摘要：隨著國內(nèi)外汽車市場規(guī)模的擴(kuò)大，汽車零部件的生產(chǎn)和研發(fā)也越來越重要。為了改變傳統(tǒng)的項目管理模式，要建立完善的項目管理系統(tǒng)——矩陣式項目管理模式。集項目規(guī)劃、過程管理、質(zhì)量管理、項目跟蹤、資源管理等為一體，從而提高研發(fā)和生產(chǎn)的效率，降低運營的成本。所以在本文中，筆者分析了矩陣式項目管理在汽車零部件開發(fā)中的應(yīng)用，希望能發(fā)揮出管理的成效。

關(guān)鍵詞：矩陣式；項目管理；汽車零部件；開發(fā)

中圖分類號： U468.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

0 引言

在傳統(tǒng)的汽車零部件開發(fā)管理中，其是由不同的職能部門根據(jù)流程一步步完成的，需要上游工作完成，才能開展下游工作。前后流程形成銜接，整個管理過程是橫向的、靜態(tài)的。而矩陣式項目管理模式則是一個豎向的結(jié)構(gòu)，由產(chǎn)品項目部門對整個項目進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對每個職能部門進(jìn)行督促和管理。同時管理過程是動態(tài)的，能對流程進(jìn)行優(yōu)化，改變過去混亂的管理狀態(tài)，提高管理效率。

1 汽車零部件開發(fā)項目管理中存在的問題

1.1 項目規(guī)劃不合理

汽車零部件的開發(fā)和生產(chǎn)，涉及市場的需求信息、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及倉儲能力和材料供應(yīng)等因素。如果不對項目進(jìn)行合理規(guī)劃，就會帶來質(zhì)量問題，甚至影響產(chǎn)品的開發(fā)和營銷。所以傳統(tǒng)的項目管理方式已不再適用，要改進(jìn)這一系列的問題，可以利用矩陣式項目管理的對策，打破過去的管理態(tài)勢。

1.2 組織構(gòu)架不合理

一些開發(fā)汽車零部件的大型企業(yè)，有著超過多個核心車型平臺，比如針對家用型轎車的A 級平臺、針對商用轎車的B 級車平臺以及針對高端用戶的豪華C 級平臺。。在過去，企業(yè)針對汽車零部件的開發(fā)，采用的是傳統(tǒng)組織架構(gòu)，一個平臺由不同的人員組織來進(jìn)行開發(fā)，由于項目對時間進(jìn)度、費用預(yù)算和質(zhì)量存在較高的要求，所以組織架構(gòu)非?；靵y。而且在不同的車型平臺中都安排了研發(fā)、生產(chǎn)和財務(wù)等部門，造成了部門之間的職能重疊、互相隔離。這不但弱化了互相之間的協(xié)調(diào)性，也浪費了很多資源。在這樣的情況下，企業(yè)要對項目的進(jìn)度和質(zhì)量以及費用管理進(jìn)行整合，對資源進(jìn)行合理配置，采用矩陣式項目管理的模式[1]。

1.3 項目進(jìn)度控制不到位

在對汽車零部件進(jìn)行開發(fā)的過程中，普遍存在項目進(jìn)度控制不到位的現(xiàn)象。很多企業(yè)都是通過項目規(guī)劃人員設(shè)計項目時間表，對其進(jìn)行執(zhí)行，并加強對項目進(jìn)度的管控。但在具體落實的時候，時常會產(chǎn)生失控的現(xiàn)象，不能非常準(zhǔn)時地完成開發(fā)設(shè)計的工作。而且導(dǎo)致零部件的研發(fā)與生產(chǎn)延誤，帶來了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

1.4 沒有對資源進(jìn)行整合

在汽車零部件開發(fā)過程中，需要對各項資源進(jìn)行整合，為設(shè)計提供參考依據(jù)。但在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)所采用的歷史資料并不多，甚至無據(jù)可依、無案可查，所以導(dǎo)致項目計劃產(chǎn)生了一定的偏差。比如企業(yè)對于汽車零部件開發(fā)過程中的材料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)aba43b53a0278962bd3009698cb38edc41d38904b3738a6a55af115510f10f41據(jù)，以及客戶信息來源，存在較為匱乏的問題。不僅如此，在設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)銷售等方面的內(nèi)部信息，也存在難以共享的問題。所以產(chǎn)生了信息傳遞滯后的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了工作的開展，甚至帶來了資源的浪費，提高了運行的成本[2]。

2 矩陣式項目管理的概述

所謂矩陣式管理，是指多維管理、系統(tǒng)式管理，其區(qū)別于傳統(tǒng)的管理模式，不按照生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等方面來開展管理工作，而是建立一個完成項目的橫向系統(tǒng)。這個系統(tǒng)和過去的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)形成了一個矩陣，所以被稱之為矩陣管理。如今，這種管理模式已經(jīng)被應(yīng)用在了不同的行業(yè)，其對整個管理體系進(jìn)行拆分與重組。比如在汽車零部件的開發(fā)和生產(chǎn)中，整個矩陣項目管理團(tuán)隊由企業(yè)指派的項目經(jīng)理、各職能部門工作人員構(gòu)成。管理工作體系的內(nèi)容包括產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、成本管控、進(jìn)度協(xié)調(diào)，以及質(zhì)量管理等。矩陣模式中的人員在項目完成期間，需要在工作內(nèi)容方面服從項目經(jīng)理的指令，但不獨立于職能部門之外。項目相關(guān)的工作任務(wù)的上傳與下達(dá)，不用通過部門負(fù)責(zé)人。項目組成員直接向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理向企業(yè)負(fù)責(zé)?；诰仃囀巾椖抗芾淼钠嚵悴考_發(fā)組織結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

3 矩陣式項目管理在汽車零部件開發(fā)中的應(yīng)用對策

3.1 構(gòu)建基于矩陣模型的項目管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)要根據(jù)汽車零部件開發(fā)的情況，構(gòu)建矩陣模型組織結(jié)構(gòu)，從而對整個項目進(jìn)行管理。在橫向職能管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對各種車型構(gòu)建零部件產(chǎn)品的開發(fā)部門。由產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理對項目實施統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)每個豎向職能部門的資源，促使每個員工完成各項工作。產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理由執(zhí)行經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，整個豎向職能部門包括了研發(fā)項目管理經(jīng)理、研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)理和質(zhì)量管理經(jīng)理等[3]。

執(zhí)行經(jīng)理作為整個項目的總經(jīng)理，要對產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。而且每個職能部門經(jīng)理要參與項目的協(xié)調(diào)工作，對部門內(nèi)部的資源進(jìn)行整合，推進(jìn)各項工作的開展和進(jìn)行。汽車零部件開發(fā)的內(nèi)容和目標(biāo)、進(jìn)度以及成本預(yù)算由項目部門進(jìn)行討論，每個職能部門都要根據(jù)項目情況，制定出工作的目標(biāo)和內(nèi)容，成本預(yù)算等，由經(jīng)理對其進(jìn)行督促?；诰仃嚹Ｐ偷捻椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)如圖2 所示。

3.2 加強進(jìn)度方面的管理

汽車零部件的開發(fā)時間很長，企業(yè)要根據(jù)整車項目節(jié)點和生產(chǎn)需求，來對進(jìn)度進(jìn)行管理。借助矩陣式項目管理的結(jié)構(gòu)來控制進(jìn)度。由項目經(jīng)理來對每個部門的資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，促使項目根據(jù)計劃來開展。再由部門項目經(jīng)理排布子計劃，制定出關(guān)于汽車零部件開發(fā)的時間進(jìn)度表。在這個表中，包括了開發(fā)的內(nèi)容、順序以及時間要求等，方便項目組成員進(jìn)行參考。

在制定了項目進(jìn)度表，并全體通過之后，要加強對進(jìn)度的管控。由項目經(jīng)理制定出項目會議制度，通過召開會議來了解項目的進(jìn)度和完成情況。因為汽車零部件的開發(fā)周期在18 ～ 30 個月，在這個過程中要經(jīng)常召開項目月度會議、季度會議及項目專題會議等。促使項目經(jīng)理從會議中，了解開發(fā)的情況與進(jìn)度。不僅如此，還要定期檢查和監(jiān)督子項目經(jīng)理、項目組成員的工作情況，從而促使其跟上工作的進(jìn)度計劃，避免造成延誤的現(xiàn)象[4]。

3.3 加強對成本的管理

可通過矩陣式項目管理的模式，來對成本進(jìn)行控制。汽車零部件開發(fā)的成本，主要包括材料成本、研發(fā)成本、工裝成本、運營成本及人工成本等。需要在前期對投資預(yù)算進(jìn)行估計，上報企業(yè)，獲批之后由不同部門設(shè)立預(yù)算的目標(biāo)，并進(jìn)行審核，項目經(jīng)理據(jù)此來對項目進(jìn)行管控。在開發(fā)和設(shè)計的過程中，由部門人員對成本控制計劃進(jìn)行落實，避免超標(biāo)。且項目經(jīng)理要定期進(jìn)行檢查，子項目經(jīng)理則對投資額進(jìn)行成本細(xì)化，定期核對所有的投資額。同時設(shè)立預(yù)算使用審批的額度，不能超過這個額度范圍。此外，項目經(jīng)理有權(quán)向研發(fā)子項目經(jīng)理詢問成本的由來、金額和時間，從而有效管控成本，避免資金被浪費。

3.4 加強對產(chǎn)品設(shè)計驗證的管理

在汽車零部件產(chǎn)品的驗證階段，要根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計，制定出工藝流程圖、零件試裝計劃、樣件等，完成試驗的工作。由項目經(jīng)理根據(jù)合同、可行性資料、技術(shù)協(xié)議等，結(jié)合之前的設(shè)計經(jīng)驗，以及所獲得的產(chǎn)品信息，審核產(chǎn)品總圖方案、部件方案等。在產(chǎn)品設(shè)計的基礎(chǔ)上，由職能部門負(fù)責(zé)編制材料清單，包括供方名單。再由項目經(jīng)理組織人員進(jìn)行初步審核，生成評審報告。

設(shè)計確認(rèn)由產(chǎn)品工程部、采購部和營銷部共同參與，審核通過之后，由產(chǎn)品研發(fā)部門根據(jù)樣品檢驗的要求，對性能和功能出具試驗報告。根據(jù)各種報告的狀態(tài)，分別由產(chǎn)品工程部、質(zhì)量工程科進(jìn)行提交。如果發(fā)現(xiàn)其中有不合格項目，則要由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并提出缺陷和問題，反饋給設(shè)計部門進(jìn)行改進(jìn)。

在這個過程中，必須遵循矩陣管理的模式。由項目經(jīng)理進(jìn)行牽頭，帶動各部門參與到其中來。按照工裝樣件試制的情況進(jìn)行修改，發(fā)布產(chǎn)品圖紙[5]。工程部門再對樣件檢測計劃進(jìn)行制定，編制出工藝流程圖，其他部門則負(fù)責(zé)提供技術(shù)和資料方面的支持（表1）。

3.5 加強采購方面的管理

項目采購管理是在內(nèi)部資源無法滿足實際需要的情況下，必須從外部引進(jìn)產(chǎn)品或者材料等。矩陣模式下的汽車零部件開發(fā)管理，也會涉及對材料和設(shè)備的采購，需要在確定采購?fù)緩胶蛢?nèi)容后，推進(jìn)采購工作的開展，并由項目經(jīng)理和財務(wù)部共同對采購進(jìn)行控制?？刂频膬?nèi)容包括采購數(shù)量、采購資金和采購周期等。從而降低零部件開發(fā)的成本。

項目經(jīng)理要在汽車零部件開發(fā)的初始階段，和各部門共同商議采購內(nèi)容，對采購工作進(jìn)行落實。所采購的內(nèi)容包括了原材料、工裝、設(shè)備及軟件等，項目經(jīng)理要和項目子經(jīng)理共同進(jìn)行審核，修改采購策略，決定是自制還是外購。再由供方選擇外購的數(shù)量、內(nèi)容，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對采購成本和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，而項目經(jīng)理則進(jìn)行協(xié)調(diào)、配合，共同完成采購的工作。

3.6 加強溝通方面的管理

基于矩陣式模式的溝通管理，需要建立在汽車零部件開發(fā)的項目基礎(chǔ)上。及時向項目經(jīng)理提供相應(yīng)的信息，通過項目經(jīng)理來進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。在這個過程中，需要明確溝通的內(nèi)容，采用科學(xué)合理的溝通方式，并對溝通進(jìn)行監(jiān)督和管理。

在汽車零部件的設(shè)計和開發(fā)中，項目經(jīng)理要對規(guī)劃溝通計劃進(jìn)行明確，并了解項目組成員的溝通需求。由項目經(jīng)理、子項目經(jīng)理、部門成員通過構(gòu)建有效的溝通渠道，并在發(fā)現(xiàn)問題時快速進(jìn)行響應(yīng)，避免產(chǎn)生溝通信息失真的現(xiàn)象。通常采用互動溝通、推拉式溝通的方法，保證信息傳遞的及時性。由項目經(jīng)理監(jiān)督子項目經(jīng)理對信息進(jìn)行整合，監(jiān)督本部門成員對各項工作進(jìn)行落實。

4 矩陣式項目管理在汽車零部件開發(fā)中的應(yīng)用成效

（1）通過構(gòu)建矩陣式項目管理模式，可直觀了解每一項工作的情況。以項目經(jīng)理為例，其可以通過這樣的模式方便了解項目的進(jìn)度，以及項目每個節(jié)點的完成情況。從而方便采取措施進(jìn)行改進(jìn)，對整個零部件開發(fā)過程進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。

（2）在對汽車零部件產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)的過程中，矩陣式管理模式不但縮短了新產(chǎn)品的上市時間，更降低了返工率。與此前的項目相比，開發(fā)周期縮短了31% 左右。

（3）在實施了矩陣式管理工作之后，促使項目規(guī)劃更加合理，流程也更加科學(xué)。這種由項目經(jīng)理進(jìn)行領(lǐng)頭的管理模式，加強了對各部門的管控，使得資源得到了整合，所以這樣的管理方式具有一定的實用性、有效性[6]。

5 結(jié)束語

綜上所述，傳統(tǒng)的汽車零部件開發(fā)管理工作，存在的諸多問題和不足。所以企業(yè)要改變傳統(tǒng)的管理模式，針對項目的實際情況，采用矩陣式項目管理的模式，對其中的資源進(jìn)行整合。從整體上加強對項目的規(guī)劃，實現(xiàn)對整個研發(fā)生產(chǎn)流程的合理管控。這樣才能取得良好的成效，減少了資源浪費，創(chuàng)造更多的實際效益。

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作者簡介：

羅柳萍，本科，工程師，研究方向為汽車項目管理。