摘 要：通過探討職位評價在國有企業(yè)薪酬體系改革中的應(yīng)用，以X燃氣公司為例，分析了職位評價在優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)競爭力、支持績效管理和推動企業(yè)績效提升中的重要作用，詳細論述了X燃氣公司在應(yīng)用職位評價過程中面臨的挑戰(zhàn)，如評價標準科學性不足、缺乏動態(tài)調(diào)整機制以及職位評價與薪酬管理脫節(jié)的問題，并有針對性地提出了相應(yīng)的解決策略。

關(guān)鍵詞：職位評價；國有企業(yè)；薪酬體系改革

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2024）18-0118-04

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深化，國有企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭壓力。薪酬體系作為企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)的管理成本、員工的工作積極性。然而，當前部分國有企業(yè)薪酬體系中存在分配不公、缺乏靈活性、與市場經(jīng)濟的發(fā)展不相適應(yīng)等問題。為此，亟需通過薪酬體系改革，提高薪酬分配的公平性和激勵性，從而提升企業(yè)的整體競爭力。職位評價作為薪酬體系改革中的關(guān)鍵工具，通過科學、系統(tǒng)的職位分析和評估，為薪酬體系的優(yōu)化提供了重要依據(jù)。因此，研究職位評價在國有企業(yè)薪酬體系改革中的應(yīng)用具有重要的現(xiàn)實意義。

一、職位評價概述

（一）職位評價的方法

企業(yè)職位評價是人力資源管理中的一項關(guān)鍵工作，通過系統(tǒng)地分析和評價各職位的相對價值，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬體系。在眾多評價方法中，要素計點法是最常用和最具科學性的評價方法之一，此種方法也是X燃氣公司的上級公司華X集團使用的主要方法之一[1]。此外，還有分類法、排序法、因素比較法等方法。

要素計點法是將職位分解為若干關(guān)鍵因素，每個因素根據(jù)其重要性和復雜程度設(shè)定不同的權(quán)重和評分標準。具體操作時，企業(yè)需要首先確定職位的若干關(guān)鍵因素，如技能、責任、工作條件等；然后對每個因素設(shè)定若干等級，并為各等級分配相應(yīng)的分值；最后評價者根據(jù)職位在各因素上的表現(xiàn)逐一打分，并最終匯總得到職位的總分[2]。要素計點法的優(yōu)點在于評價過程較為客觀，能夠細化職位的各個方面；缺點在于過于依賴評價者的專業(yè)知識和經(jīng)驗，且操作復雜，通常只用于管理類職位或者高管，難以大面積實施。

分類法是將職位劃分為若干類別，根據(jù)每個職位的職責和要求確定其所屬的類別。每個類別的職位具有相似的職責和要求，從而具有相近的價值。分類法的優(yōu)點在于能夠較快地對大量職位進行分類評價，適用于職位較多的企業(yè)；其缺點是分類標準的設(shè)定較為主觀，容易導致職位分類的不準確。

排序法是一種簡單直觀的評價方法，通過對職位進行逐個比較和排序，確定職位的相對重要性。具體操作時，評價者將所有職位列出，并根據(jù)職位的重要性進行排序。排序法的優(yōu)點在于操作簡便、易于理解，但由于評價過程較為主觀，可能會受到評價者個人偏見的影響，導致評價結(jié)果的不準確。

因素比較法是先確認一些關(guān)鍵的報酬要素，再選取一些標桿職位，通過標桿職位內(nèi)部相同的報酬要素對標桿職位進行排序，然后再對各個報酬要素分配薪酬值，形成一張完整的因素比較表。在職位評價時，只需要將待評價的職位對照因素比較表，就能直接得出待評價職位應(yīng)有的薪酬。該方法雖然較為復雜，但是可以直接通過因素比較表計算出待評價職位的薪酬值，所以是許多大型企業(yè)常用的方法之一。

（二）職位評價的流程

第一，準備階段。在這一階段，企業(yè)需要先明確職位評價的目的和范圍，然后組建評價小組，并進行相關(guān)培訓。評價小組通常由人力資源專業(yè)人員、部門經(jīng)理和外部專家組成，他們需要非常熟悉職位評價的基本理論和方法，以確保評價工作的順利進行。此外，企業(yè)還需要收集與職位相關(guān)的各種資料，如職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖等，為后續(xù)的職位分析和評價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

第二，職位分析階段。這一階段的主要任務(wù)是對各個職位進行詳細分析，全面了解職位的職責、任務(wù)、工作條件、所需技能和知識等。通過職位分析，企業(yè)可以獲得詳盡的職位信息，為職位評價提供科學依據(jù)。

第三，職位評價階段。在這一階段，評價小組根據(jù)預先選定的評價方法對各個職位進行系統(tǒng)的評價。在評價過程中，需要注意確保評價標準的客觀性和一致性，避免受個人偏見的影響。

第四，職位評價完成后，進入結(jié)果審核和調(diào)整階段。在這一階段，評價小組需要對評價結(jié)果進行審核和校驗，確保其科學性和合理性。如果發(fā)現(xiàn)某些職位的評價結(jié)果存在明顯偏差，則需要進行調(diào)整和修正。此外，還可以通過與市場薪酬水平的對比，進一步驗證評價結(jié)果的合理性，確保職位評價的結(jié)果能夠反映市場的實際情況。

第五，結(jié)果的應(yīng)用和反饋階段。在這一階段，企業(yè)將職位評價的結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理體系，以制定公平、公正的薪酬政策，合理確定各職位的薪酬水平。同時，還需要將評價結(jié)果及時反饋給員工，并向其解釋評價的依據(jù)和方法，以增強員工對評價結(jié)果的認同感和滿意度。此外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和自身發(fā)展情況，定期對職位評價結(jié)果進行調(diào)整和更新，保持職位評價的時效性和適應(yīng)性。

二、職位評價在國有企業(yè)薪酬體系改革中的作用

（一）確定職位價值，建立公平的薪酬體系

職位評價幫助國有企業(yè)確定職位的相對價值。國有企業(yè)中職位價值的確定是薪酬體系改革的基礎(chǔ)。職位評價通過系統(tǒng)的分析和科學的評價方法確定每個職位的相對重要性。同時，職位評價為國有企業(yè)建立合理的薪酬體系提供了科學的依據(jù)。通過對不同職位的相對價值進行評估，國有企業(yè)能夠合理確定各職位的薪酬水平，確保相同價值的職位獲得相同的薪酬待遇。這種基于職位價值的薪酬體系，不僅能夠激勵員工發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長，提高工作效率和質(zhì)量，還能增強員工對企業(yè)的歸屬感和滿意度，有助于吸引和保留優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的整體競爭力。

（二）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競爭力

通過職位評價，企業(yè)能夠明確哪些職位是核心崗位、哪些職位是輔助崗位，從而在薪酬分配上體現(xiàn)出差異。核心崗位的員工由于其在企業(yè)運營和發(fā)展中具有重要作用，應(yīng)該獲得更高的薪酬和激勵，以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值[3]；而輔助崗位的員工則可以根據(jù)其職責和貢獻獲得相應(yīng)的薪酬待遇。這樣，企業(yè)不僅能夠有效調(diào)動核心崗位員工的積極性，還能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬分配的公平性和合理性。在此基礎(chǔ)上，借助科學合理的職位評價，國有企業(yè)還能優(yōu)化資源配置。職位評價不僅能夠評估各職位的相對價值，還能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置和資源配置中的問題。

（三）支持績效管理，推動企業(yè)績效提升

職位評價為績效管理提供了科學的基礎(chǔ)。通過詳細的職位分析，明確了各職位的職責、任務(wù)和所需技能，制定了科學的評價標準。這樣，國有企業(yè)在進行績效考核時就能夠基于這些清晰明確的標準，對員工的工作表現(xiàn)進行客觀、公正的評估。科學的職位評價體系能提高績效管理的可信度和有效性。此外，職位評價還有助于建立與績效掛鉤的薪酬體系。通過職位評價，國有企業(yè)能夠根據(jù)各職位的相對價值和員工的績效表現(xiàn)制定差異化的薪酬政策。

三、職位評價應(yīng)用于薪酬體系改革中存在的問題——以X燃氣公司為例

（一）評價標準科學性不足

第一，X燃氣公司在職位評價標準的制定和實施上缺乏系統(tǒng)性和科學性，其評價人員和定薪人員未經(jīng)過專業(yè)的培訓和指導，導致評價結(jié)果往往帶有較大的主觀性，甚至在許多職位上未能進行職位評價這一過程，而直接對某個職位確定薪酬。因為缺乏科學依據(jù)的評價標準導致職位評價結(jié)果與實際工作要求不符，其薪酬制定也受主觀影響較大，影響了薪酬體系的合理性和公平性。

第二，評價標準的制定過程中缺乏充分的數(shù)據(jù)支持和實證分析。X燃氣公司在進行職位評價時往往依賴于歷史數(shù)據(jù)和傳統(tǒng)經(jīng)驗，如在評估某個管理崗位時，評價人員更多依賴個人經(jīng)驗和主觀判斷，通過以往類似崗位的薪酬或績效，而直接對該職位進行主觀上的評價，忽視了職位所需的具體技能和工作條件。這種方法不僅無法反映市場的動態(tài)變化，而且容易導致薪酬水平與市場脫節(jié)[4]。

第三，職位評價標準的透明度和公正性不足也是一個突出的問題。X燃氣公司在職位評價過程中往往未能充分公開評價標準和評價結(jié)果。特別是在涉及薪酬調(diào)整時，其公司薪酬調(diào)整多用上級下發(fā)的一張既定的表格，由人事專員在表格上根據(jù)規(guī)定將薪酬“上移”或“平移”，并不與員工直接溝通，也不對職位進行再次評價。這種缺乏透明度和公正性的評價標準，不僅影響了員工的工作積極性和滿意度，還可能引發(fā)內(nèi)部矛盾和不和諧。

第四，評價標準的靈活性和適應(yīng)性不足也制約了職位評價的有效性。X燃氣公司在制定評價標準時，往往未能根據(jù)不同崗位的具體情況和公司發(fā)展的實際需求進行靈活調(diào)整。例如，采購和后勤的工作性質(zhì)和評價標準應(yīng)有所不同，但公司在實際操作中卻采用了統(tǒng)一的評價標準，忽視了各崗位的差異性和特殊性，甚至在年度績效考核的標準上也相差無幾。這種評價標準不僅無法準確反映各崗位的實際價值，還可能導致薪酬分配的不合理，影響員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

（二）缺乏職位評價動態(tài)調(diào)整機制

首先，X燃氣公司在職位評價過程中通常采用原定的評價標準和程序，并且不會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對其進行更新。這種靜態(tài)的評價方式無法適應(yīng)市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的快速變化。隨著市場競爭的加劇和技術(shù)的不斷進步，企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)和崗位職責也在不斷變化。若職位評價標準不能及時調(diào)整，就難以準確反映各職位的實際價值，影響企業(yè)的薪酬競爭力和吸引力。

其次，固定的職位評價標準無法適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整。X燃氣公司在目前轉(zhuǎn)型升級的過程中一直在進行組織架構(gòu)的調(diào)整、部門重組或新職位的設(shè)立，這些變動要求職位評價標準能夠靈活應(yīng)對，以確保新的崗位和職責能夠被準確評價[5]，但是由于缺乏動態(tài)調(diào)整機制的職位評價標準，該公司往往無法及時響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的變化，導致新職位的評價結(jié)果不準確，或直接沿用員工原職位的薪酬，影響薪酬分配的公平性和合理性。

最后，缺乏動態(tài)調(diào)整機制的職位評價標準，容易導致評價結(jié)果過時和失效。隨著時間的推移，企業(yè)的業(yè)務(wù)重點和崗位職責可能發(fā)生變化，但如果評價標準和程序長期不變，評價結(jié)果將逐漸失去參考價值。特別是在企業(yè)轉(zhuǎn)型改革的當下，X燃氣公司在積極引入華X燃氣公司的管理方式，從而顯著改變某些職位的工作內(nèi)容和價值，而固定的評價標準無法及時反映這些變化，導致薪酬體系缺乏激勵效果。

（三）職位評價與薪酬管理脫節(jié)

一方面，X燃氣公司在職位評價與薪酬管理的銜接上存在明顯問題。職位評價的目的是科學、客觀地評估各個職位的相對價值，從而為薪酬分配提供依據(jù)。然而，在實際操作中，X燃氣公司的職位評價結(jié)果往往未能直接應(yīng)用于薪酬管理。這種脫節(jié)現(xiàn)象主要表現(xiàn)為職位評價結(jié)果僅作為參考，常常出現(xiàn)“薪酬跟著員工走”，薪酬與職位評價近乎完全脫節(jié)的情況，薪酬水平的確定仍然更多依賴于職務(wù)等級和工齡等因素，導致薪酬分配缺乏科學依據(jù)。

另一方面，職位評價過程與薪酬管理體系的設(shè)計存在脫節(jié)。在X燃氣公司，職位評價應(yīng)該由人力資源部門負責，其下屬分公司往往因為規(guī)模限制僅有一兩名人事專員，并且未經(jīng)過系統(tǒng)的職位評價培訓和指導。定崗定薪這一過程則由上級人力資源部門決定，但上級人力資源部門并不會對下屬分公司的崗位進行評價和管理。這種機制導致職位評價結(jié)果難以及時、準確地反映到薪酬體系中。此外，在薪酬管理體系的設(shè)計和調(diào)整過程中往往缺乏對職位評價結(jié)果的充分考慮和利用，導致薪酬結(jié)構(gòu)不能有效體現(xiàn)職位的相對價值和員工的實際貢獻。

四、X燃氣公司應(yīng)用職位評價加快薪酬體系改革的策略

（一）明確職位評價的目的和范圍

一方面，X燃氣公司需要在公司內(nèi)部統(tǒng)一認識，需要明確職位評價的核心目的是建立一個公平、公正的薪酬體系。為了實現(xiàn)這一目標，公司應(yīng)通過內(nèi)部溝通和宣導活動，使所有員工理解職位評價的重要性以及其在薪酬體系中的作用。公司可以通過內(nèi)部培訓、專題會議或公告的形式向員工闡明職位評價的核心原則和目的，確保員工對這一過程有清晰的理解和預期，從而減少改革過程中可能出現(xiàn)的阻力和誤解。

另一方面，為了保證職位評價的有效性，X燃氣公司應(yīng)定義清晰的職位評價范圍，并確保其覆蓋公司內(nèi)所有崗位。這一范圍不僅包括管理層職位，還應(yīng)涵蓋所有基層崗位，尤其是那些對公司運營和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有重要影響的關(guān)鍵職位。通過全面覆蓋，公司可以確保薪酬體系在各個層級和崗位之間的公平性，從而避免因忽視某些崗位而導致的不公平現(xiàn)象。在確定評價范圍時，公司還應(yīng)特別關(guān)注一些新興崗位和跨職能崗位，確保這些崗位的獨特性和貢獻得到公正的評估。

（二）強化職位評價

首先，建立全面的職位分析體系。職位分析是職位評價的基礎(chǔ)，X燃氣公司應(yīng)通過系統(tǒng)的職位分析，全面了解各職位的職責、任務(wù)、工作條件和所需技能等信息。具體而言，X燃氣公司可以先對人力資源部門及其下屬分公司的人事專員和部門經(jīng)理進行專業(yè)化培訓，告知職位評價和職位分析的必要性與重要性，加強其責任意識，再采用問卷調(diào)查、員工訪談和現(xiàn)場觀察等方法收集詳細的職位信息，確保職位分析的全面性和準確性。這些數(shù)據(jù)將為后續(xù)的職位評價提供科學依據(jù)，避免評價標準的主觀性和片面性。

其次，引入市場薪酬數(shù)據(jù)。為確保職位評價標準的市場導向性，X燃氣公司應(yīng)定期進行市場薪酬調(diào)查。了解行業(yè)內(nèi)類似職位的薪酬水平和發(fā)展趨勢通常是企業(yè)進行薪酬調(diào)查的關(guān)鍵，但這一點可能在X燃氣公司較難實施，因為燃氣行業(yè)存在地區(qū)壟斷性。以重慶為例，燃氣行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)僅有兩家，但X燃氣公司可以參考本市非私營企業(yè)的薪酬水平以及引入上級華X公司的薪酬標準，通過這些薪酬數(shù)據(jù)，公司可以將內(nèi)部職位評價結(jié)果與市場水平進行對比，確保評價標準的科學性和合理性。

最后，設(shè)立跨部門的職位評價委員會。職位評價不僅涉及人力資源部門，還需要結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實際情況開展工作。為此，X燃氣公司應(yīng)設(shè)立由人力資源、財務(wù)、業(yè)務(wù)等多部門組成的職位評價委員會，負責職位評價標準的制定和調(diào)整?？绮块T的職位評價委員會能夠充分結(jié)合各部門的實際需求和專業(yè)知識，確保評價標準的科學性和適用性。此外，委員會成員應(yīng)定期接受專業(yè)培訓，以提升其職位評價的專業(yè)水平和能力。

（三）建立職位評價動態(tài)調(diào)整機制

一方面，實施崗位職責定期審查。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，職位的職責和要求也會發(fā)生變化。X燃氣公司應(yīng)定期對各職位的職責進行審查和770931b127680e5420c012036cd8e2d324cb18fde279913300a9e2d97885b5bb更新，確保職位描述與實際工作內(nèi)容相符。崗位職責審查可以每年進行一次，由各部門經(jīng)理和人力資源部門共同完成，其下屬分公司可以通過人事專員與業(yè)務(wù)部門的配合來完成。通過這一過程，企業(yè)可以及時調(diào)整職位評價標準，確保其與實際工作需求相匹配。

另一方面，應(yīng)用信息化管理工具。信息化管理工具可以幫助企業(yè)實時跟蹤和分析職位評價數(shù)據(jù)，以提高動態(tài)調(diào)整的效率和準確性。X燃氣公司可以引入專業(yè)的職位評價和薪酬管理軟件，或引入其上級公司華X燃氣的評價工具，通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)處理和分析，及時發(fā)現(xiàn)評價標準中的問題，并快速做出調(diào)整。這些工具不僅能夠提高工作效率，還可以提供實時的報告和分析，為決策提供科學依據(jù)。

（四）采用要素計點法和分類法相結(jié)合的評價方法

根據(jù)X燃氣公司的實際情況，應(yīng)先采用分類法對所有職位進行初步劃分，將職位分為若干類別（如管理類、技術(shù)類、操作類等）。通過初步分類，可以快速明確不同類型職位的基本特征，為后續(xù)的詳細評價奠定基礎(chǔ)。這一步驟能夠提高評價工作的效率，特別是在職位數(shù)量較多的情況下，分類法的優(yōu)勢尤為明顯。

在初步分類的基礎(chǔ)上，X燃氣公司應(yīng)進一步采用要素計點法對每個類別中的關(guān)鍵職位進行細化評價。通過將職位分解為若干關(guān)鍵要素，并設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和評分標準，詳細評估每個職位在各要素上的表現(xiàn)。這樣就能夠準確反映職位的實際價值，為薪酬分配提供科學依據(jù)。例如，在對專業(yè)技術(shù)類職位進行評價時，可以重點考慮技能水平、技術(shù)復雜性、責任范圍等要素，并根據(jù)這些要素進行量化打分，最終確定職位的相對價值。

而在非關(guān)鍵職位上，X燃氣公司可以采用選取標桿職位進行單獨評價，其類似職位可以與標桿職位的基本薪酬一致，結(jié)合績效薪金制的分配方式。比如，行車工人、叉車工人和吊車工人等，其基本薪酬與崗位薪酬可以一致，而月度獎金和年度獎金可以根據(jù)其具體績效進行分配。

（五）強化職位評價與薪酬管理銜接

首先，建立統(tǒng)一的職位評價和薪酬管理框架。X燃氣公司應(yīng)設(shè)立一個跨部門的職位評價和薪酬管理委員會，該委員會由人力資源、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和高層管理人員組成，負責協(xié)調(diào)和監(jiān)督職位評價與薪酬管理的銜接工作。委員會應(yīng)制定統(tǒng)一的職位評價和薪酬管理框架，并明確評價標準、程序和薪酬調(diào)整的原則，確保職位評價結(jié)果能夠直接反映在薪酬體系中。

其次，制定詳細的職位評價與薪酬管理流程。X燃氣公司需要建立詳細的職位評價與薪酬管理流程，確保每個環(huán)節(jié)都有明確的操作步驟和責任人。在職位評價完成后，應(yīng)立即將評價結(jié)果提交給人力資源部門，由其根據(jù)評價結(jié)果進行薪酬調(diào)整和分配。通過明確評價流程和評價責任，確保評價結(jié)果能夠及時、準確地應(yīng)用于薪酬管理。

最后，定期審核和更新職位評價標準。為了保持職位評價與薪酬管理的有效銜接，X燃氣公司應(yīng)定期審核和更新職位評價標準，確保其與市場變化和企業(yè)內(nèi)部需求保持一致。公司可以通過市場薪酬調(diào)查和內(nèi)部績效數(shù)據(jù)分析及時發(fā)現(xiàn)和解決評價標準中的問題，確保薪酬管理的公平性和科學性。

五、結(jié)束語

職位評價在國有企業(yè)薪酬體系改革中的應(yīng)用，不僅是提高薪酬分配公平性和激勵性的有效手段，也是提升企業(yè)整體競爭力的重要舉措。通過對X燃氣公司的案例分析，能夠看出科學、系統(tǒng)的職位評價能夠為薪酬體系改革提供堅實的基礎(chǔ)，幫助企業(yè)實現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，增強員工的工作積極性和滿意度。

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[責任編輯 興 華]