洞察之眼

伊恩·萊斯利（英國專欄作家）：協(xié)作性的爭論有益于發(fā)揮集體智慧

研究群體決策的科學家觀察到，當一群有著聰明才智的人聚在一起時，如果沒人提出不同意見，就很可能做出錯誤的決定。主要有以下兩種情況。一種是眾人以順從的態(tài)度，按照團隊里占主導地位的一個或幾個領導者的觀點去行事。一旦一個觀點成為主流，群體就不再去充分探究潛在的隱患或替代方案。社會心理學家歐文·賈尼斯在1972年首先命名了這一現(xiàn)象：群體思維。第二種情況與第一種相關，被稱為“共享信息偏差”。當會議室里的每個人都認為其他人可能比自己更了解當下的話題時，就會發(fā)生這種情況。由于大家不再相互質疑，討論就只能停留在表層。

當下，我們著力主張構建多元化的團隊，這不僅是追求社會平等，還因為參與者的視角越多樣化，討論就越富有創(chuàng)造性和洞察力。在爭論一個問題的過程中會引出新的推論、信息和見解。只有當團隊中的成員都準備好開誠布公地挑戰(zhàn)彼此時，這個目標才能得以實現(xiàn)。分歧可以讓多樣性的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。

在群體思維的概念廣為人知后，一些企業(yè)開始尋找方法來防止團隊過早達成共識或將公事轉化為個人恩怨。他們采用了歐文·賈尼斯提出的一個解決方案：指派一名專門說“不”的代言人，即明確要求團隊中的某個人對團隊達成的任何決定提出反對意見。這會迫使此人提供新的信息和更好的解決方案，而且不傷及團隊和諧。

人們常說，想要很好地表達反對意見，就需要拋開情緒，完全理性地思考問題。但這是不可能做到的，畢竟人不是純理性的。分歧能否帶來成效取決于人們如何看待對方。要呈現(xiàn)富有成效的意見分歧需要一條信任的紐帶，讓人們能感知雙方從根本上是在相互合作，而不是在相互攻擊。事實上，我們把“不合情理的情緒”帶到爭論過程中，并不會阻礙分歧發(fā)揮其潛在價值。

（摘自《爭論的藝術：用分歧解決分歧》）

塔瑪拉·錢德勒（人力資源專家）：強調消極方面是績效考評的致命缺陷

商業(yè)咨詢師馬庫斯·白金漢對績效及其與個人優(yōu)勢的關系進行了廣泛的研究。他發(fā)現(xiàn)，只有25%的員工表示他們的主管在績效對話中會主動討論他們的優(yōu)勢。想知道為什么員工厭惡績效對話這個流程，需要站在員工的角度來看。

假設你這個“員工”去專業(yè)攝影師那里拍了五六十張照片。有些很好，有些很糟糕。你選出自己喜歡的，并帶著照片到經(jīng)理辦公室去，然后說：“這是我。我看起來很好，你不覺得嗎？”你的經(jīng)理卻拿出另外一張照片，照片中的你在自助餐廳里吃辣味漢堡。你的嘴巴張得很大，一大塊辣椒醬正從你的襯衫上流下。經(jīng)理說：“我認為，這張照片比較準確。”

這實際上是年度績效考評流程帶給很多員工的感覺。他們在績效溝通之前對自己在過去一年中的表現(xiàn)感覺良好，結果卻發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)理有不同的看法?？梢钥隙ǖ氖牵?jīng)理們腦子里的形象可能只是員工造成的一次負面事件或例子，但這嚴重影響了他對員工的看法，很可能影響他對員工的年度考評以及接下來的評分、提拔和項目分配決策。我不是說經(jīng)理不好。但是，事情怎么會變成這樣？

首先，評價者通常將績效反饋看作一種激勵因素。但事實上，反饋對任何人來說都不是一種激勵因素。研究人員發(fā)現(xiàn)，即使那些傾向于尋求學習機會的人也不喜歡這種反饋。

其次，有這樣一個事實：不同的期望和敏感性會破壞真正的溝通。比如像“你是公司評分第二高的人”這樣一些簡單的表達，對經(jīng)理來說似乎是對員工的贊揚，但員工可能會想：“我怎么就不能成為第一名？”

最后，制度本身會成為障礙。在強制的分配制度或排名制度下操作績效考評時，管理者可能更側重于證明自己的評估是合理的，而不是進行健康的、以職業(yè)發(fā)展為導向的對話去展望未來，讓員工積極地去改進。

（摘自《績效革命：重思、重設、重啟績效管理》）