百事可樂如何絕處逢生

可樂是日常生活中很受歡迎的飲品之一。盡管也有本土可樂——嶗山可樂、天府可樂，但它們都無力與百事、可口爭天下。

其實，百事在發(fā)展初期也像今天的嶗山、天府一樣弱小，甚至3次面臨倒閉破產(chǎn)。但是，它在市場的競爭中活了下來……

柔道策略：

百事可樂的存活之路

1886年，可口可樂誕生了。這種有著刺激口感的汽水飲料，仿佛打開了人們的新世界，迅速風(fēng)靡全球，還一度被稱為“美國人的燃料”。

1898年，一位藥劑師發(fā)明了與可口可樂口味相近的飲料，并起名百事可樂。

百事可樂起初發(fā)展并不順利，前十幾年里，它3次瀕臨破產(chǎn)，幾易其主。樂福（Loft）糖果董事長查爾斯·古斯買下百事公司，絞盡腦汁研發(fā)新品，也未能挽救頹勢。

他想，把百事賣給可口可樂吧。

此時，“老大哥”可口可樂已搭上奧運會、萬國博覽會的車，銷量扶搖直上，根本看不上百事這筆小業(yè)務(wù)。

古斯為尋求生存，通過回收啤酒瓶裝可樂來節(jié)約成本。當(dāng)時的可樂賣5美分，可樂瓶是6盎司（約177毫升）的標(biāo)準(zhǔn)容量，而啤酒瓶都是12盎司（約354毫升），難道百事要賣10美分？那豈不是更沒人買了。

經(jīng)過測算，回收啤酒瓶節(jié)約的成本，可以做出“加量不加價”的策略。在當(dāng)時經(jīng)濟大蕭條的環(huán)境下，百事推出了5美分12盎司的可樂。廣告一出，百事大受追捧，終于扭虧為盈。

此時，擁有龐大市場的可口可樂，選擇了舍棄被百事瓜分的那一點市場，而不愿舍棄現(xiàn)有龐大粉絲形成的利潤結(jié)構(gòu)。如果當(dāng)時可口也跟進促銷，百事會面臨怎樣的局面？

小公司很難跟大公司正面競爭。百事可以蚍蜉撼大樹，得益于可口可樂的傲慢，它高估了自己的品牌和市場占有率。百事的操作被后來的人稱為“柔道策略”——柔道從來不是硬碰硬，而是借助巧勁，實現(xiàn)以弱勝強。

納什均衡：

充分競爭利于消費者

百事崛起后，并沒把目標(biāo)放在追擊可口可樂上，而是投資了更多領(lǐng)域，其中就包括餐飲——百事創(chuàng)立了肯德基、必勝客等品牌。

說起肯德基，你會有這樣的印象：肯德基門店附近，一定有麥當(dāng)勞。

不管是百事和可口，還是肯德基和麥當(dāng)勞，它們的產(chǎn)品和定價都有著某種相似和趨同之處。百事可樂賣3元，可口可樂也賣3元?？系禄望湲?dāng)勞單人套餐都在30元左右。

從百事5美分354毫升、可口5美分177毫升的嚴(yán)重不平衡，到現(xiàn)在都是3元人民幣500毫升，經(jīng)歷了漫長時間的調(diào)整與互相試探，達(dá)成了在扣除成本基礎(chǔ)上，雙方都愿意接受的利潤空間的定價。這時，買家也覺得3元的可樂、30元的漢堡單人套餐是可接受的最優(yōu)定價。這就實現(xiàn)了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主約翰·納什提出的“納什均衡”理論。

就像“囚徒困境”，兩個歹徒被抓，招供者比不招供者判刑輕，若都不招供，會被判得更輕。但雙方都怕對方會招供，因此他們都會招供，被判得比都不招供更重。在商業(yè)場景里，如果達(dá)成納什均衡，對大家都有利，但一方盲目削價競爭，對方跟進，最后雙方都會栽進溝里。

可見，納什均衡是一種對大家都最有利的方式。

集聚效應(yīng)：

讓商業(yè)形成消費生態(tài)

在百事和可口構(gòu)建的可樂生態(tài)下，嶗山可樂、天府可樂等品牌的定價策略也不會違背大品牌達(dá)成的這種均衡，而是會一邊尋求產(chǎn)品和定價的差異化，一邊以柔道策略謀求生存。

同樣，漢堡生態(tài)里，不只有肯德基、麥當(dāng)勞，還有塔斯汀、華萊士。大家都在共享人們對某個品類的消費。

這些品牌本是競爭關(guān)系，但卻集聚在一起，共同支撐起整個生態(tài)。因為喜歡吃漢堡的人，不會去火鍋店買漢堡。當(dāng)有同樣需求的人聚合，同類產(chǎn)品的集聚也會變得更容易招徠顧客。

于是，我們發(fā)現(xiàn)建筑和裝飾產(chǎn)品聚合在一起，形成了家裝城。商場的女裝會聚合在一層，男裝聚合在一層，餐廳也聚合在一層。

這種集聚所形成的生態(tài)，讓作為消費者的我們可以輕松地在美食樓層比價格、比味道、比人氣，找到喜歡的用餐店鋪，在衣服樓層買到喜歡的衣服。

這種聚合，某種程度上也在促成納什均衡的實現(xiàn)。因為對品牌商家而言，你的對手就在身邊，很容易就可以做到知彼知己。

（摘自2024年第5期《少年大學(xué)》）