關鍵詞：汽車制造業(yè)；新車型項目；斷點零件替換；精準執(zhí)行

中圖分類號： F273.2 文獻標識碼：A

0引言

近年來，不論是合資品牌還是自主品牌，在國家政府法規(guī)、新技術升級、客戶多樣化需求影響下，汽車產(chǎn)品迭代層出不窮。不同人群對汽車的產(chǎn)品需求跟隨科技革新、需求場景升級，促使汽車主機廠不斷快速地研發(fā)新的符合當前消費需求的產(chǎn)品，占領細分市場。產(chǎn)品快速推陳出新，快速迭代從某種程度上成為主機廠搶占市場的有力武器。在這個新產(chǎn)品上市、迭代的過程中，勢必會出現(xiàn)零件工程更改，產(chǎn)品配置迭代去實現(xiàn)產(chǎn)品更新，滿足市場需求。

下面就以K車型上市投產(chǎn)項目階段為例，介紹新車型項目階段斷點管理控制在某汽車生產(chǎn)主機廠的實際使用案例，通過案例詳細描述新車型項目階段的新舊狀態(tài)零件的切換管控要素。

1新車型項目斷點

在某汽車生產(chǎn)主機廠，新車型一般在NS階段前的零件工程更改是由項目組統(tǒng)籌按照項目階段增減清單的形式進行控制并在現(xiàn)場的實物造車中實現(xiàn)。整車零件的BOM數(shù)據(jù)移交后，后續(xù)所有新車型零件工程更改就全部由物流區(qū)域斷點工程師負責控制管理并發(fā)布零件切換實施的具體信息。新車型的斷點管控及實施需要聯(lián)動產(chǎn)品工程、項目管理并結合項目階段的造車信息，多方統(tǒng)籌信息并制定合適的管理控制辦法。下面簡單介紹新車型項目斷點業(yè)務在某汽車生產(chǎn)主機廠的業(yè)務實施。

1.1相關斷點術語

BP：物料斷點。新舊零件號的交替點，因工程更改、設計變更或質(zhì)量改進等原因引起的新舊零件的替換過程。

EWO：工程工作指令單。通過下發(fā)EWO的形式向下游關聯(lián)區(qū)域傳遞零件工程更改的相關信息，并由責任區(qū)域落實的過程確認。

NS：非可售車。

BOM：車型產(chǎn)品零部件清單。

1.2新車型投產(chǎn)斷點區(qū)域職責及過程控制

新車型項目階段的斷點從數(shù)據(jù)移交的那刻開始，從工程團隊發(fā)起EWO更改指令到最終斷點新零件落點裝配實施，關聯(lián)協(xié)作部門多，特別是新車型，關聯(lián)迭代的零件的數(shù)量會同比增加[1]。

因此，車型迭代上市要不同的部門各司其職，互相協(xié)同才能確保關聯(lián)的工程更改在新車型同步實施。

（1）斷點工程師。斷點切換主要負責人，召開斷點協(xié)同會議，制定斷點實施方案，確定斷點時間，協(xié)調(diào)各部門組織實施，確保系統(tǒng)內(nèi)斷點零件數(shù)據(jù)的維護。

（2）技術部門。完善并發(fā)布EWO信息，通過EWO傳遞工程更改信息供下游區(qū)域知曉；負責工程更改的專業(yè)解釋及過程問題支持。

（3）生產(chǎn)采購。對新零件供應商的產(chǎn)能進行風險識別與控制；對新舊零件的配件供應進行風險評估與控制。

（4）整車物料控制。提供斷點新零件可持續(xù)供貨時間；將新舊零件切換的關聯(lián)信息告知供應商，且要求供應商按照首批新狀態(tài)零件送貨入廠時，懸掛斷點新零件的標識。

（5）制造車間負責。執(zhí)行物料斷點現(xiàn)場實施；提供舊自制件（含車身）庫存數(shù)量及新自制件生產(chǎn)時間，首批斷點新自制件（含車身）在外包裝貼（或懸架）上“斷點新零件”字樣（車身懸架特殊標識）。

1.3新車型項目斷點控制痛點

（1）工程更改變更信息未及時或漏傳遞到下游區(qū)域。

（2）關聯(lián)工程更改未及時識別。因新車型的工程更改涉及的范圍比較廣，關聯(lián)性強，部分需要關聯(lián)實施的零件信息會因為分析偏差出現(xiàn)不齊全的現(xiàn)象。

（3）供應商端未執(zhí)行到位，最終需求的工程更改會因供應商疏忽導致狀態(tài)偏差。

（4）生產(chǎn)線旁舊狀態(tài)物料未及時清退導致新舊混放，裝配錯誤。

2控制計劃的管理對策

某款新車型在第二輪項目路試階段發(fā)現(xiàn)部分功能件效果未達到預期，產(chǎn)品質(zhì)量改進團隊需求功能優(yōu)化改進且在新車型投產(chǎn)時達到最終狀態(tài)[2]。

功能問題發(fā)生后，技術工程團隊對問題根源進行分析并下發(fā)EWO通知到下游區(qū)域進行更改。項目團隊將需要實施的EWO信息傳遞到物流、供應商質(zhì)量和采購等關聯(lián)區(qū)域，并由項目團隊組織產(chǎn)品工程師、物流和供應商質(zhì)量工程師等工程更改涉及的區(qū)域?qū)α慵兏鼤h討論實施的可行性及限制條件。

根據(jù)工程工作指令單中零件工程更改的內(nèi)容，團隊成員判斷涉及的工程變更是車身和總裝零件的關聯(lián)實施，車身零件修模后的零件狀態(tài)才能滿足工程需求，因此要重點考慮修模及關聯(lián)零件庫存匹配問題。通常涉及修模的零件工程更改對環(huán)節(jié)的配合度要求比較高，因此修模類的零件需要產(chǎn)品工程師、物料計劃等關聯(lián)區(qū)域一起討論修模計劃及零件部工程提前實施的可能性。團隊成員根據(jù)工程認可的計劃，生產(chǎn)安排，測算新舊零件正式切換前舊狀態(tài)零件的生產(chǎn)需求數(shù)量，保證新狀態(tài)切換前的正常生產(chǎn)[3]。

以此為例車身零件修模時間5天，零部件認可10天，經(jīng)過庫存盤點及修模計劃反饋，修模前需要結合排產(chǎn)提前生產(chǎn)出15天需求的舊零件的庫存之后才能啟動修模工作，否則，修模期間的正常生產(chǎn)則無法保證。同樣關聯(lián)總裝零件只能匹配車身的庫存進行生產(chǎn)準備。特別需要注意的是，總裝零件數(shù)量需求測算需要考慮到涂裝車間未出車數(shù)量，否則會出現(xiàn)總裝、車身零件庫存不匹配斷點執(zhí)行時效或零件浪費的情況。

2.1斷點零件數(shù)據(jù)準備及工程認可跟蹤

斷點工程師作為新車型零件切換的牽頭人，需要整理所有涉及要切換的零件清單，并將信息傳遞到對應的關聯(lián)區(qū)域。讓上下游根據(jù)零件新舊對應信息，進行零件的認可及系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準備。

根據(jù)零件的工程更改內(nèi)容及實際生產(chǎn)特性，案例切換屬于關聯(lián)斷點需特別注意車身—涂裝—總裝白車身存儲區(qū)白車身嚴格按照先進先出規(guī)則出車，避免新舊混線生產(chǎn)，造成錯裝。案例關聯(lián)切換注意點如下。

（1）作為供應商和主機廠的信息溝通橋梁。物料計劃員要將新車型項目斷點的信息及時準確地傳達給供應商端，讓供應商按照新舊先后批次配送斷點零件，且遵循主機廠的要求懸掛目視標簽。

（2）車身物流的配送環(huán)節(jié)要特別關注，全部舊狀態(tài)零件送入生產(chǎn)工段后再配送新狀態(tài)零件，避免出現(xiàn)新舊混淆。

（3）車身車間生產(chǎn)工段人員要將新舊零件狀態(tài)的辨別方式培訓給員工，最后一臺使用舊狀態(tài)零件的白車身送入涂裝車間的時候要進行前饋，方便涂裝車間跟蹤管理。

（4）涂裝車間要做好舊狀態(tài)車身先于新狀態(tài)車身送入總裝車間。為規(guī)避新舊狀態(tài)車身混線，要求舊車身/新車身分別集中批量送入總裝車體分配中心，或者采用不同車型間隔方式這樣下游車間可集中裝配，防止錯裝。

（5）總裝車間需區(qū)分新舊狀態(tài)車身，根據(jù)車身狀態(tài)裝配關聯(lián)的總裝零件，做好裝配防錯。

（6）切換的始末，生產(chǎn)計劃團隊要實時提供舊狀態(tài)車身在涂裝的滯留狀態(tài)，作為總裝零件切換的參考。

（7）切換過程中，斷點工程師需循環(huán)盤點且關注過程執(zhí)行監(jiān)控，若現(xiàn)場執(zhí)行中有問題，斷點工程師需做好在線問題解決支持。

（8）總裝車間要跟蹤新舊零件在生產(chǎn)線的過程切換，新舊零件切換實施結束后，需要反饋使用新狀態(tài)零件的第一臺車輛信息，做好信息的跟蹤記錄，便于終端查閱和售后跟蹤。

2.2斷點執(zhí)行過程問題及預防措施

修模進度影響。生產(chǎn)計劃一般不是恒定的，受制于設備、物料供給等原因都會有波動。新舊零件切換是根據(jù)舊零件的庫存及理論生產(chǎn)需求做出切換時間的預測。因此，在執(zhí)行新舊零件切換的過程中，斷點工程師要實時關注生產(chǎn)計劃的波動，根據(jù)波動循環(huán)滾動預測切換的時間進行監(jiān)控。

為了應對這種變化并加強斷點時間預測的精準度，一般提前4天發(fā)出斷點通知后，可每天在特定時間進行循環(huán)庫存盤點（表1），再結合當日/次日的生產(chǎn)計劃需求，不斷地修正斷點切換的預測時間，并在BOM數(shù)據(jù)系統(tǒng)中進行數(shù)據(jù)的調(diào)整。這樣即使生產(chǎn)需求波動，斷點時間預測同步調(diào)整也變得更為精準。

新舊物料混裝。新車型項目的新舊零件切換一般涉及的零件號比較多，供應商也比較多，有時候供應商內(nèi)部溝通失效或疏忽，會出現(xiàn)新狀態(tài)舊狀態(tài)同時出現(xiàn)在一個包裝器具內(nèi)的情況，混合裝配，這樣就造成生產(chǎn)區(qū)域新舊難區(qū)分[4]。如有此類情況，可按照如下的方式進行管控。

（1）新狀態(tài)和舊狀態(tài)零件混合放置在同一個包裝器具內(nèi)，可嚴格要求供應商必須新舊分開包裝器具配送，且新狀態(tài)零件的包裝器具上必須懸掛醒目的標識，從目視上進行區(qū)分管控。

（2）若零件更改涉及外觀及尺寸變化容易區(qū)分，團隊可采集新舊前后變化的實例圖樣并簡單說明，供上下游進行目視識別。

（3）若零件更改僅涉及內(nèi)部結構或硬軟件更改，外觀識別困難，這就需要零部件質(zhì)量工程師針對變更做好特殊標識，且在新狀態(tài)物料準備使用時做好抽檢，確保正確的零件送到裝配工位。

一旦執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)混料現(xiàn)場，需指導物流/生產(chǎn)現(xiàn)場進行隔離，避免裝配錯誤，影響整車質(zhì)量安全。

2.3零件斷點實施成果

此次零件斷點，供應商的舊件按計劃消耗完，新件正常供應，關聯(lián)的新舊零件精準替換及工程更改在新車型投產(chǎn)階段的順利實施。

3新車型精準切換的關鍵控制點

根據(jù)以上新車型項目階段斷點管控案例不難發(fā)現(xiàn)，要想工程更改快速在新車型上有效地實施，零件的切換管理工作要抓好以下幾個關鍵點。

（1）項目組工程團隊及時有效識別新車型迭代需求實施的工程清單并信息傳遞到下游區(qū)域。很多時候，新車型項目因涉及整個車型的配置更改，零部件由不同的工程師負責，產(chǎn)品工程更改的信息如果由單一由產(chǎn)品工程師下發(fā)到下游區(qū)域，就會出現(xiàn)信息漏傳遞的情況。往往這個時候就需要項目牽頭梳理所有關聯(lián)的工程更改，并且根據(jù)新車型上市的時間節(jié)點，控制好整體切換的進度，否則新車型上市階段，需求的工程更改就無法全部實施[5]。

（2）因涉及更改較多，斷點工程師需聯(lián)合PE團隊組織會議確認工程更改實施的要求、時間、關聯(lián)度等，確認失效模式并制定對策。如上所述，工程更改較多，部分零件有很強的關聯(lián)性，這個時候會議逐一梳理每個工程更改的進度，控制的難點，關聯(lián)性等關鍵控制點就顯得尤為重要。

（3）特殊場景處理預案，例如狀態(tài)變更標識，狀態(tài)變更管控等特殊場景。很多時候切換都有緊急突發(fā)情況，例如舊件提前消耗，新件認可延遲等，這些不可控的因素都需要在切換準備過程中梳理并做好預案，防止因為單個因素導致新舊切換無法按期實施。

（4）供應商端零件狀態(tài)質(zhì)量管理。零部件供應商的管理狀態(tài)參差不齊，新車型新舊零件切換的信息傳遞到供應商端、新狀態(tài)零件與舊狀態(tài)零件的隔離等基礎性的工作就需要物料控制及供應商質(zhì)量管理工程師和對應的供應商做好信息的對接，防止信息傳遞不到位，舊狀態(tài)混裝新狀態(tài)流入主機廠生產(chǎn)線等問題。

（5）在實施過程中，需提前針對外觀件、關鍵件做好防錯、員工培訓等工作。新車型工程更改很可能很多都是需要在上線第一臺上全部切換實施，涉及零件種類多。生產(chǎn)線員工在裝配操作第一次遇到這么多的零件更改對他們而言是比較難區(qū)分的，因此業(yè)務部門需要根據(jù)斷點的信息，提前梳理好新舊零件狀態(tài)區(qū)分圖樣等分析工作，在切換前做好培訓防錯，確保新狀態(tài)零件的準確裝配。

4結束語

現(xiàn)代汽車產(chǎn)業(yè)在多元化的需求及新技術的結合下，新產(chǎn)品百花齊放，產(chǎn)品工程更改為適應市場客戶需求也在不斷地改進。整個工程更改繁瑣復雜且涉及關聯(lián)區(qū)域的協(xié)同，需要在執(zhí)行過程中做好信息的傳遞及密切的協(xié)同配合，只有做好精細管控，新舊狀態(tài)零件切換才能在新車型上市時順利實施。

作者簡介：

陳菊梅，工程師，研究方向為物流策略、規(guī)劃及其他物流關聯(lián)類事項。