工作中，經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，反而當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)。

比如，一個(gè)優(yōu)秀員工，被提拔上來(lái)后，他帶團(tuán)隊(duì)做出的業(yè)績(jī)，還不如之前他一個(gè)人好。

為什么？不是因?yàn)閯e的，就是因?yàn)樗麡I(yè)務(wù)能力太強(qiáng)，所以只會(huì)做自己擅長(zhǎng)的事，沖在前面。

他一個(gè)人拿了80%的業(yè)績(jī)，但是團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)務(wù)盤(pán)卻越來(lái)越小，下屬的能力也越來(lái)越弱。他還是員工的思維，只會(huì)做業(yè)務(wù)，甚至跟下屬搶業(yè)務(wù)。這樣的人，不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

因?yàn)?，判斷一個(gè)人能不能做領(lǐng)導(dǎo)，下面這一點(diǎn)很重要：能不能培養(yǎng)出人才，讓下屬比自己更優(yōu)秀。

為何強(qiáng)將手下有“弱兵”？

《孫子兵法》有句話：“吏強(qiáng)卒弱，曰陷”。

意思是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者很有能力，但下屬卻很弱，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不得不親自承擔(dān)大量的具體工作，被“陷”住而不得抽身，無(wú)暇顧及全局。

這種狀態(tài)就叫做“強(qiáng)將手下有弱兵”。

事實(shí)上，這種情形在管理工作中特別常見(jiàn)，他們的典型代表，就是保姆型管理者。

他們自己能力很強(qiáng)，總是害怕員工犯錯(cuò)，每次都跟員工搶活干。

他們擔(dān)心下屬做事只有70分，自己做起來(lái)有100分。所以為了100分，只能自己做。員工一有問(wèn)題，他就自己上，每天陷在各種雞零狗碎的小事中不能自拔。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)，分不清權(quán)責(zé)角色，缺乏邊界感，越俎代庖，干了下屬該干的事。結(jié)果是，瞎操心卻得不到好的結(jié)果，也無(wú)暇思考、處理重要的事，最后逐漸淪為平庸。

為什么會(huì)出現(xiàn)“強(qiáng)將弱兵”的情況？通常有3個(gè)原因：

1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)不信任

很多領(lǐng)導(dǎo)，總覺(jué)得天底下自己最厲害，別人都不行。因此，他無(wú)法信任團(tuán)隊(duì)，覺(jué)得下屬這也不行，那也不行，所以就喜歡事必躬親，到處插手。但是，一個(gè)孩子，你始終牽著他，不讓他獨(dú)立行走，他以后肯定不會(huì)走路，更不會(huì)跑步。帶團(tuán)隊(duì)更是如此，領(lǐng)導(dǎo)不懂得放手，下屬永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)。

2.領(lǐng)導(dǎo)害怕被超越

有些領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有胸懷，不敢培養(yǎng)下屬，因?yàn)樗ε陆虝?huì)徒弟，餓死師傅。他害怕別人超過(guò)他，所以就會(huì)找不如他的人。他滿足于對(duì)下屬全方位的掌控感，團(tuán)隊(duì)弱，就襯托出他很強(qiáng)，顯得他有價(jià)值。有句話說(shuō)得好，越弱的人，越喜歡逞強(qiáng)，越喜歡打壓下屬。

最終，他成了團(tuán)隊(duì)的天花板，下面的人能力一個(gè)比一個(gè)差，人效越來(lái)越低。

3.領(lǐng)導(dǎo)目光短淺，急功近利

培養(yǎng)人，是有周期的，既要花時(shí)間，又要花錢(qián)。所以，很多領(lǐng)導(dǎo)為了眼前的利益，就顧不上長(zhǎng)期的培養(yǎng)和輔導(dǎo)了。這是非常短視的。從長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)講，培養(yǎng)下屬，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。

以上這3點(diǎn)，就是強(qiáng)將帶不出強(qiáng)兵的原因。

如何帶出強(qiáng)兵？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你個(gè)人的強(qiáng)大不算什么，一群人的強(qiáng)大才是真的強(qiáng)大。你要有膽量、氣量和能量，三者缺一不可，才能帶出強(qiáng)兵。

1.膽量

兵是練出來(lái)的，只有在戰(zhàn)場(chǎng)上才能練出強(qiáng)兵。所以，你要有膽量，要敢于并且善于授權(quán)下屬，讓他們?cè)诼?tīng)得見(jiàn)炮火的地方成長(zhǎng)。授權(quán)，不是簡(jiǎn)單一句“這件事交給你”就完了。在授權(quán)前，你要想清楚兩個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)，什么事情可以授權(quán)。授權(quán)他人的事情，有個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，就是你不參加，也不會(huì)對(duì)事情或項(xiàng)目造成重大影響。

第二個(gè)，給什么人授權(quán)，主要看兩點(diǎn)：一是看他會(huì)不會(huì)做。所謂會(huì)不會(huì)做，就是他有經(jīng)驗(yàn)且拿到了結(jié)果，如果滿足這個(gè)條件，你就大膽授權(quán)給他。這是授權(quán)給這個(gè)人、而不是其他人的客觀前提。二是他愿不愿意做。如果人家會(huì)做，但是不愿意做，你也是沒(méi)辦法拿到想要的結(jié)果的。意愿度是授權(quán)給這個(gè)人的主觀前提。愿意做、有興趣，他才會(huì)持續(xù)自驅(qū)，遇到問(wèn)題就會(huì)想盡辦法克服。

犯錯(cuò)，是下屬成長(zhǎng)的成本。你只有大膽放權(quán)，讓那些有能力，且愿意做的人，去試錯(cuò)、去擔(dān)責(zé)，他才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，也才會(huì)反過(guò)來(lái)幫助到你。

2.氣量

你要有氣量，愿意去栽培人，培養(yǎng)對(duì)方成才，不要害怕對(duì)方會(huì)取代自己，也不要擔(dān)心培養(yǎng)了對(duì)方，他卻離開(kāi)了。

要栽培人，你得本著負(fù)責(zé)任的心態(tài)，幫助員工成長(zhǎng)，讓員工通過(guò)自己的努力，取得成績(jī)。

第一，幫助員工拿到結(jié)果。

員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定后，你要追蹤他的過(guò)程；如果他的意愿不夠，你要調(diào)整他的狀態(tài)；他的能力不夠，你要進(jìn)行輔導(dǎo)，教給他方法。

第二，幫助員工成長(zhǎng)。

既要教他做事的標(biāo)準(zhǔn)和方法，也要教他做人的標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓他成為更好的人。當(dāng)員工得到成長(zhǎng)時(shí)，也就能創(chuàng)造更大的價(jià)值。而你，也因?yàn)閱T工的成長(zhǎng)甚至超過(guò)自己，而收獲價(jià)值，贏得上級(jí)的認(rèn)可。

這就是真正的有氣量去栽培人。

3.能量

能量，就像汽車(chē)的燃料，燃料充足，開(kāi)車(chē)才能走得遠(yuǎn)。帶隊(duì)伍也是一樣，如果缺少了能量激勵(lì)，再?gòu)?qiáng)大的隊(duì)伍，也會(huì)逐漸失去動(dòng)力。

如何為隊(duì)伍持續(xù)不斷注入能量？有兩點(diǎn)。

①注入使命感

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了一個(gè)雙因素理論：要想帶出一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，不能僅僅靠保健因素，還要依賴激勵(lì)因素，使下屬對(duì)工作產(chǎn)生正面的情感。保健因素，就是工資福利待遇，而激勵(lì)因素則是工作中的成就感和意義感。

因此，除了把錢(qián)給到位外，一定要讓下屬認(rèn)清楚工作的價(jià)值。你可以通過(guò)用戶、客戶的反饋，告訴下屬他的工作給別人提供了什么幫助，解決了他們什么樣的困難。當(dāng)他認(rèn)識(shí)到工作的價(jià)值，就能產(chǎn)生成就感，形成正向的循環(huán)。

②給予安全感

安全感來(lái)自開(kāi)放的、透明的、公平公正的工作環(huán)境。你能不能做到賞罰分明，不讓雷鋒吃虧，對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人？

能不能做到程序公平，按規(guī)則辦事，而不是按潛規(guī)則辦事，甚至按個(gè)人喜好辦事？作為領(lǐng)導(dǎo)，你要有能量，要像太陽(yáng)一樣，照亮自己，也照亮別人。

有句話叫做“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”，所謂強(qiáng)將不是自身有多強(qiáng)，而是善于帶出強(qiáng)兵。如何帶出強(qiáng)兵？你要有膽量，敢于授權(quán)；要有氣量，愿意栽培下屬；還要有能量，給隊(duì)伍注入使命感，給予安全感。