秦佳

摘要摘?要：為了有效應(yīng)對(duì)營(yíng)商環(huán)境的高度不確定性與復(fù)雜性，許多組織通過(guò)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工創(chuàng)造力，積極引導(dǎo)員工萌生并實(shí)施新穎有用的想法，以保持組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。基于工作要求-資源模型，對(duì)390份樣本數(shù)據(jù)展開研究，探討了優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的影響作用機(jī)制，并運(yùn)用層次回歸分析等方法對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)。研究結(jié)果表明：優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工創(chuàng)造力；工作投入在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間起中介作用；自我效能感正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入之間的關(guān)系，也正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)由工作投入影響員工創(chuàng)造力的間接效應(yīng)。

關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)；員工創(chuàng)造力；工作投入；自我效能感；工作要求-資源模型

中圖分類號(hào)中圖分類號(hào)：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOIdoi：10.3969/j.issn.1672-2272.202403107

英文標(biāo)題Research on the Promotion Mechanism of Strengths-Based Leadership to Employees Creativity

Qin Jia

（School of Business Administration， Guizhou University of Finance and Economics， Guiyang 550025， China）

英文摘要Abstract：In order to effectively deal with the high uncertainty and complexity of the business environment， many organizations are committed to stimulating employeescreativity， actively guiding employees to generate and implement novel and useful ideas， in order to maintain the organizations core competitiveness and innovation ability. Does strengths-based leadership promote creativity by helping employees identify， utilize， and expand their strengths？ Based on the job demand-resource model and 390 data collected at three time points， this study explored the promotion mechanism of strengths-based leadership on employee creativity， and empirically tested the research hypothesis with hierarchical regression analysis and other methods. The results show that strengths-based leadership positively affects employees creativity; Work engagement plays a mediating role between dominant leadership and employee creativity. Self-efficacy positively moderates the relationship between strengths-based leadership and work engagement， and also positively moderates the indirect effect of strengths-based leadership on employees creativity through work engagement.

英文關(guān)鍵詞Key Words：Strengths-Based Leadership;Employees Creativity; Work Engagement; Self-Efficacy; Job Demand-Resource Model

0?引言

當(dāng)下全球營(yíng)商環(huán)境具有高度不確定性與復(fù)雜性，組織的生存與發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。在動(dòng)態(tài)的工作環(huán)境下，員工利用自身優(yōu)勢(shì)以激發(fā)創(chuàng)造力成為組織保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力的關(guān)鍵[1]。優(yōu)勢(shì)是使個(gè)體達(dá)到最佳績(jī)效的具體特征、性格和能力，當(dāng)員工聚焦自身優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)時(shí)，更易達(dá)到最佳績(jī)效水平[2]。以海爾的“人單合一經(jīng)營(yíng)模式”為例，該模式鼓勵(lì)每一位員工積極發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，成為平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。對(duì)員工而言，他們注重工作價(jià)值的感知與實(shí)現(xiàn)，渴望在伯樂的賦能之下激發(fā)創(chuàng)造力[3]。優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)幫助員工識(shí)別、利用和開發(fā)自身優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)員工在工作中運(yùn)用優(yōu)勢(shì)以達(dá)到更好的績(jī)效水平，契合目前員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的普遍期望[2]。

優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的研究起源于積極心理學(xué)，以往研究主要基于資源保存理論、社會(huì)交換理論，認(rèn)為優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與員工幸福感、工作績(jī)效正相關(guān)，與職業(yè)倦怠和缺勤負(fù)相關(guān)[3，5]，而關(guān)于優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力兩者之間關(guān)系的研究則較少。因此，有必要探究?jī)?yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的影響及可能存在的內(nèi)在機(jī)制。本研究基于工作要求-資源（JD-R）模型，提出優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)是工作中的一種關(guān)鍵支持性資源，有助于提高員工的工作投入，進(jìn)而激發(fā)員工創(chuàng)造力[6-7]。JD-R模型指出員工的個(gè)體特征對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性有較大影響，自我效能感是個(gè)體對(duì)自己執(zhí)行預(yù)期任務(wù)的能力的信念，關(guān)乎個(gè)體能否充分利用現(xiàn)有工作資源達(dá)成工作要求[8-9]。因此，本研究將自我效能感作為邊界條件，基于JD-R模型，探討工作投入在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的中介作用及自我效能感在該過(guò)程中的調(diào)節(jié)作用。

本文可能的研究貢獻(xiàn)：第一，強(qiáng)化中國(guó)文化背景下對(duì)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的理解；第二，回應(yīng)了Bakker等[10]的呼吁，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在促進(jìn)員工工作投入方面的作用進(jìn)行了進(jìn)一步探索；第三，豐富了JD-R模型在領(lǐng)導(dǎo)力研究中的運(yùn)用；第四，回答了Van等[11]提出的問題，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、培養(yǎng)敬業(yè)精神，為組織促進(jìn)員工創(chuàng)造力提供了理論指導(dǎo)和實(shí)踐啟示。

1?理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1?優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力

工作要求-資源模型將工作特征分為工作要求與工作資源兩類，其中工作要求是指與工作相關(guān)的特征，需要大量的身體和心理投入，工作資源是指對(duì)員工的工作成就、身心健康、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)產(chǎn)生積極影響的與工作相關(guān)的屬性[12]。優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)（Strengths-based Leadership）能增加員工各類工作資源以有效應(yīng)對(duì)工作要求，為員工創(chuàng)造力的提升提供支持。首先，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信每位員工都擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)組合，通過(guò)使用VIA價(jià)值調(diào)查或蓋洛普優(yōu)勢(shì)查找工具等優(yōu)勢(shì)評(píng)估手段來(lái)幫助員工識(shí)別自身優(yōu)勢(shì)，激發(fā)員工創(chuàng)新潛力，促使員工從實(shí)踐中運(yùn)用自身優(yōu)勢(shì)提升創(chuàng)造力[13]。優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)時(shí)會(huì)激發(fā)員工的勝任感，從而提高員工實(shí)現(xiàn)工作要求的信心和效率[2]。林新奇和丁賀[3]認(rèn)為員工優(yōu)勢(shì)使用是一種積極主動(dòng)行為，通過(guò)提升員工創(chuàng)新自我效能感和降低創(chuàng)新時(shí)間壓力進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新行為。

其次，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工識(shí)別、利用和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并不意味著忽視員工弱勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者可以進(jìn)行基于優(yōu)勢(shì)的績(jī)效評(píng)估，識(shí)別、欣賞和發(fā)展符合組織目標(biāo)的員工素質(zhì)[11]，并將員工的不同優(yōu)勢(shì)與工作活動(dòng)相匹配，同時(shí)促成具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)成員之間的合作以弱化員工的弱勢(shì)，支持員工基于自身優(yōu)勢(shì)將認(rèn)知、社會(huì)資源和環(huán)境資源加以整合，創(chuàng)新性地完成工作[14]。優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)將具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的員工進(jìn)行匹配，有利于員工學(xué)習(xí)他人的工作經(jīng)驗(yàn)和拓展員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，這極大程度地豐富了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)資源[15]。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的員工相互交流，增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系和團(tuán)隊(duì)知識(shí)資源的整合，無(wú)形中營(yíng)造一種創(chuàng)新氛圍，激發(fā)員工提升創(chuàng)造力[16]。同時(shí)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的支持降低了創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了創(chuàng)造性想法的可行性探討與接受程度。優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)在知人善任中所散發(fā)的魅力會(huì)加深員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同度，員工便傾向追隨領(lǐng)導(dǎo)者的腳步創(chuàng)造性地完成工作要求[2]?；诖?，本文提出如下假設(shè)：

H1：優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力具有正向影響。

1.2?工作投入的中介作用

JD-R模型包含需求對(duì)應(yīng)的能量損耗過(guò)程與資源對(duì)應(yīng)的積極激勵(lì)過(guò)程。工作資源可以讓員工感受到組織對(duì)自己的重視，產(chǎn)生更高的工作積極性；如果員工知覺工作資源流失較多時(shí)，會(huì)降低工作中的樂趣、滿意等積極體驗(yàn)[17]。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，員工更有可能工作投入。首先，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，這會(huì)讓員工感到興奮、活力十足[2]，這與工作投入（Work Engagement）的概念具有一致性。工作投入是一種積極的、主動(dòng)的、與工作相關(guān)的狀態(tài)，其特征是活力、奉獻(xiàn)與專注[18]?；盍κ侵?jìng)€(gè)體在工作時(shí)感到精力充足，面對(duì)工作中的挑戰(zhàn)和困難充滿熱情；奉獻(xiàn)是指?jìng)€(gè)體積極參與工作，體驗(yàn)到工作的意義與價(jià)值；專注是指?jìng)€(gè)體全身心沉浸于工作之中，甚至忽略了時(shí)間的流逝[7]。

其次，根據(jù)JD-R模型，當(dāng)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)、欣賞和發(fā)展員工的優(yōu)勢(shì)，將員工的優(yōu)勢(shì)與任務(wù)相匹配時(shí)，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)便成為員工在工作場(chǎng)所中重要的社會(huì)支持性工作資源，資源的增加有助于員工保持充沛的活力和提升積極性[19-20]。有研究發(fā)現(xiàn)，充足的資源是工作投入的重要前提，如心理安全和社會(huì)支持等均正向預(yù)測(cè)員工的工作投入[21]。此外，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)讓員工有更大概率參與與自身優(yōu)勢(shì)相匹配的任務(wù)，這樣的任務(wù)分配會(huì)增加員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)[22-23]和勝任感[2]，員工會(huì)專注于如何更好地完成工作任務(wù)。已有研究表明，員工對(duì)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用的支持感知，即組織在多大程度上積極支持員工在工作中運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，與工作投入正相關(guān)[24]。通過(guò)識(shí)別、利用和拓展員工在工作中的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)支持員工在工作實(shí)踐中運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，提高員工的工作投入。基于此，本文提出如下假設(shè)：

H2：優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作投入具有正向影響。

工作投入有助于促進(jìn)員工創(chuàng)造力（Employee Creativity）。首先，處于工作投入中的員工會(huì)產(chǎn)生更多積極情緒，積極情緒的增加有利于個(gè)體資源總量的積累。積極情緒不僅可以拓展個(gè)人的瞬時(shí)思維、增強(qiáng)個(gè)體積極面對(duì)挑戰(zhàn)的心理彈性，而且會(huì)幫助建立與他人的良好關(guān)系，豐富個(gè)體的情緒資源、心理資源、關(guān)系資源。Sltten & Mehmetoglu[24]認(rèn)為，嵌入工作投入的積極情緒取向與員工創(chuàng)新行為正相關(guān)。Eldor & Harpaz[25]認(rèn)為，工作實(shí)踐中充滿積極態(tài)度和情緒的高投入員工更有可能創(chuàng)造性地思考和行動(dòng)。

其次，與工作投入程度一般的員工相比，工作投入高的員工對(duì)工作更有激情，會(huì)主動(dòng)投入更多時(shí)間和精力，工作時(shí)更加專注。JD-R模型表明資源具有激勵(lì)性質(zhì)，基于更充沛的情感資源和支持性資源，高工作投入的員工勇于接受挑戰(zhàn)性工作和承受創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)尋求達(dá)到工作要求的最佳途徑，常常表現(xiàn)出更多的創(chuàng)造力。Eldor[26]和邢賽鵬等[27]認(rèn)為，支持性的組織環(huán)境使員工能夠維持正直、誠(chéng)實(shí)和自尊，從而激勵(lì)他們產(chǎn)生新穎的想法。Chang & Shih[28]提出，高水平的工作投入可以讓員工有更多創(chuàng)造性的想法。并且Bakker等[6]指出，當(dāng)員工高度投入工作時(shí)，對(duì)于新想法的接納程度也更高?；诖耍疚奶岢鋈缦录僭O(shè)：

H3：工作投入在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間起中介作用。

1.3?自我效能感的調(diào)節(jié)作用

JD-R模型指出由于個(gè)體存在差異性，同一領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)員工行為的影響程度不一致。故有必要基于個(gè)體特征，探討優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生影響的邊界條件。自我效能感（Self-efficacy）是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己執(zhí)行預(yù)期任務(wù)的能力的信念，是一個(gè)人對(duì)自己在某些情況下組織和執(zhí)行能力的評(píng)估，是個(gè)體在工作中變得自信和積極主動(dòng)的不可或缺的因素[29]。高自我效能感的員工相信自己可以很好地完成工作任務(wù)，主動(dòng)在工作中展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，而低自我效能感的員工常常會(huì)質(zhì)疑自己，不信任自身的工作能力。高自我效能感的員工傾向于認(rèn)為優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)是在為自己賦能，目的是開發(fā)自己更大的潛力，因此更傾向于產(chǎn)生創(chuàng)造性想法[30-31]。此外，根據(jù)JD-R模型[32]，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)更容易挖掘高自我效能感員工的優(yōu)勢(shì)，從而傾向于為其提供各類資源，并優(yōu)先根據(jù)他們的優(yōu)勢(shì)分配工作任務(wù)。因此，相較于低自我效能感的員工，高自我效能感的員工感受到了優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的支持和激勵(lì)，個(gè)體資源更充足，工作投入更高，更愿意展現(xiàn)創(chuàng)造力。

相反，與高自我效能感的員工相比，低自我效能感的員工更有可能將優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)作用理解為僅僅是為了工作任務(wù)的順利完成，所以他們傾向于按照工作要求按部就班，不愿付出額外的努力，降低創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)的意愿。此外，對(duì)于低自我效能感的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)更多成本（時(shí)間、精力等）來(lái)識(shí)別其優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致激發(fā)員工創(chuàng)造性潛能受阻。Moore等[33]研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工認(rèn)為組織或團(tuán)隊(duì)支持其在工作當(dāng)中運(yùn)用優(yōu)勢(shì)時(shí)，員工更有可能充分利用自身優(yōu)勢(shì)發(fā)揮創(chuàng)新性。當(dāng)自我效能感低的個(gè)體感知自我資源匱乏，達(dá)成工作要求難度較大時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為獲得更多資源的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于因創(chuàng)新冒險(xiǎn)而失去現(xiàn)有資源的概率，由此會(huì)減少工作投入，喪失產(chǎn)生新想法的動(dòng)力。因此，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于低自我效能感的員工有效性降低，會(huì)導(dǎo)致員工降低工作投入，進(jìn)而抑制創(chuàng)造力。基于此，本文提出如下假設(shè)：

H4：?jiǎn)T工自我效能感正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入之間的關(guān)系；

H5：自我效能感正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)在工作投入與員工創(chuàng)造力之間的中介作用。

本研究的理論模型見圖1。

2?研究設(shè)計(jì)

2.1?樣本和數(shù)據(jù)收集

本研究通過(guò)問卷星平臺(tái)制作電子問卷，面向貴州、重慶、河南等地的多家企業(yè)在職員工收集數(shù)據(jù)。為了降低共同方法偏差的影響，在3個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行問卷的發(fā)放與回收，每個(gè)時(shí)間點(diǎn)間隔為兩周。具體收集過(guò)程如下：時(shí)間點(diǎn)1：2023年11月發(fā)放第一批問卷，主要調(diào)查優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)、自我效能感以及相關(guān)人口學(xué)統(tǒng)計(jì)變量，共發(fā)放410份員工問卷，收回403份問卷；時(shí)間點(diǎn)2：向完成時(shí)間點(diǎn)1調(diào)查的403名員工發(fā)放問卷鏈接，邀請(qǐng)他們填寫工作投入問卷，回收395份問卷；時(shí)間點(diǎn)3：向完成前兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)調(diào)查的395名員工發(fā)放問卷鏈接，調(diào)查員工的創(chuàng)造力，剔除無(wú)效問卷后，最終得到有效問卷390份，問卷回收率95%。其中，男性占比46.2%，女性占比53.8%；25歲及以下的員工占比23.6%，26～35歲占比38.2%，36～45歲占比24.6%，46歲及以上占比13.6%；?？萍耙韵聦W(xué)歷占比37.4%，本科占比48.5%，碩士占比13.1%，博士占比1%；2年及以下工作年限占比18.5%，2～4年占比32.3%，4～6年占比22.6%，6～8年占比17.7%，8年及以上占比9.0%。

2.2?測(cè)量方法

本研究主要變量的測(cè)量量表均來(lái)自國(guó)內(nèi)外研究中具有良好信度和效度的成熟量表，并根據(jù)研究情境進(jìn)行了適當(dāng)修訂。除部分人口統(tǒng)計(jì)變量外，其他變量均采用了Likert 5點(diǎn)量表計(jì)分法，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。

優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)。采用Van等[2]開發(fā)的量表，共8個(gè)題項(xiàng)，如“我的領(lǐng)導(dǎo)知道我何時(shí)處于最佳狀態(tài)”“我的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注我擅長(zhǎng)的事情”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.891。

工作投入。采用Schaufeli等[18]工作投入量表（UWES-3），從活力、敬業(yè)、專注這3個(gè)維度衡量工作投入，共3個(gè)題項(xiàng)，包括“在工作中，我感到精力充沛”“我對(duì)工作有熱情”“我沉浸在我的工作中”。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.802。

員工創(chuàng)造力。采用Zhou等[34]開發(fā)的量表，共10個(gè)題項(xiàng)，如“我會(huì)提出新穎且實(shí)用的點(diǎn)子來(lái)提升績(jī)效”“我會(huì)尋找新的技術(shù)、流程、技術(shù)和/或產(chǎn)品創(chuàng)意”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.924。

自我效能感。采用Chen等[35]開發(fā)的一般自我效能感測(cè)量問卷（GSES），共8個(gè)題項(xiàng)，如“我可以實(shí)現(xiàn)自己設(shè)定的大部分目標(biāo)”“當(dāng)面對(duì)困難的任務(wù)時(shí)，我確信自己可以完成”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.906。

由于員工的性別、年齡、學(xué)歷及工作任期與創(chuàng)造力可能存在正相關(guān)關(guān)系，且不同工作年限的員工，其創(chuàng)造力水平可能存在差異。為了降低替代性解釋，本研究選擇性別、年齡、學(xué)歷及工作年限作為控制變量。

3?研究結(jié)果

3.1?共同方法偏差檢驗(yàn)

盡管本研究間隔3個(gè)時(shí)間段搜集數(shù)據(jù)，但由于本問卷的所有題項(xiàng)均為員工自評(píng)，難以避免共同方法偏差的影響。鑒于此，本研究采用Harman單因素檢驗(yàn)法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行初步判斷，所得第一個(gè)因子的解釋變異量為34.81%，說(shuō)明數(shù)據(jù)通過(guò)了共同方法偏差檢驗(yàn)。

3.2?變量區(qū)分檢驗(yàn)

同時(shí)，為進(jìn)一步考察變量之間的區(qū)分效度，本研究使用AMOS 22.0軟件對(duì)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)、工作投入、創(chuàng)造力及員工自我效能感等4個(gè)變量進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。通過(guò)表2的測(cè)量模型擬合度指數(shù)比較可知，四因子模型擬合度明顯優(yōu)于三因子、二因子和單因子模型（χ2/df=1.257，RMSEA=0.026，SRMR=0.038 2，CFI=0.983，TLI=0.982），表明本研究的4個(gè)核心變量之間具有良好的區(qū)分效度。

3.3?變量描述性分析及相關(guān)性系數(shù)

本文對(duì)主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及變量之間的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行分析，具體分析結(jié)果如3表所示。由表3可知，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入（r=0.415，p＜0.01）、創(chuàng)造力（r=0.436，p＜0.01）、自我效能感（r=0.377，p＜0.01）顯著正相關(guān)；工作投入與自我效能感（r=0.372，p＜0.01）顯著正相關(guān)；創(chuàng)造力與自我效能感（r=0.407，p＜0.01）顯著正相關(guān)。這為后續(xù)的假設(shè)檢驗(yàn)提供了支持。

3.4?假設(shè)檢驗(yàn)

3.4.1?主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本文利用SPSS 22.0軟件及Process插件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，運(yùn)用層次回歸分析法來(lái)驗(yàn)證假設(shè)。在構(gòu)造交互項(xiàng)之前，對(duì)變量進(jìn)行中心化處理，回歸分析結(jié)果如表4所示。由表4可知，在控制了相應(yīng)變量后得到模型6，模型6的結(jié)果表明，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測(cè)員工創(chuàng)造力（β=0.444，p＜0.001），假設(shè)H1得到驗(yàn)證；在模型2中，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測(cè)工作投入（β=0.454，p＜0.001），假設(shè)H2得到驗(yàn)證；將優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和工作投入一起納入模型后得到模型7，模型7的結(jié)果表明，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的影響下降且依然顯著，而工作投入對(duì)創(chuàng)造力的影響依然存在，這說(shuō)明工作投入在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造力之間起到部分中介作用。進(jìn)一步使用Process插件進(jìn)行分析，采用Bootstrap法重復(fù)抽樣5 000次得出，工作投入的效應(yīng)值為0.136，95%置信區(qū)間為[0.092，0.187]。表明工作投入在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造力之間存在中介效應(yīng)，假設(shè)H3得到驗(yàn)證。

3.4.2?調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

本文利用SPSS 22.0軟件對(duì)自我效能感的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行了檢驗(yàn)。結(jié)果由表4模型4所示，在控制其他變量的影響后， 優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和自我效能感的交互項(xiàng)系數(shù)β為0.268，且p＜0.001，說(shuō)明自我效能感在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和工作投入之間起正向調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H4得到驗(yàn)證。為了更加直觀地描述自我效能感的調(diào)節(jié)作用，本研究將自我效能感的均值加減一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，得到自我效能感水平較高和較低兩個(gè)組別之后，再進(jìn)行簡(jiǎn)單斜率分析，并繪制了自我效能感的調(diào)節(jié)效應(yīng)示意圖（圖2），得出自我效能感在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)和工作投入之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)為正向調(diào)節(jié)。

3.4.3?有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本研究使用Process插件對(duì)有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)進(jìn)行了檢驗(yàn)。由表5可知，在控制相關(guān)變量后，員工不同水平自我效能感的間接效應(yīng)存在顯著差異。具體而言，當(dāng)員工自我效能感水平較高時(shí)，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)工作投入對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生的間接影響效應(yīng)顯著（β=0.056，95%CI=[0.427，0.690]，不包括0）；當(dāng)員工自我效能感水平較低時(shí)，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)工作投入對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生的間接影響效應(yīng)不顯著（β=-0.008，95%CI=[-0.103，0.214]，包括0）。上述結(jié)果表明，當(dāng)員工的自我效能感水平不同時(shí)，工作投入的中介效應(yīng)大小不同。即工作投入的中介作用被員工的自我效能感所調(diào)節(jié)，且有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)顯著，假設(shè)H5得到驗(yàn)證。

4?結(jié)論、啟示與展望

4.1?研究結(jié)論

研究結(jié)果表明，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)作為一種重要的支持性工作資源，通過(guò)挖掘、欣賞和鼓勵(lì)員工在工作中運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，提倡團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，來(lái)促進(jìn)員工工作投入，讓員工有更多的積極情緒、心理資源和社會(huì)資源來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)性工作要求或創(chuàng)造性想法帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而激發(fā)員工創(chuàng)造力。同時(shí)對(duì)于高自我效能感的員工，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)傾向于將資源向其傾斜，使其更能在優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的管理下受益，工作投入水平更高，進(jìn)而提升創(chuàng)造力。

4.2?理論意義

本文以JD-R模型為基礎(chǔ)，一是驗(yàn)證了優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生正向影響，并打開了兩者之間機(jī)制的“黑箱”，豐富了優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)情境下的應(yīng)用研究。國(guó)內(nèi)外已有研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)、道德型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力呈正相關(guān)，本研究認(rèn)為優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)在促進(jìn)員工創(chuàng)造力方面具有積極作用，而且證實(shí)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)在提高員工工作投入方面也具有積極影響，為深入挖掘優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的積極影響提供了新的研究視角，也加深了對(duì)工作投入因果的認(rèn)識(shí)。

二是確定了自我效能感是優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力作用機(jī)制的邊界條件，呼應(yīng)了相關(guān)學(xué)者的研究。自我效能感會(huì)增強(qiáng)員工的自信心和勝任感，有利于領(lǐng)導(dǎo)挖掘其優(yōu)勢(shì)。高自我效能感的員工能更有效地運(yùn)用優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的資源投入工作。因此，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)不僅要注重挖掘、開發(fā)員工優(yōu)勢(shì)，也要注重提高員工的自我效能感，為優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的作用機(jī)理提供了新的理論解釋。

4.3?管理啟示

首先，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)有助于提高員工工作投入和促進(jìn)員工創(chuàng)造力。優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極開展基于優(yōu)勢(shì)的人力資源實(shí)踐，激勵(lì)員工創(chuàng)造性地達(dá)成工作要求。在某些情況下，如團(tuán)隊(duì)面臨較大績(jī)效壓力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)專注于糾正員工的缺陷[36]，而非關(guān)注員工的優(yōu)勢(shì)。在此情形下，領(lǐng)導(dǎo)者需要相信對(duì)員工實(shí)施基于優(yōu)勢(shì)人力資源管理實(shí)踐是有價(jià)值的，積極發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢(shì)，與員工討論如何運(yùn)用優(yōu)勢(shì)達(dá)成工作要求以及應(yīng)對(duì)工作中的挑戰(zhàn)[2]，將員工優(yōu)勢(shì)發(fā)揮納入其績(jī)效考核指標(biāo)[11]。

其次，優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響工作投入對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生促進(jìn)作用。工作投入作為一種積極心理狀態(tài)，對(duì)于員工創(chuàng)造力至關(guān)重要[37]。領(lǐng)導(dǎo)者在分配團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)時(shí)，應(yīng)基于對(duì)員工優(yōu)勢(shì)的了解，將具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的員工進(jìn)行匹配，鼓勵(lì)彼此間創(chuàng)意思維的交流碰撞，營(yíng)造樂于分享知識(shí)的創(chuàng)新氛圍，讓員工感受到因優(yōu)勢(shì)的運(yùn)用而有所成效，激發(fā)員工的自信心和工作熱情，從而主動(dòng)產(chǎn)生有關(guān)工作的創(chuàng)新性想法[38]。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者要注重提高員工的自我效能感。在知人善任、用人所長(zhǎng)的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在工作過(guò)程中肯定員工的優(yōu)勢(shì)，給予積極的反饋，堅(jiān)信員工執(zhí)行預(yù)期任務(wù)的能力，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用[39]。同時(shí)，在管理過(guò)程中鼓勵(lì)員工積極參與工作創(chuàng)新，釋放創(chuàng)新潛能，例如在適宜的情況下賦予員工更多的自主權(quán)去選擇工作方法、安排工作流程，讓員工感到被信任和尊重。

4.4?研究局限及未來(lái)展望

本研究存在以下局限性：第一，盡管本研究采取了三階段時(shí)間滯后的研究方法，但難以對(duì)變量間關(guān)系做出因果推論，未來(lái)研究可以考慮采取實(shí)驗(yàn)法來(lái)提高研究結(jié)果的穩(wěn)健性。第二，本研究聚焦優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的有效性，后續(xù)研究可進(jìn)一步探討優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)相較于其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（例如變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）有何獨(dú)特價(jià)值，例如是否會(huì)讓員工體驗(yàn)到更多工作樂趣等。第三，本研究只關(guān)注了自我效能感的調(diào)節(jié)作用，未來(lái)研究可考察員工的情緒穩(wěn)定性、核心自我評(píng)價(jià)等個(gè)體特征對(duì)優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。第四，本研究?jī)H關(guān)注了優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的積極面，它是否同時(shí)會(huì)帶來(lái)某些消極后果？如增加員工角色負(fù)荷和績(jī)效壓力等?；诖?，未來(lái)研究可以基于不同理論視角深入探討優(yōu)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)的雙刃劍效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)：

[1]?馬璐，陳婷婷，謝鵬，等.不合規(guī)任務(wù)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響：心理脫離與時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)的作用[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2021，38（13）：135-142.

［2］?VAN WOERKOM M， OERLEMANS W， BAKKER A B. Strengths use and work engagement： a weekly diary study[J].European Journal of Work and Organizational Psychology， 2016， 25（3）： 384-397.

［3］?林新奇，丁賀.員工優(yōu)勢(shì)使用對(duì)創(chuàng)新行為的影響機(jī)制研究[J].管理科學(xué)，2019，32（3）：54-67.

［4］?BURKUS D.Building the strong organization：exploring the role of organizational design in strengths-based leadership[J].Journal of Strategic Leadership， 2011， 3（1）： 54-66.

［5］?DING H， YU E.Strengths-based leadership and employee psychological well-being：a moderated mediation model[J]. Journal of Career Development， 2022， 49（5）： 1108-1121.

［6］?BAKKER A B， DEMEROUTI E， SANZ-VERGEL A. Job demands-resources theory：ten years later[J]. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior， 2023（10）： 25-53.

［7］?BAKKER A B， HETLAND J， OLSEN O K， et al.Daily transformational leadership：a source of inspiration for follower performance？[J].European Management Journal，2022，41（5）：700-708.

［8］?DAY D V.Leadership development：a review in context[J].The Leadership Quarterly，2000，11（4）： 581-613.

［9］?OC B.Contextual leadership：a systematic review of how contextual factors shape leadership and its outcomes[J].The Leadership Quarterly， 2018， 29（1）： 218-235.

［10］?BAKKER A B，ALBRECHT S.Work engagement：current trends[J].Career Development International，2018， 23（1）： 4-11.

［11］?VAN WOERKOM M， KROON B. The effect of strengths-based performance appraisal on perceived supervisor support and the motivation to improve performance[J].Frontiers in Psychology， 2020，11：510984.

［12］?DEMEROUTI E， BAKKER A B， NACHREINER F， et al. The job demands-resources model of burnout[J]. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（3）： 499.

［13］?PETERSON C， SELIGMAN M E P.The Values In Action （VIA） classification of character strengths[J].Journal of Materials Processing Technology， 2004， 170（s1-2）：412-415.

［14］?BISWAS-DIENER R， KASHDAN T B， MINHAS G. A dynamic approach to psychological strength development and intervention[J].The Journal of Positive Psychology， 2011， 6（2）： 106-118.

［15］?LAVY S， LITTMAN-OVADIA H. My better self： using strengths at work and work productivity， organizational citizenship behavior， and satisfaction[J]. Journal of Career Development，2017， 44（2）： 95-109.

［16］?VAN WOERKOM M， MEYERS C， BAKKER A. Considering strengths use in organizations as a multilevel construct[J].Human Resource Management Review， 2022， 32（3）： 100767.

［17］?KWON K， KIM T. An integrative literature review of employee engagement and innovative behavior： revisiting the JD-R model[J]. Human Resource Management Review， 2020， 30（2）： 100704.

［18］?SCHAUFELI W B， BAKKER A B， SALANOVA M. The measurement of work engagement with a short questionnaire： a cross-national study[J].Educational and Psychological Measurement， 2006， 66（4）： 701-716.

［19］?韋荷琳，馮仁民.組織支持對(duì)員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制研究——基于工作不安全情境[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2021（10）：64-67.

［20］?CHRISTIAN M S， GARZA A S， SLAUGHTER J E. Work engagement： a quantitative review and test of its relations with task and contextual performance[J].Personnel Psychology， 2011， 64（1）： 89-136.

［21］?SUSANTO P C， SYAILENDRA S， SURYAWAN R F. Determination of motivation and performance： analysis of job satisfaction， employee engagement and leadership[J]. International Journal of Business and Applied Economics， 2023， 2（2）： 59-68.

［22］?VAN DEN BROECK A， HOWARD J L， VAN VAERENBERGH Y， et al. Beyond intrinsic and extrinsic motivation： a meta-analysis on self-determination theorys multidimensional conceptualization of work motivation[J]. Organizational Psychology Review， 2021， 11（3）： 240-273.

［23］?KEENAN E M， MOSTERT K. Perceived organisational support for strengths use： the factorial validity and reliability of a new scale in the banking industry[J].SA Journal of Industrial Psychology， 2013， 39（1）： 1-12.

［24］?SLATTEN T， MEHMETOGLU M. Antecedents and effects of engaged frontline employees： a study from the hospitality industry[J].Managing Service Quality： an International Journal， 2011， 21（1）： 88-107.

［25］?ELDOR L， HARPAZ I. A process model of employee engagement： the learning climate and its relationship with extra-role performance behaviors[J].Journal of Organizational Behavior， 2016， 37（2）： 213-235.

［26］?ELDOR L. Looking on the bright side： the positive role of organisational politics in the relationship between employee engagement and performance at work[J]. Applied Psychology， 2017， 66（2）： 233-259.

［27］?邢賽鵬，趙琛徽，湯一鵬，等.數(shù)字化背景下團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能對(duì)員工創(chuàng)造力的跨層次影響機(jī)制[J].管理學(xué)報(bào)，2023，20（10）：1477-1485.

［28］?CHANG Y Y， SHIH H Y. Work curiosity： a new lens for understanding employee creativity[J]. Human Resource Management Review， 2019， 29（4）： 100672.

［29］?BANDURA A， LOCKE E A. Negative self-efficacy and goal effects revisited[J]. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（1）： 87.

［30］?曹春梅，許淼鑫.自我價(jià)值感權(quán)變性對(duì)無(wú)邊界職業(yè)心智的影響：自我效能感的中介作用[J].上海管理科學(xué)，2023，45（5）：73-78.

［31］?吳湘繁，陳赟，嚴(yán)榮，等.基于自我一致性理論視角的員工創(chuàng)造力產(chǎn)生機(jī)制研究[J].管理評(píng)論，2022，34（9）：243-253.

［32］?HOBFOLL S E. Conservation of resources： a new attempt at conceptualizing stress[J]. American Psychologist，1989， 44（3）： 513.

［33］?MOORE H L， BAKKER A B， VAN MIERLO H. Using strengths and thriving at work： the role of colleague strengths recognition and organizational context[J].European Journal of Work and Organizational Psychology， 2022， 31（2）： 260-272.

［34］?ZHOU J， GEORGE J M. When job dissatisfaction leads to creativity： encouraging the expression of voice[J].Academy of Management Journal， 2001， 44（4）： 682-696.

［35］?CHEN G， GULLY S M， EDEN D. Validation of a new general self-efficacy scale[J]. Organizational Research Methods， 2001， 4（1）： 62-83.

［36］?VAN WOERKOM M， MEYERS M C. My strengths count！ Effects of a strengths-based psychological climate on positive affect and job performance[J].Human Resource Management， 2015， 54（1）： 81-103.

［37］?FREDRICKSON B L， LOSADA M F. Positive affect and the complex dynamics of human flourishing[J].American Psychologist，2005， 60（7）： 678-686.

［38］?許玉平，嚴(yán)榮笑，劉智強(qiáng)，等.獨(dú)特性需求對(duì)員工突破性和漸進(jìn)性創(chuàng)造力的影響[J].管理評(píng)論，2023，35（6）：193-204.

［39］?董念念，尹奎，邢璐，等.領(lǐng)導(dǎo)每日消極反饋對(duì)員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制[J].心理學(xué)報(bào)，2023，55（5）：831-843.

責(zé)任編輯（責(zé)任編輯：張雙鈺）