按語(yǔ)

2024年9月20日，在人單合一模式創(chuàng)立19周年之際，由海爾模式研究院（HMI）與加里·哈默管理實(shí)驗(yàn)室（MLab）、商業(yè)生態(tài)聯(lián)盟（BEA，Business ecosystem alliance）聯(lián)合主辦的“第八屆人單合一模式引領(lǐng)論壇”如期召開。來(lái)自全球十幾個(gè)國(guó)家的管理學(xué)者、咨詢顧問(wèn)、企業(yè)和非營(yíng)利組織負(fù)責(zé)人齊聚青島，共同探尋人工智能時(shí)代的經(jīng)濟(jì)新引擎。

本屆論壇首次推出“零距離卓越”（ZeroDX）榜單，旨在發(fā)現(xiàn)探索零距離組織模式創(chuàng)新的企業(yè)、組織和先鋒人物。榜單的理論模型根據(jù)海爾創(chuàng)始人、海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席張瑞敏的“零距離”主張和理念開發(fā)，榜單標(biāo)準(zhǔn)和量表由HMI、MLab和BEA聯(lián)合研制。今年發(fā)布的是首屆榜單，共有來(lái)自全球六大洲、26個(gè)國(guó)家的70個(gè)企業(yè)和非營(yíng)利組織上榜。

論壇上，主持人加里·哈默和斯圖爾特·克雷納邀請(qǐng)張瑞敏親自闡釋“零距離”理念和“零距離卓越”榜單。張瑞敏在演講中將“零距離”的靈感歸因于管理大師彼得·德魯克。德魯克1999年在其著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中寫道：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響力?！?2000年，德魯克又做出一個(gè)預(yù)言：“據(jù)我們所知，公司在未來(lái)25年后不可能得以幸存，從法律和財(cái)務(wù)方面來(lái)看可以，但從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)方面來(lái)看無(wú)法做到。”第一句話是結(jié)論性判斷，第二句話則是基于第一句話的趨勢(shì)預(yù)測(cè)。這兩句話在歷史的天空飄蕩了二十多年，引用者并不多見(jiàn)，實(shí)踐者更寥寥無(wú)幾。張瑞敏經(jīng)常引用這兩句話，一方面與他大量閱讀有關(guān)，另一方面則可以用“我注六經(jīng)”“六經(jīng)注我”來(lái)解釋。

在實(shí)踐中，海爾將“零距離”理念融入變革創(chuàng)新之中，首創(chuàng)顛覆經(jīng)典管理模式的“人單合一”模式，并以“人單合一”模式為指引，砸掉組織內(nèi)各部門之間的“墻”，進(jìn)而打破組織邊界，發(fā)展成開放的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。海爾的引領(lǐng)實(shí)踐是德魯克管理思想的卓越注腳，也為全世界受官僚制困擾的企業(yè)和組織提供了可操作、可復(fù)制、可不斷反饋優(yōu)化的新范式。

作為思想家，德魯克對(duì)現(xiàn)代管理最大的貢獻(xiàn)或許是他的另一個(gè)發(fā)現(xiàn)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。”實(shí)踐出真知，從這個(gè)意義上看，德魯克和張瑞敏示范了另一種“零距離”。

“零距離卓越獎(jiǎng)”是剛設(shè)立的，今年是首屆，但是全世界已經(jīng)有很多企業(yè)來(lái)申報(bào)，這說(shuō)明了我們獨(dú)創(chuàng)的生態(tài)傳承模式是非常有優(yōu)勢(shì)的。

昨天上午我跟多位獲得“零距離卓越獎(jiǎng)”的代表進(jìn)行了座談，他們將人單合一和當(dāng)?shù)夭煌幕Y(jié)合的創(chuàng)新精神令我非常感動(dòng)。人單合一（硅谷）研究中心的安妮卡·斯泰貝博士和ISO/TC 279創(chuàng)新管理體系美國(guó)技術(shù)顧問(wèn)組主席里克·費(fèi)爾南德斯將人單合一模式引入ISO56001創(chuàng)新管理體系，使之成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。還有一位烏干達(dá)的小伙子，用人單合一的管理方式，創(chuàng)造了烏干達(dá)難民營(yíng)的凈水系統(tǒng)，真的很了不起。從進(jìn)入ISO56001國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，到進(jìn)入非洲的非營(yíng)利組織，為人們謀福利，這說(shuō)明人單合一已經(jīng)進(jìn)入世界的方方面面，成為一個(gè)普適性的模式。

所以，我在這里要向所有獲得“零距離卓越獎(jiǎng)”的組織和個(gè)人表示衷心的感謝。接下來(lái)，我要解釋一下“零距離卓越”的概念。

零距離的三個(gè)特性

我認(rèn)為零距離的含義可以歸結(jié)為三點(diǎn)：時(shí)代性、挑戰(zhàn)性和緊迫性。

零距離的時(shí)代性

零距離的時(shí)代性體現(xiàn)在與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系上，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，就沒(méi)有零距離。誰(shuí)最早提出的零距離？我認(rèn)為是管理大師德魯克。二十多年前，德魯克在90歲的年紀(jì)洞悉了互聯(lián)網(wǎng)的真諦。他在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》這本書中提到：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響?！痹谖铱吹降奈墨I(xiàn)里，德魯克是首次提出這個(gè)理念的。當(dāng)然，今天大家都已經(jīng)能看得很清楚了，比如，如果沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)就沒(méi)有今天電商的零距離網(wǎng)購(gòu)。

零距離的挑戰(zhàn)性

零距離對(duì)我們既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，它的挑戰(zhàn)性在于摧毀經(jīng)典的管理模式。經(jīng)典的管理模式都是有距離的，它的很多管理原則設(shè)立的基點(diǎn)也是有距離的。傳統(tǒng)企業(yè)和用戶的距離太遠(yuǎn)，不但沒(méi)有交互，甚至連交易也沒(méi)有，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)做得更多的是把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商而不是用戶。

零距離最重要的就是要和用戶零距離。德魯克在1999年提出零距離，海爾也是從那年開始了零距離的探索。第一步就是和用戶的零距離。通過(guò)和用戶的零距離，從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，由此帶來(lái)了第二個(gè)“零”，就是產(chǎn)品的零庫(kù)存。由這兩個(gè)“零”倒逼職能部門，倒逼出第三個(gè)“零”，也就是零簽字。不需要職能部門指揮，讓大家可以自主創(chuàng)新。

在此基礎(chǔ)上，2005年9月20日，我們提出了人單合一。從這個(gè)角度來(lái)看，零距離是一個(gè)體系，涉及各個(gè)方面。它的本質(zhì)是從零距離體系演變成一個(gè)生態(tài)型的結(jié)構(gòu)、一個(gè)生態(tài)型的組織。

零距離的緊迫性

緊迫到什么程度？緊迫到今天就必須改變，刻不容緩。德魯克在2000年曾預(yù)言：“據(jù)我們所知，公司在未來(lái)25年后不可能得以幸存，從法律和財(cái)務(wù)方面來(lái)看可以，但從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)方面來(lái)看無(wú)法做到?！边@句話帶給我們的啟迪就是，如果不改變，那你在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就會(huì)變成名存實(shí)亡的公司?！懊妗?，就像德魯克說(shuō)的“法律和財(cái)務(wù)意義上還存在”——從法律上來(lái)講是合法注冊(cè)的，從財(cái)務(wù)上看可以公布財(cái)務(wù)報(bào)表、進(jìn)行財(cái)務(wù)核算?！皩?shí)亡”，就像德魯克說(shuō)的 “從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)方面來(lái)看不可以”——如果組織結(jié)構(gòu)還是科層制而不是自組織，如果仍然是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)而不是生態(tài)經(jīng)濟(jì)，那么必定會(huì)被物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所拋棄。

德魯克預(yù)言25年后，也就是明年，其實(shí)不用等到明年，現(xiàn)在我們看到大量沒(méi)有改變的公司已經(jīng)難以生存了，有的已經(jīng)開始倒閉。所以，企業(yè)要么進(jìn)化為生態(tài)，要么就是名存實(shí)亡。

我們剛才說(shuō)了零距離的三個(gè)特性。那零距離到底意味著什么？意味著組織內(nèi)是零距離的，也就是沒(méi)有“從屬”的距離，沒(méi)有“你是我的上級(jí)”“你是我的主管部門”“你是我的職能部門”這些關(guān)系。我們之間是零距離的，我們只是合作伙伴，這就是零距離要達(dá)到的目標(biāo)。

“零距離卓越”的三個(gè)卓越

零距離是一種理念，踐行零距離需要付出卓越的行動(dòng)?！傲憔嚯x卓越”榜單和獎(jiǎng)項(xiàng)的導(dǎo)向體現(xiàn)為三個(gè)方面的卓越：第一個(gè)是自主人卓越，第二個(gè)是自組織卓越，第三個(gè)是自進(jìn)化卓越。

自主人卓越：每個(gè)人和自己的尊嚴(yán)零距離

我認(rèn)為，自主人就是可以成為自己主人的人。直白地說(shuō)，就是我的創(chuàng)新我做主。打一個(gè)通俗的比方，自主人就是一只鷹，可以自由翱翔，也可以自由捕獵，可以自由決定自己的行動(dòng)。非自主人是什么？是科層制下的人。他們就像是一只風(fēng)箏，而且這只風(fēng)箏上不只拴著一根線，而是許多根線?？茖又葡碌娜瞬恢挥幸粋€(gè)上級(jí)，各個(gè)職能部門都可以管著你，你可能會(huì)接到多方面的指令。所以這個(gè)風(fēng)箏飛不高，會(huì)有各方面的力量在拉扯。

海爾為自主人創(chuàng)造了一種氛圍。海爾去掉了中層管理部門和1.2萬(wàn)名中層管理人員，讓大家都變成創(chuàng)客。在這個(gè)環(huán)境里，大家都可以自主創(chuàng)造自己的價(jià)值。

自主人卓越的目標(biāo)是每個(gè)人和自己的尊嚴(yán)零距離。為什么我可以和自己的尊嚴(yán)零距離？因?yàn)樽饑?yán)是由價(jià)值來(lái)體現(xiàn)的，這些價(jià)值是自主創(chuàng)新創(chuàng)造的，而不是被迫執(zhí)行的?？档略凇秾?shí)用人類學(xué)》中說(shuō)“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”，即每個(gè)人都可以自己創(chuàng)造自己的目標(biāo)，只要給他創(chuàng)造自主人的氛圍，他就可以自己設(shè)定目標(biāo)、自己設(shè)計(jì)路徑、自己達(dá)成目標(biāo)，這也就是人的價(jià)值最大化。加里·哈默在《人本共治》里的闡述我認(rèn)為很有高度。他對(duì)人本共治的定義是“以人為中心的新的價(jià)值和法則……釋放人類精神”。這是一種新價(jià)值，不是舊價(jià)值，區(qū)別在于是自主人創(chuàng)造的價(jià)值。這樣做的目的是釋放人的精神，不僅在層次上更高，而且范圍更廣，希望全人類都釋放自己的精神，創(chuàng)造自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己的尊嚴(yán)。

自主人卓越，就是讓每個(gè)人有自己的尊嚴(yán)，創(chuàng)造自己的價(jià)值。

自組織卓越：與第四次工業(yè)革命零距離

自組織就是由自主人組合成的組織，沒(méi)有自主人，就不存在自組織。先從自主人發(fā)展到自組織的小微，每個(gè)小微盡量不超過(guò)10個(gè)人，然后從小微發(fā)展成自組織的鏈群（生態(tài)鏈小微群）。

自組織卓越的目標(biāo)是與第四次工業(yè)革命零距離。我們現(xiàn)在正經(jīng)歷第四次工業(yè)革命，但是很多企業(yè)并不能融入其中。這是因?yàn)榈谒拇喂I(yè)革命要求的組織是生態(tài)組織，科層制組織是融合不進(jìn)去的。世界經(jīng)濟(jì)論壇主席施瓦布在《第四次工業(yè)革命》里提出，第四次工業(yè)革命就是讓所有的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都沒(méi)有距離，融合到一起。融合到一起后企業(yè)的定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，它只能是互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而不再是一個(gè)孤立的企業(yè)。如果你的組織還是一個(gè)孤立的企業(yè)、一個(gè)科層制的企業(yè)，那就融入不了第四次工業(yè)革命。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果一個(gè)人需要一件產(chǎn)品，他在互聯(lián)網(wǎng)上可以找到，但是如果他需要的是一個(gè)智慧家庭，那么任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法單獨(dú)提供。孤立的企業(yè)能提供某一種產(chǎn)品，但組合起來(lái)的智慧家庭它就做不到，所以必須要融合。第四次工業(yè)革命把所有的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品融合了，如果企業(yè)不融合成為一個(gè)生態(tài)組織，怎么可能適應(yīng)呢？

為了使大家更有危機(jī)感，海爾提出了兩句話：“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代”“產(chǎn)業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋”。這兩句話都有一個(gè)“產(chǎn)”字，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都是孤立的，如果只是局限于一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)產(chǎn)業(yè)，組織將無(wú)法生存。也就是說(shuō)，如果還只是干產(chǎn)品而不是做場(chǎng)景，那就無(wú)路可走；如果只滿足于在一個(gè)行業(yè)里做老大，只想在一個(gè)行業(yè)更加風(fēng)光，而不是把行業(yè)變成一個(gè)生態(tài)，也無(wú)路可走。

自主人組合成自組織，自組織必須與第四次工業(yè)革命的“融合”相契合。

自進(jìn)化卓越：進(jìn)化到零邊界，創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新引擎

我的看法是，可以自進(jìn)化的組織一定是生態(tài)，不能自進(jìn)化的組織就一定不是生態(tài)。比如，亞馬遜雨林是自進(jìn)化的，它就是生態(tài)，而且這個(gè)生態(tài)可以無(wú)限良性循環(huán)。傳統(tǒng)企業(yè)不是生態(tài)，它不能自進(jìn)化，只能自成長(zhǎng)，而且是在封閉的空間里自成長(zhǎng)。結(jié)果顯而易見(jiàn)，企業(yè)的壽命越來(lái)越短，而且在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存可能會(huì)越來(lái)越困難。

進(jìn)化是無(wú)止境的。從人單合一1.0進(jìn)化到2.0，只是海爾自進(jìn)化的一個(gè)階段。1.0的目標(biāo)是做到零距離，2.0的目標(biāo)是做到零邊界。

自進(jìn)化卓越的目標(biāo)是進(jìn)化到零邊界，創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新引擎?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的引擎是搜索引擎，80%的份額都在谷歌手里?，F(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有火起來(lái)，就是因?yàn)槿鄙傩乱妗０阉阉饕嬷苯幽眠^(guò)來(lái)行不行？不行。因?yàn)樗阉饕嬷皇欠奖懔松唐返倪x購(gòu)，而物聯(lián)網(wǎng)的引擎要支持的不是商品選購(gòu)，是場(chǎng)景共創(chuàng)。比如打造智慧家庭要求所有的相關(guān)產(chǎn)業(yè)融合到一起，如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)還是科層制的，就無(wú)法融合到一起，滿足不了智慧家庭場(chǎng)景的需求。

為此海爾進(jìn)行了一系列的探索——三翼鳥智慧家庭的新引擎、卡奧斯生態(tài)經(jīng)濟(jì)的新引擎、卡泰馳汽車生態(tài)的新引擎，還有盈康一生大健康生態(tài)的新引擎。新的探索一定很艱巨，因?yàn)樵谝粋€(gè)生態(tài)組織中，沒(méi)有人可以命令所有的利益攸關(guān)方，而是要讓參與的各方變成一個(gè)愿意創(chuàng)新的生態(tài)，讓大家在其中都能體現(xiàn)出自己的價(jià)值。

新引擎能不能成功？影響因素很多。我認(rèn)為最重要的是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)生態(tài)，一個(gè)智能交互的生態(tài)，既是共創(chuàng)的生態(tài)，又是智能的生態(tài)，而且是能持續(xù)交互的生態(tài)。要進(jìn)化到智能交互生態(tài)，環(huán)境非常重要。人工智能第一定律指出：“智能只能進(jìn)化出來(lái)，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，不能設(shè)計(jì)出來(lái)，進(jìn)化的環(huán)境很重要?！?“不能設(shè)計(jì)出來(lái)”，并不是說(shuō)就不要設(shè)計(jì)了，而是強(qiáng)調(diào)有了設(shè)計(jì)但沒(méi)有進(jìn)化的環(huán)境，這個(gè)設(shè)計(jì)不可能有成果。比如德國(guó)的AI設(shè)計(jì)能力非常強(qiáng)，名列世界前列，但是轉(zhuǎn)化率只有15%，而美國(guó)的轉(zhuǎn)化率是50%。所以，我們的四個(gè)新引擎，以及以后更多的新引擎，它們通向成功的道路一定是以建設(shè)智能交互生態(tài)環(huán)境為主。

雖然很艱難，但我們?nèi)砸掷m(xù)探索，在探索的過(guò)程中一定要堅(jiān)持下去。就如同斯圖爾特·克雷納先生在《管理百年》中那句名言：“管理沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)?！辈煌氖牵覀儸F(xiàn)在追問(wèn)的不是一個(gè)產(chǎn)品，不是一項(xiàng)具體的工作，而是一種生態(tài)。也就是說(shuō)，我們要永恒追問(wèn)的不是一個(gè)靜態(tài)的結(jié)果，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的生態(tài)體系。

跟著時(shí)代走，讓別人說(shuō)去吧

既然我們永恒追求的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，那用兩千多年前西漢時(shí)期劉向的一句話來(lái)作為我今天演講的結(jié)束語(yǔ)就再合適不過(guò)了：“君子之治，始于不足見(jiàn)，終于不可及?！痹诮裉斓恼Z(yǔ)境里，這句話可以理解為你的治理一開始并不受人待見(jiàn)，大家也都不看好，但是最終卻成為別人認(rèn)可的方向，還吸引大家往這個(gè)方向走，但可能已經(jīng)“不可及”了。這種境界指向的肯定不是單獨(dú)一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品很容易仿造，而一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系真正做起來(lái)后，別人再想學(xué)就很難了。

海爾在三十多年前做品牌的時(shí)候就提出要?jiǎng)?chuàng)國(guó)際品牌而不是給國(guó)際品牌貼牌。為此，我們?cè)谪?cái)務(wù)上受到了很大的壓力，不光是產(chǎn)品很難盈利，而且在各國(guó)市場(chǎng)也需要投入很大的財(cái)力。海爾是第一個(gè)在美國(guó)建廠的中國(guó)家電企業(yè)，對(duì)此，當(dāng)時(shí)的輿論大都是反對(duì)的，他們認(rèn)為美國(guó)企業(yè)都到中國(guó)設(shè)廠，海爾為什么要在美國(guó)建廠，這樣肯定不是賺錢而是賠錢?，F(xiàn)在許多企業(yè)也要到國(guó)外去創(chuàng)牌，到國(guó)外去建廠，而海爾已經(jīng)有了在海外建廠的經(jīng)驗(yàn)，已處于領(lǐng)先的地位。但“不可及”的不只是這些。

通過(guò)在國(guó)外創(chuàng)牌、在國(guó)外建廠，海爾掌握了國(guó)外市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律，了解國(guó)外消費(fèi)者的心態(tài)，更重要的是，了解國(guó)外的文化。這些經(jīng)驗(yàn)為海爾的跨國(guó)并購(gòu)打下了基礎(chǔ)。海爾并購(gòu)了美國(guó)的通用家電、意大利的坎迪（Candy）、新西蘭的斐雪派克和日本的三洋等國(guó)際家電品牌，這些品牌現(xiàn)在都發(fā)展得很好。海爾沒(méi)有從總部派一個(gè)管理人員，還是原來(lái)的人，只是使其接受了人單合一，是人單合一讓他們發(fā)生了很大的變化。國(guó)際并購(gòu)失敗率高的最大原因是文化的不融合，海爾能做到文化融合，就是因?yàn)槲覀兞私鈬?guó)外市場(chǎng)。而且人單合一的理念是所有人都能接受的——讓每個(gè)人體現(xiàn)自身價(jià)值，讓每個(gè)人擁有尊嚴(yán)——這是不分民族、不分國(guó)家、不分地區(qū)，所有人都可以接受的。這不僅是管理模式層面的，更是人性層面的。在國(guó)際化并購(gòu)中，這種不派人員卻形成文化融合、產(chǎn)生良好成果的先例難以見(jiàn)到。這應(yīng)該就是“不可及”的境界。

這樣的體系可以說(shuō)“不可及”了，但是還面臨新的挑戰(zhàn)，就是能不能把智能交互生態(tài)的新引擎也做起來(lái)。這需要我們靜下心來(lái)，不要管外界怎么說(shuō)，一定要靜下心來(lái)，堅(jiān)定不移地去探索。但丁在《神曲·煉獄篇》中說(shuō)“跟著我走，讓別人說(shuō)去吧”。我們可以把這句話中的“我”改成“時(shí)代”。讓我們共同“跟著時(shí)代走，讓別人說(shuō)去吧！”

（本文根據(jù)張瑞敏先生在“第八屆人單合一模式引領(lǐng)論壇”上的演講整理，整理者為海爾模式研究院。）