建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的探討

建筑施工行業(yè)的全面預(yù)算治理策略，實質(zhì)上是企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的核心組成部分，其涉及對各業(yè)務(wù)部門的資源進行深度協(xié)調(diào)和整體規(guī)劃，以確保企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)的無縫對接，對降低企業(yè)的經(jīng)營管理、降低企業(yè)經(jīng)營管理水平起著決定性的作用，加強預(yù)算管理指標，有利于提升后期施工企業(yè)經(jīng)營管理能力，從而保證建設(shè)工程順利進行。它可以有效地分配企業(yè)的資源，產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟效益。同時也是評價員工工作表現(xiàn)和激勵員工的重要手段。

建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用

從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā) 全面預(yù)算管理能夠反映出企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標，通過建立戰(zhàn)略目標和預(yù)算指標數(shù)據(jù)管理，以滿足企業(yè)對預(yù)算管理的質(zhì)量要求。目前，我國施工企業(yè)普遍加強對內(nèi)部進行嚴格控制，使全面預(yù)算管理逐漸精細化。公司的核心價值并不局限于眼前的營業(yè)收益，而是更多地關(guān)注公司的長遠經(jīng)營與發(fā)展?jié)摿?。在實施全面預(yù)算的時候，企業(yè)可以動態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的運營目標，對運營流程實施有效地控制，保證了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的成功完成。

從整合企業(yè)資源入手 全面預(yù)算是一種運用現(xiàn)代管理理念的手段，將企業(yè)內(nèi)部各個部門及項目的信息資源高效融合的策略。它作為一項關(guān)鍵的管理手段，旨在明確業(yè)務(wù)目標并細化執(zhí)行策略，從而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理的全面控制。

預(yù)算編制過程涉及各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同工作，進一步協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、物資、材料和設(shè)備、商務(wù)市場等，確保各個部門與整體預(yù)算計劃的優(yōu)化整合，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)資源的無縫對接。預(yù)算的實施被視為領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需高度重視，這是成功推行全面預(yù)算的條件，否則所有努力可能都將付諸東流。

從項目運行生命周期來說 全面預(yù)算是一種滲透式的企業(yè)運作策略，涵蓋了各業(yè)務(wù)單元在跨層級結(jié)構(gòu)中的合作，以及從項目提案到執(zhí)行的全過程預(yù)算構(gòu)建。各個職能部門圍繞目標責任成本開展工作，全面推行項目預(yù)算管控。在項目執(zhí)行的每個階段，都會密切監(jiān)控成本信息，定期進行月度成本行為分析。一旦發(fā)現(xiàn)項目實際支出與預(yù)估目標成本之間出現(xiàn)顯著差異，系統(tǒng)會立即發(fā)出警告，并迅速采取糾正措施，以保證目標成本的有效管理和目標利潤的可達性。

企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

預(yù)算指標不合理 一些企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃并未立足于全局戰(zhàn)略考量，忽視了各分公司具體的市場擴展和運營狀況。他們固執(zhí)地認為，企業(yè)持久發(fā)展就等同于資產(chǎn)的持續(xù)增值，預(yù)設(shè)收入年年必須按一定比率增長，而忽略了市場條件和其他變量的潛在影響。一方面，高層管理者在設(shè)定預(yù)算目標時過于追求表面的美觀，不斷加重指標，導(dǎo)致設(shè)定的目標在實際執(zhí)行中難以企及，極大地打擊了員工的工作熱情，使得全面預(yù)算管理的功效大打折扣。另外，企業(yè)對于預(yù)算的認識還不夠，企業(yè)在制定計劃時缺少相關(guān)的知識和訓練；在編制中完全依靠自己的認識與感受，將營業(yè)與財政的界線模糊，無法實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)換。

預(yù)算組織缺失，目標不明確 全面預(yù)算管理的本質(zhì)并非單純依賴財務(wù)數(shù)據(jù)，而是涵蓋了企業(yè)運營的全方位視角。一些建筑施工企業(yè)往往誤將預(yù)算管理簡化為財務(wù)部門的獨角戲，忽視了跨部門協(xié)作的重要性，由于缺乏對全面預(yù)算體系的系統(tǒng)構(gòu)建，導(dǎo)致管理活動缺乏組織架構(gòu)和有效領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算主導(dǎo)部門與各部門及項目間的溝通協(xié)調(diào)不夠深入，預(yù)算指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間可能存在脫節(jié)或沖突，并且經(jīng)常把預(yù)算職責僅僅放在財務(wù)部門，因為其作用不大，又得不到上級的有力支撐，使得其他有關(guān)部門在編制預(yù)算的時候，缺少規(guī)范化、針對性。

預(yù)算觀念問題，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，缺乏有效執(zhí)行 在商業(yè)實踐中，企業(yè)經(jīng)理常常面臨預(yù)算執(zhí)行與預(yù)設(shè)目標之間的顯著差距。例如，預(yù)算計劃與企業(yè)長遠策略的不匹配，以及實際運營結(jié)果與預(yù)算預(yù)測間的偏離，這導(dǎo)致了建筑施工行業(yè)的管理層對于全面預(yù)算管理模式的有效性產(chǎn)生了深度懷疑，甚至有人公開質(zhì)疑其可行性。部分企業(yè)僅視預(yù)算管理為節(jié)約開支的手段，未能充分利用資源的整合，形成了一種“年初爭指標，年末趕支出”的現(xiàn)象。在預(yù)算制定階段，他們傾向于延續(xù)年度費用作為次年的預(yù)算基礎(chǔ)，認為費用增長是必然，預(yù)算指標分解缺乏嚴謹性和系統(tǒng)性，且責任分配體系要么模糊不清，要么不完備，缺乏對具體預(yù)算制定的詳細指導(dǎo)原則。

預(yù)算制度缺失，支撐依據(jù)不足，預(yù)算編制質(zhì)量不高 全面預(yù)算是企業(yè)運營的關(guān)鍵驅(qū)動，其效益需在實踐中持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)的日常運營是個不斷演變的動態(tài)過程，任何計劃的偏差都要求實時響應(yīng)。然而，在許多建筑企業(yè)中，全面預(yù)算一旦設(shè)定，往往被嚴格遵循，鮮有變動，這導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中的反饋機制缺失，使得預(yù)算設(shè)計與實際業(yè)務(wù)環(huán)境脫節(jié)。這種脫節(jié)現(xiàn)象不僅削弱了全面預(yù)算的作用，還阻礙了企業(yè)運營的合理布局，加劇了資源的無謂損耗，制約了企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。因此，靈活調(diào)整全面預(yù)算并確保其與實際運營的緊密契合至關(guān)重要。當前，大部分施工企業(yè)的預(yù)算管理流程顯得相當原始，主要依賴個人主觀以及局限于歷史數(shù)據(jù)，未能明確劃分責任中心，也未能實時追蹤項目執(zhí)行動態(tài)，數(shù)據(jù)來源的精細化程度有待提高。預(yù)算的生成往往依賴于主觀判斷，缺乏合理的數(shù)據(jù)支持，僅僅是為了滿足上級企業(yè)的預(yù)算要求而臨時拼湊。預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營實際情況脫節(jié)，未能形成有效的聯(lián)動。在預(yù)算編制制度的構(gòu)建上，缺乏系統(tǒng)性和整體性，各業(yè)務(wù)部門及預(yù)算管理部門各自為政，未從企業(yè)整體利益出發(fā)進行考量。

缺乏獎懲機制 在建筑施工行業(yè)的全面預(yù)算管理實踐中，常出現(xiàn)“喊得響、落實輕”的現(xiàn)象：預(yù)算制定階段豪情萬丈，實際操作中卻步履維艱，而考核環(huán)節(jié)又趨于寬松，缺乏實質(zhì)性的獎懲依據(jù)。制度層面的缺失導(dǎo)致考核流程難以順暢進行，即使完成了考核，如果沒有相應(yīng)的激勵措施與之對應(yīng)，使之與績效目標緊密相連，就制約了考核機制的有效運行，使得預(yù)算執(zhí)行的過程中，無法激發(fā)員工的工作熱情，使得預(yù)算管理體系淪為徒有其表的空談。讓預(yù)算目標與實際脫軌，影響整體的年度經(jīng)營成果。

企業(yè)實施全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施

全面預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整 在建筑施工企業(yè)實施的全面預(yù)算管理中，全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)適的重要性不容忽視。首先，執(zhí)行階段應(yīng)確保嚴格遵循整體的預(yù)算目標，精確分配并運用資源。通過精細的成本管控，對比預(yù)算成本與實際消耗，對建筑材料這類關(guān)鍵生產(chǎn)成本，實施嚴格的預(yù)算約束和監(jiān)督，確保其與預(yù)算目標的一致性；其次，企業(yè)應(yīng)制定靈活的預(yù)算調(diào)整機制，依據(jù)實時的運營反饋，對預(yù)算與實際的偏差進行深入剖析，特別關(guān)注那些超出常規(guī)的顯著差異，以便及時作出適應(yīng)性調(diào)整。

確定合理的預(yù)算目標，細化預(yù)算編制依據(jù)，支持戰(zhàn)略目標管理 在啟動預(yù)算規(guī)劃之前，首先進行戰(zhàn)略指標的深入剖析，并將其層層傳達，作為構(gòu)建全面預(yù)算藍圖的基礎(chǔ)和導(dǎo)向。我們通過將集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的中長期規(guī)劃，然后逐步細化為年度預(yù)算的具體目標。在設(shè)定短期預(yù)算目標時，進一步細分至各部門及其特定項目的目標。全面預(yù)算的執(zhí)行階段，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自引領(lǐng)，各部門和項目團隊均指定專門人員負責預(yù)算數(shù)據(jù)的生成。同時，將建立常態(tài)化的溝通平臺，將任務(wù)和目標分解到具體的部門和個人，以防止責任推諉，從而提升預(yù)算制定的執(zhí)行效率。這樣的制度設(shè)計旨在強化責任歸屬，確保預(yù)算編制過程的高效有序。

實施全面預(yù)算相關(guān)工作的有效監(jiān)控 在建筑施工企業(yè)的運營中，建立專業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)對把控全面預(yù)算管理至關(guān)重要。這項工作貫穿各部門，各環(huán)節(jié)，任何一環(huán)的監(jiān)督缺失都可能波及其他，阻礙整體項目預(yù)算的流暢進行。甚至對施工企業(yè)的綜合管理愿景產(chǎn)生負面影響。因此，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時，需將管理目標細化，并對每個環(huán)節(jié)實施嚴謹?shù)乇O(jiān)控和管理，確保信息反饋的即時性，一旦發(fā)現(xiàn)問題能迅速應(yīng)對。同時，應(yīng)定期匯報監(jiān)控進展和預(yù)算管理成效，以推動全面預(yù)算管理的高效執(zhí)行，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的順利開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

樹立全員參與意識 全面參與的觀念主張企業(yè)中的每位員工，無論是直接還是間接，都應(yīng)融入預(yù)算管理的流程之中。這是因為企業(yè)的預(yù)算涵蓋了所有運營活動和各個階段，這些任務(wù)由不同的部門和個體共同承擔。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，最了解實際情況的無疑是那些實際操作者。這些實際操作者是評估預(yù)算編制質(zhì)量、掌握如何達成預(yù)算目標的關(guān)鍵所在。

因此，企業(yè)應(yīng)鼓勵全體員工積極投身預(yù)算編制和實施監(jiān)控的全過程中來，貢獻每個參與者的觀點和建議至關(guān)重要。此外，唯有當員工全面參與預(yù)算制定，并感受到自己的意見被尊重，預(yù)算才能被他們真心接納，預(yù)算管理的推行才能擁有穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

在現(xiàn)代社會經(jīng)濟疾馳的背景下，伴隨著國家政策的密集革新，建筑施工企業(yè)的視野逐漸聚焦于全面預(yù)算管理的深遠影響，它被視為企業(yè)穩(wěn)健增長的關(guān)鍵驅(qū)動力。因此，越來越多的企業(yè)開始將全面預(yù)算管理融入日常運營，以期推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，在實踐這一管理體系的過程中，建筑企業(yè)面臨較大挑戰(zhàn)。這就要求建筑施工企業(yè)在面對預(yù)算管理的現(xiàn)實與局限時，需進行深度剖析，尋求創(chuàng)新的優(yōu)化路徑，致力于提升全面預(yù)算管理的效能，使之成為企業(yè)成長支撐。

（作者單位：中國水利水電第八工程局有限公司）