn)、如何更好解決國(guó)家課程轉(zhuǎn)換落地過程中出現(xiàn)的問題、如何減少各層次課程轉(zhuǎn)化時(shí)的“落差”、如何尋求到全面提升學(xué)生核心素養(yǎng)的最佳策略與措施等等。當(dāng)前，單靠校長(zhǎng)一己之力，甚至單靠一校之力，是無法完成上述任務(wù)與要求的，借助優(yōu)勢(shì)專業(yè)力量成為校長(zhǎng)們的一種必然選擇。

從功能定位看，教研員是教育行政部門推行課程改革的智囊成員、參謀成員、設(shè)計(jì)成員和宣傳成員，在推進(jìn)區(qū)域?qū)W校教育改革中發(fā)揮著重要引領(lǐng)作用。當(dāng)前，新課改正處于爬坡過坎的關(guān)鍵時(shí)期，教研員必須全心全意地“為了學(xué)校發(fā)展、為了教師成長(zhǎng)”而沉潛工作。一般說來，教研員作為一個(gè)區(qū)域?qū)W科課改教研工作的主導(dǎo)者，肩負(fù)著區(qū)域?qū)W科教研的管理、指導(dǎo)、引領(lǐng)及服務(wù)職責(zé)，向上能夠?qū)訉W(xué)科發(fā)展的前沿與變革，向下能夠了解把握區(qū)域?qū)W科教學(xué)、教研的發(fā)展態(tài)勢(shì)及存在的問題，并能提出一些切實(shí)可行的解決方案及措施。這些均需通過開展一系列有價(jià)值有意義的教研活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，“教研活動(dòng)是開展課程教材改革的支撐點(diǎn)，是促進(jìn)學(xué)科教育發(fā)展和教師專業(yè)發(fā)展的有效途徑”[3] ，教研員只有依托區(qū)域、學(xué)校教研活動(dòng)等載體，并借助相關(guān)行政力量和其他要素，方可做好“基于規(guī)范性”“基于系統(tǒng)性”“著力于品質(zhì)提升”的新時(shí)代教研工作。

可見，從校長(zhǎng)角度講，校長(zhǎng)要借勢(shì)發(fā)展，要借力提升，要最大限度實(shí)現(xiàn)教育資源整合，力求避免碎片化和孤島化現(xiàn)象，要提高學(xué)校課改水平與層次，路徑之一就是要借助省市區(qū)縣學(xué)科教研員的教研引領(lǐng)力，以實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)校教育教學(xué)管理、課程改革、有效課堂構(gòu)建、教師專業(yè)化發(fā)展、學(xué)生分類推進(jìn)、學(xué)科競(jìng)賽等方面更為專業(yè)的引導(dǎo)與指導(dǎo)。

2.努力達(dá)成校長(zhǎng)和教研員的同伴關(guān)系

“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系構(gòu)建包含兩個(gè)主題，即感情連接和對(duì)話關(guān)系，其中感情連接的關(guān)鍵詞是彼此信任與開誠(chéng)布公，對(duì)話關(guān)系的關(guān)鍵詞是客觀負(fù)責(zé)和有效有益。彼此信任與開誠(chéng)布公是構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的根基。一般而言，“信任是對(duì)他人不會(huì)投機(jī)取巧行事、講究誠(chéng)信并按照先前承諾做出真誠(chéng)努力的期望。處于高信任情境下的人，不僅會(huì)在相互依賴中感到更輕松，更愿意交流思想、感受和主張，而且更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和嘗試新的做法，產(chǎn)生合作行為，也更能夠促進(jìn)組織中的公民行為，即承擔(dān)額外的工作而不期待得到承認(rèn)或報(bào)酬。”[4] 故而校長(zhǎng)與教研員之間首先要做到彼此信任與彼此真誠(chéng)，敞開胸懷相處，推心置腹交流，坦蕩無私相待，此之謂“惺惺相惜”。若缺了這一條，是無法建立起“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的?？陀^負(fù)責(zé)和有效有益，是構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的核心。校長(zhǎng)、教研員聚焦研討某一教育事件或現(xiàn)象時(shí)，都要堅(jiān)守全面真相底線，盡量排除“競(jìng)爭(zhēng)性真相”傾向，此之謂客觀負(fù)責(zé)；校長(zhǎng)、教研員還要本著對(duì)學(xué)校管理有效原則、對(duì)學(xué)科教研有益原則展開深度探討，善于做好“基于證據(jù)和經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合”的信息交換，從概念研討走向運(yùn)作解析，從要素羅列走向模型架構(gòu)，彼此搭橋引路，彼此提供問題解決的“支架”與“工具”。如此方能達(dá)到校長(zhǎng)、教研員相依同行、伴隨跟進(jìn)的理想關(guān)系境地。

3.不斷促進(jìn)學(xué)校教師專業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系，首要目的是指向?qū)W校教師高質(zhì)量專業(yè)化發(fā)展。校長(zhǎng)和教研員都是影響教師專業(yè)化發(fā)展的極其重要因素。一般而言，校長(zhǎng)更多是從行政管理、教學(xué)態(tài)度、學(xué)科通識(shí)、課堂操作一般流程、師生關(guān)系等方面對(duì)教師專業(yè)化發(fā)展予以影響的，總體上屬于學(xué)科外引領(lǐng)；而教研員則能從教學(xué)方式方法、教學(xué)內(nèi)容選擇、學(xué)科教學(xué)評(píng)價(jià)、師生學(xué)科情境下深層互動(dòng)交流等方面指導(dǎo)教師，總體上屬于學(xué)科內(nèi)引領(lǐng)。校長(zhǎng)學(xué)科外引領(lǐng)雖直接有效，但往往缺乏學(xué)科內(nèi)引領(lǐng)的深度與精度；而教研員學(xué)科內(nèi)引領(lǐng)雖專業(yè)內(nèi)行，但往往缺少學(xué)科外引領(lǐng)的持久性與激勵(lì)性?？梢姡瑯?gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系，就能把學(xué)科外引領(lǐng)與學(xué)科內(nèi)引領(lǐng)優(yōu)勢(shì)整合起來，將彼此劣勢(shì)抵消，加速教師專業(yè)化發(fā)展進(jìn)程與速度。另外，在校長(zhǎng)—教師、教研員—教師多維互動(dòng)過程中，校長(zhǎng)、教研員、教師之間的教育思想、教研眼光、學(xué)識(shí)積累、管理策略等也會(huì)彼此融合與優(yōu)化，這在一定程度上也會(huì)有效促進(jìn)“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的深化。

二、影響“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系構(gòu)建的主要因素

1.校長(zhǎng)的閱歷認(rèn)知和教研素養(yǎng)

薩喬萬尼認(rèn)為，校長(zhǎng)的專業(yè)權(quán)威源于出色的技藝、有價(jià)值的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的專長(zhǎng)[5] 。國(guó)內(nèi)研究也認(rèn)為，校長(zhǎng)專業(yè)能力包括教育專長(zhǎng)、管理知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、教育研究能力等三個(gè)方面。通過和校長(zhǎng)、教研員交流，并調(diào)研現(xiàn)實(shí)狀況發(fā)現(xiàn)，校長(zhǎng)的職業(yè)閱歷和教研素養(yǎng)將可能顯著影響和教研員的互動(dòng)模式。比如，在擔(dān)任校長(zhǎng)之前已經(jīng)有過教研員經(jīng)歷，或擔(dān)任過教研部門領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，在擔(dān)任校長(zhǎng)后就很容易和教研員建立起良好互動(dòng)關(guān)系。在擔(dān)任一線教師時(shí)，經(jīng)過教研員耳提面命的引領(lǐng)和指導(dǎo)，在賽課或其他教研活動(dòng)中脫穎而出，成為校長(zhǎng)后也很注重發(fā)展和教研員的互動(dòng)關(guān)系。做教師時(shí)教研水平高，科研素養(yǎng)深厚，經(jīng)常主持參與相關(guān)教研科研課題或項(xiàng)目，經(jīng)常邀請(qǐng)教研員參與其中，成為校長(zhǎng)后也能和教研員建立良好關(guān)系。任職前對(duì)教研員工作了解甚少，擔(dān)任校長(zhǎng)后經(jīng)過多輪次職后培訓(xùn)，逐步認(rèn)識(shí)到教研員在學(xué)校和教師發(fā)展中的重要作用，這樣的校長(zhǎng)也能逐步建立起和教研員的良好關(guān)系。

2.教研員的校本教研能力

教研員的校本教研能力也是影響“校長(zhǎng)—教研員”關(guān)系的重要因素。教研員要改變自己到校指導(dǎo)引領(lǐng)是一項(xiàng)由學(xué)校外部力量推動(dòng)的工作的認(rèn)識(shí)，要把自己“內(nèi)化”為該校中的一員，以主人翁的姿態(tài)參與到“基于學(xué)校”“在學(xué)校中”和“為了學(xué)?！钡男１窘萄兄小Ａ硗?，“打鐵還得自身硬”，教研員自身的教研指導(dǎo)能力是至關(guān)重要的。有的教研員教研素養(yǎng)和能力不是不高，只是更多側(cè)重理論建構(gòu)和學(xué)術(shù)闡釋，和校長(zhǎng)更多交流的是較為抽象的教育教學(xué)理論概念、術(shù)語等，往往缺少接地氣的教研指導(dǎo)與引領(lǐng)。對(duì)于這樣的教研員，校長(zhǎng)往往敬而遠(yuǎn)之，難以建立良性互動(dòng)關(guān)系。有的教研員校本教研能力偏弱，到校上個(gè)下水課都上不好，做個(gè)學(xué)科報(bào)告也淺嘗輒止，偏重于行政管理方面，帶有行政官員的味道，更多的是和校長(zhǎng)、教師擺譜擺架子，久而久之，校長(zhǎng)也會(huì)避而不見的。校長(zhǎng)最喜歡結(jié)交的是“頂天立地有本事”的教研員，所謂“頂天”，就是教研員要透徹知曉上位的教育政策和相關(guān)教育教學(xué)理論；所謂“立地”，就是教研員的教研指導(dǎo)引領(lǐng)要接地氣、實(shí)實(shí)在在、管用好用；所謂“有本事”，就是教研員教學(xué)教研的十八般武器樣樣在行，說上下水課就上下水課，說做學(xué)科報(bào)告就做學(xué)科報(bào)告，說評(píng)個(gè)課就評(píng)個(gè)課等等。當(dāng)然，對(duì)校長(zhǎng)而言，尤其喜歡那些能夠以學(xué)校為教研基地，像“大魚引領(lǐng)著眾多中等魚兒（學(xué)科教師）游泳”那樣從事教研引導(dǎo)工作的教研員，因?yàn)檫@樣的教研員不僅“身入”學(xué)校，更是“心到”學(xué)校。

3.教研的環(huán)境氛圍

所在的區(qū)域教研氛圍及教研環(huán)境也是影響“校長(zhǎng)—教研員”關(guān)系的重要外部因素。什么是好的區(qū)域教研氛圍及教研環(huán)境呢？當(dāng)該區(qū)域教研淡化了行政管理的色彩，增強(qiáng)了專業(yè)引領(lǐng)的味道；當(dāng)該區(qū)域教研管理消減了零敲碎打的無計(jì)劃性，增加了系統(tǒng)設(shè)計(jì)的導(dǎo)向；當(dāng)該區(qū)域教研指導(dǎo)從單純“基于經(jīng)驗(yàn)”走向“基于經(jīng)驗(yàn)”與“基于證據(jù)”相結(jié)合……往往就是好的區(qū)域教研氛圍及教研環(huán)境的表征。一般而言，該區(qū)域教研氛圍濃厚，教研環(huán)境好，學(xué)校和各層面教研部門互動(dòng)頻繁，校長(zhǎng)和教研員就能形成良性的互動(dòng)關(guān)系；相反，則難以形成。因此，強(qiáng)化區(qū)域教研氛圍建設(shè)，積極創(chuàng)設(shè)生動(dòng)活潑、參與度高的教研環(huán)境，進(jìn)一步激發(fā)學(xué)校校本教研需求和動(dòng)能，深化教研部門田野教研創(chuàng)新力度，可為構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系打下堅(jiān)實(shí)根基。比如，在學(xué)校和教研部門關(guān)系較密切的區(qū)域，校長(zhǎng)與教研員之間更能了解對(duì)方的管理需求和教研要求，從而能夠促其建立緊密型“校長(zhǎng)—教研員”關(guān)系。另外，教研員和學(xué)校中其他重要群體的關(guān)系也會(huì)影響校長(zhǎng)和教研員之間的關(guān)系。當(dāng)教研員和學(xué)校相關(guān)學(xué)科教研組長(zhǎng)、備課組長(zhǎng)、骨干教師之間關(guān)系較緊密時(shí)，也會(huì)帶動(dòng)校長(zhǎng)與教研員之間良性關(guān)系的建構(gòu)。

三、構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的關(guān)鍵策略

1.校長(zhǎng)要與教研員建立多維連接

所謂建立多維連接，就是建立多方面的溝通。構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的最大障礙是校長(zhǎng)和教研員接觸少、關(guān)聯(lián)少。校長(zhǎng)往往行政事務(wù)纏身，很少參加省市區(qū)縣級(jí)別學(xué)科教研活動(dòng)，和教研員接觸聯(lián)系少。有的教研員反映，即使到校教學(xué)視導(dǎo)，有時(shí)也難得見校長(zhǎng)一面。

要想構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系，首先需要校長(zhǎng)積極主動(dòng)以多種方式參與到各級(jí)教研員組織的各項(xiàng)教研活動(dòng)中去。如主動(dòng)陪同教研員進(jìn)課堂聽課就是一項(xiàng)增進(jìn)“校長(zhǎng)—教研員”關(guān)系的有效活動(dòng)。聽評(píng)課時(shí)校長(zhǎng)須將自己定位為和教師一樣的課堂觀察者而非監(jiān)督者，并針對(duì)聽課情況與教研員、教師展開互動(dòng)研討，這樣不僅能深度了解教研員對(duì)教師、學(xué)科教學(xué)的評(píng)價(jià)與建議，還能讓教研員感受到校長(zhǎng)對(duì)學(xué)科教學(xué)教研的重視與關(guān)注。如此才能夠有效縮減校長(zhǎng)與教研員之間的距離感，為構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系做好鋪墊。其次需要校長(zhǎng)誠(chéng)心誠(chéng)意對(duì)待教研員在學(xué)校開展的系列教研工作。如教學(xué)視導(dǎo)中，有的校長(zhǎng)喜歡在視導(dǎo)開始階段大談特談學(xué)校取得的成績(jī)，但到了視導(dǎo)結(jié)束階段輪到教研員反饋學(xué)校存在的問題與不足時(shí)，就讓分管教學(xué)的教務(wù)負(fù)責(zé)同志去聽。這樣的校長(zhǎng)就會(huì)給教研員留下不好印象，難以建立起“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系。最后，俗話說“隔行如隔山”，校長(zhǎng)學(xué)術(shù)背景和其他學(xué)科教研員差距較大。新課改、新教材及新高考給學(xué)科教學(xué)與備考帶來新挑戰(zhàn)，校長(zhǎng)要想跟上眾多學(xué)科學(xué)術(shù)最新發(fā)展是有些難度的。如果校長(zhǎng)不能有效處理好與教研員學(xué)術(shù)背景上的這種不平衡與不對(duì)等，就可能對(duì)“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的構(gòu)建產(chǎn)生阻礙。如有的校長(zhǎng)不注重對(duì)新課改、新課標(biāo)、新理念的學(xué)習(xí)，對(duì)于什么是學(xué)科核心素養(yǎng)，如何促進(jìn)學(xué)科核心素養(yǎng)在課堂中落地開花結(jié)果，如何創(chuàng)新形式有效實(shí)施對(duì)學(xué)科核心素養(yǎng)的評(píng)價(jià)等等，了無所知抑或所知甚少，就很難與教研員進(jìn)行深度對(duì)話。正如蘇霍姆林斯基所說：“如果你擔(dān)任了校長(zhǎng)職務(wù)，便以為憑著某種特殊的行政領(lǐng)導(dǎo)才能就可取得成功，那你還是打消當(dāng)一名好校長(zhǎng)的念頭吧?！盵6] 如果校長(zhǎng)缺乏專業(yè)理想和專業(yè)精神，沒有鉆研精神，是很難成為一名好校長(zhǎng)的，也很難參與構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系。

2.校長(zhǎng)要積極審慎回應(yīng)教研員的“諫議”

在“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系互動(dòng)中，積極審慎回應(yīng)教研員的“諫議”，可以有效調(diào)整優(yōu)化學(xué)校管理舉措，這其實(shí)是校長(zhǎng)摒棄簡(jiǎn)單經(jīng)驗(yàn)決策，進(jìn)行科學(xué)決策的一個(gè)過程。“經(jīng)驗(yàn)決策是依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的經(jīng)歷和體驗(yàn)進(jìn)行的決策，科學(xué)決策是指按照決策的科學(xué)理論和健全的科學(xué)程序，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的決策方法進(jìn)行決策的活動(dòng)。”[7] 在日?！靶ｉL(zhǎng)—教研員”互動(dòng)中，教研員往往依據(jù)聽評(píng)課、對(duì)師生的調(diào)研及學(xué)校學(xué)科教學(xué)發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)校長(zhǎng)提出一些關(guān)于管理、教學(xué)及教研等方面的“諫議”。一般情況下，校長(zhǎng)也會(huì)當(dāng)面表示這些“諫議”很是寶貴，只要能立改力行的，就馬上改正；需要?jiǎng)?chuàng)造條件加以改正的，就創(chuàng)造條件加以完善。但事實(shí)上也有校長(zhǎng)往往對(duì)此不夠重視，將這些“諫議”當(dāng)成耳旁風(fēng)。比如有語文教研員調(diào)研了某高中學(xué)校高一高二年級(jí)使用平板學(xué)習(xí)的學(xué)生的書寫情況，向校長(zhǎng)提出了基礎(chǔ)年級(jí)強(qiáng)化書寫訓(xùn)練的建議。校長(zhǎng)雖口頭上答應(yīng)，但私底下竟對(duì)語文老師說：“現(xiàn)在都到了信息化時(shí)代了，書寫不再重要了，將被信息化輸入代替，練字恐怕是要浪費(fèi)學(xué)生寶貴學(xué)習(xí)時(shí)間的?！毙ｉL(zhǎng)這段極不專業(yè)的話語在學(xué)校語文教師群體中傳為笑話?？梢?，不尊重教研員對(duì)學(xué)校學(xué)科教研狀況基本研判，缺少對(duì)教研員真實(shí)教研證據(jù)的一種理性認(rèn)可，拒絕他人的專業(yè)意見而一味盲從自己的所謂“經(jīng)驗(yàn)決策”，就會(huì)搞僵校長(zhǎng)與教研員之間的關(guān)系。

沃倫·貝尼斯和伯特·南尼斯提出：管理者是做事正確的人，而領(lǐng)導(dǎo)者是做正確事情的人[8] 。校長(zhǎng)作為學(xué)?！白稣_事情”的領(lǐng)導(dǎo)者，是不是可以一味聽從教研員的“諫議”呢？受到種種條件限制，有時(shí)教研員的“諫議”也會(huì)呈現(xiàn)“水土不服”狀況，在學(xué)校教研管理中也不一定行得通。這時(shí)就需要校長(zhǎng)加強(qiáng)和教研員的密切聯(lián)系和充分溝通，幫助教研員充分了解學(xué)校辦學(xué)文化和傳統(tǒng)，引導(dǎo)教研員將相關(guān)“諫議”放到學(xué)校教育教學(xué)改革整體上去考量“行與否”。比如，有的教研員通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)某校高中無人值守晚自習(xí)，學(xué)生較多時(shí)間用來復(fù)習(xí)、預(yù)習(xí)理科科目?jī)?nèi)容，而文科科目復(fù)習(xí)、預(yù)習(xí)完成度偏低時(shí)，就建議校長(zhǎng)將晚自習(xí)時(shí)間劃分到具體學(xué)科。校長(zhǎng)經(jīng)過和教研員、學(xué)校管理層、班主任、教師、家長(zhǎng)多次溝通交流，經(jīng)過一系列論證，最終通過調(diào)整文理科課后作業(yè)量的辦法來解決，從而確保了晚自習(xí)學(xué)生學(xué)習(xí)的自主權(quán)。這個(gè)校長(zhǎng)的做法就是科學(xué)決策的過程，這種民主化、程序化、科學(xué)化的決策確保了校長(zhǎng)“做正確事情”。

3.校長(zhǎng)要前瞻性搭建與教研員持久對(duì)話機(jī)制

僅僅靠教研部門有限次數(shù)的到校視導(dǎo)，或短時(shí)間彼此交流溝通，是很難建立起“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系的。因此，校長(zhǎng)要超前謀劃、系統(tǒng)規(guī)劃，引導(dǎo)學(xué)校設(shè)計(jì)推動(dòng)有關(guān)學(xué)科發(fā)展的定期進(jìn)階式專題活動(dòng)，形成校本教研破解問題清單和解決時(shí)間表，前置性推送給相關(guān)教研員，邀請(qǐng)其參與并擔(dān)負(fù)一定指導(dǎo)引領(lǐng)任務(wù)，同時(shí)為其提供較好學(xué)術(shù)教研條件，這樣才能更好發(fā)揮教研員在前瞻性學(xué)科探討中的首席作用。比如，有的校長(zhǎng)以學(xué)期為階段組織新課標(biāo)的達(dá)標(biāo)課—研討課—示范課等系列有效課堂構(gòu)建活動(dòng)，邀請(qǐng)教研員定期到校聽評(píng)課并予以指導(dǎo)引領(lǐng)，和授課老師一并研討解決有效課堂構(gòu)建中存在的問題，并指導(dǎo)編制完善相關(guān)課型評(píng)價(jià)量表。整個(gè)有效課堂構(gòu)建運(yùn)行下來，教研員不僅傾囊而出其教研引導(dǎo)成果和建議，還和校長(zhǎng)、骨干教師等形成了持久的良性互動(dòng)關(guān)系。

對(duì)于教研員來說，出于深度創(chuàng)新教研的需要，也往往需要一些學(xué)校成為教研員的學(xué)科教研基地。只要是學(xué)校條件具備，校長(zhǎng)就應(yīng)該積極爭(zhēng)取自己的學(xué)校成為教研員的教研基地。這樣的教研基地，往往承擔(dān)一些高端學(xué)科課程創(chuàng)新層面的教研活動(dòng)。比如，某高中學(xué)校有幸被省語文教研員遴選為新教材試教試學(xué)教研基地校，該校選擇了部分班級(jí)進(jìn)行新教材、老教材對(duì)比教學(xué)，其間新教材主編及各方專家多次齊聚該校，召開學(xué)術(shù)研討會(huì)，舉辦新教材課堂展示活動(dòng)等等，后來該校也一舉成為省高中語文新教材教學(xué)改革名校。借此，校長(zhǎng)也和省市教研員、各路專家建立了良性互動(dòng)關(guān)系，帶動(dòng)學(xué)校進(jìn)入了新課改新課標(biāo)實(shí)施的快行道。

陶行知先生說：“校長(zhǎng)是一個(gè)學(xué)校的靈魂。”在新時(shí)代，校長(zhǎng)在構(gòu)建“校長(zhǎng)—教研員”良性關(guān)系中，要開闊教育教學(xué)視野，要積極引入教研員專業(yè)力量，要降低學(xué)校教研管理工作重心，用好教研“四兩撥千斤”機(jī)制，努力開創(chuàng)學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展新路徑、新賽道。

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[8] 沃倫·貝尼斯，伯特·南尼斯.教育組織行為[M].竇衛(wèi)霖，溫建平，王越，譯.上海：華東師范大學(xué)出版社，2001：23.

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