財務共享服務的優(yōu)劣勢

財務共享服務的優(yōu)勢 在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，實施財務共享服務已成為企業(yè)財務管理的必然趨勢。首先，實施財務共享服務有利于降低企業(yè)的勞動力成本。財務共享服務的實施意味著財務人員可以集中在財務共享服務中心，不需要在分支機構(gòu)設立基本的財務職位，有利于簡化人員結(jié)構(gòu)、降低勞動力成本。其次，實施財務共享服務可以進一步提高企業(yè)的財務管理水平。與傳統(tǒng)的財務管理模式相比，財務共享服務在管理水平和業(yè)務處理效率上都有了很大的提高。共享服務中心利用財務準則這一統(tǒng)一標準以及公司內(nèi)部管理流程的一致性，可以強有力地保證公司財務標準一致性和管控性。這是因為在財務共享服務模式下，可將不同地區(qū)和分支機構(gòu)的財務數(shù)據(jù)整合到財務共享服務中心，以達到簡化財務管理流程的目的（這同時也依賴于現(xiàn)在數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)的發(fā)展以及影像技術的進步）?；谪攧杖藛T集中的優(yōu)勢，企業(yè)可以細化專業(yè)分工，這有利于實現(xiàn)財務管理的精細化。再次，共享服務中心可以起到承上啟下，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的作用，尤其是財務戰(zhàn)略，可以通過增強數(shù)據(jù)的準確性及流程的規(guī)范性，進一步強化企業(yè)的戰(zhàn)略引領作用，以保證公司未來的發(fā)展。此外，共享服務中心還可以在完成相關工作的基礎上，創(chuàng)造順暢的財務信息渠道，促進財務信息交互。

財務共享服務的劣勢 首先，財務共享服務中心的建立，相當于將原有的公司業(yè)務工作人員與財務工作人員直接接觸的模式，變成業(yè)務人員通過公司業(yè)務，間接接觸財務人員的工作模式，這種模式增加了公司的管理鏈條，會導致財務與業(yè)務脫節(jié)，不能實時滿足公司業(yè)務需求的情況發(fā)生，而對于公司的報表信息來源、稅務信息等具體情況，共享中心則并不能做到完全了解。同時，這種模式還可能造成在公司業(yè)務量比較大的時期，所有數(shù)據(jù)聚集到共享服務中心一處，進而導致業(yè)務阻滯、數(shù)據(jù)量大，因而對公司信息系統(tǒng)的承載能力和處理該項議題的效率提出了更高要求。其次，在實際業(yè)務工作中，該中心的建立可能會導致人工成本不降反增。為了方便信息傳輸及業(yè)務辦理，公司的財務共享中心大多設置在北京、上海、廣州等一線城市，這些城市的薪資水平較高，因此對公司而言所付出的人工成本也較高，這與共享中心設置之初是為了降低人工成本的訴求大相徑庭。再次，該中心的建立會導致其人員流動性升高。由于共享中心的業(yè)務相對模式化，不能直接接觸一線紛繁復雜的業(yè)務人員，所有員工經(jīng)過簡單培訓即可上崗，這并不利于公司員工實時掌握各項財務業(yè)務，且會導致共享中心人員流動性的增加。

如何建立企業(yè)財務共享服務中心

組織結(jié)構(gòu)設計 在企業(yè)財務共享建設過程中，企業(yè)原業(yè)務單位設立的財務部門或崗位將被取消或削減，并將全部或部分業(yè)務整合到財務共享服務中心，這種整合方式必然會改變其組織結(jié)構(gòu)。財務共享服務中心的組織結(jié)構(gòu)通常分為兩類：一類是財務服務共享中心作為獨立實體。在這種結(jié)構(gòu)中，財務服務共享中心完全獨立于其他部門，屬于獨立經(jīng)營的實體，直接對企業(yè)負責。第二類是財務服務共享中心隸屬于企業(yè)財務部門。在這種組織結(jié)構(gòu)下，財務服務共享中心由企業(yè)財務部控制，不具有獨立的法人屬性，不能提供外部服務。

在建設財務共享服務中心的過程中，可以在其中設置應付賬款管理中心（包括應收賬款運營部、銀行支付部、員工費用管理部），該中心主要負責業(yè)務采購相關會計管理、所有銀行支付業(yè)務、現(xiàn)金流量預測表、員工日常費用使用報銷、備用金審核、會計業(yè)務交易中心（包括銀行收款部、資金管理部、應收賬款部）、銀行存款余額調(diào)整表、銀行存款記賬、各種資產(chǎn)管理、應收賬款會計、應收賬款催收、信用額度管理等事務。

業(yè)務流程優(yōu)化 在業(yè)務流程優(yōu)化過程中，流程設計應根據(jù)基本要求進行。在流程優(yōu)化之前，需對所有財務、業(yè)務進行梳理，獲得一些關鍵的財務、業(yè)務信息，將基本流程與決策流程分開，實現(xiàn)分級管理。同時，還需對流程進行綜合分析，包括流程內(nèi)部控制和風險、流程限制因素、客戶需求、流程穩(wěn)定性、相關資源消耗等方面的分析。此外，需要注意的是，流程優(yōu)化再造不需要針對所有的流程環(huán)節(jié)，可以遵循“28定律”，優(yōu)化再造20%的流程環(huán)節(jié)，可以為企業(yè)創(chuàng)造80%的價值。對于“20%”的關鍵環(huán)節(jié)，需要進行全面、多層次、多角度的分析，投入足夠的資源，以保證業(yè)務流程的優(yōu)化效果。

財務共享服務中心的建設和運營

財務共享服務中心的建設需要 目前，世界全球化和一體化建設的步伐正在加快。在這一過程中，生產(chǎn)力的發(fā)展得到了極大推動，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也在不斷擴大。因此，企業(yè)內(nèi)部資金的自我提供已不能滿足企業(yè)實際發(fā)展的需要。在企業(yè)負債經(jīng)營模式的實施中，許多企業(yè)一直注重外部環(huán)境的防范和建設，不斷增加對外部風險的規(guī)避，他們忽視了其內(nèi)部相關機制的現(xiàn)代化調(diào)整，未能建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式。隨著共享經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系呈現(xiàn)出滯后性，這種情況增加了企業(yè)內(nèi)部成本，無法提高整體活力。因此，升級財務管理體系已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中的重要步驟。財務共享服務中心作為一種新的財務管理運營模式，建立了新的組織結(jié)構(gòu)和員工激勵機制，減少了人員冗余，提高了員工的積極性，同時也減少了傳統(tǒng)財務運營模式給企業(yè)帶來的不足。

推進財務共享服務中心建設的建議 第一，企業(yè)需升級傳統(tǒng)的財務管理運營模式，進一步轉(zhuǎn)型為財務共享服務中心，重點加強優(yōu)勢建設。從某種意義上說，它需要依靠整個市場和企業(yè)管理者的思維轉(zhuǎn)變和企業(yè)創(chuàng)新模式管理的嘗試。第二，企業(yè)要進行整體規(guī)劃和調(diào)控，進一步構(gòu)建完整的系統(tǒng)運行平臺，為今后的信息共享和整合提供良好的信息平臺，并以標準化、統(tǒng)一的流程運行。第三，創(chuàng)新財務共享服務中心的運行模式必須實現(xiàn)以下幾點：財務體系標準化、會計標準化、財務數(shù)據(jù)業(yè)務化和共享化、財務管理流程、網(wǎng)絡化。第四，隨著財務共享服務中心的建立，企業(yè)必須進一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營權，將更多的決策權分配給分支機構(gòu)，在分配過程中要注意合理分工，確保各辦公室日常業(yè)務的正常發(fā)展，并進一步擺脫僵化，加強財務人員的輪流和行動管理模式。第五，財務共享服務中心應加強對網(wǎng)絡技術的利用，促進企業(yè)管理模式的創(chuàng)新改革，建立內(nèi)部支持的輔助結(jié)算和價格體系。

綜上所述，隨著企業(yè)集團資產(chǎn)實力的不斷增強和規(guī)模的不斷擴大，傳統(tǒng)的財務管理模式難以滿足現(xiàn)代企業(yè)集團的財務管理需求。在這種情況下，財務共享服務模式應運而生，并迅速推廣，在企業(yè)集團中獲得了巨大的應用空間，大幅度提高了財務管理質(zhì)量及效率。

作者單位：中電投東北新能源發(fā)展有限公司