摘 要：隨著公立醫(yī)院綜合改革的逐步深入及疫情后時代的影響，公立醫(yī)院在面臨嚴峻挑戰(zhàn)的同時，也蘊含無限機遇。探索精細化、系統(tǒng)化、科學化運營管理模式是促進公立醫(yī)院在新醫(yī)改時代中立足、發(fā)展、繁榮的必由之路。文章以公立?？漆t(yī)院兒科通過MDT運營管理模式，運用PDCA管理工具優(yōu)化運營的實踐為例，探索公立醫(yī)院臨床科室運營效率提升的有效途徑，以期為同類型或相似類型醫(yī)院精細化管理提供新思路。

關鍵詞：高質量發(fā)展 公立醫(yī)院 臨床科室 運營效率

中圖分類號：F062.6" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）02-242-03

隨著公立醫(yī)院綜合改革的逐步深入，公益性回歸的績效國考全面推進，等級醫(yī)院評審辦法修改，醫(yī)保DRG/DIP支付及嚴監(jiān)管改革落地，規(guī)范醫(yī)療行為、加強醫(yī)技檢查管理等醫(yī)療改革組合政策的疊加，加之取消藥品與醫(yī)用耗材加成及疫情后時代的影響，公立醫(yī)院的經濟運行壓力愈發(fā)沉重。然而，公立醫(yī)院在面臨嚴峻挑戰(zhàn)的同時，也蘊含無限機遇。運營管理作為公立醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，不僅是醫(yī)院履行“健康守護者”使命的關鍵環(huán)節(jié)，更是實現(xiàn)醫(yī)院長遠發(fā)展戰(zhàn)略的堅實基石。傳統(tǒng)的、粗放的運營管理模式，已然成為制約公立醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。因此，踏上探索精細化、系統(tǒng)化、科學化運營管理模式的征程，是促進公立醫(yī)院在新醫(yī)改時代中立足、發(fā)展、繁榮的必由之路。

為更好地滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療服務需求，全面提升公立醫(yī)療機構的內部管理水平，推動其高質量發(fā)展，國家衛(wèi)生健康委員會和國家中醫(yī)藥管理局自2020年7月起啟動“公立醫(yī)療機構經濟管理年”這一重大行動。此次行動旨在促使醫(yī)院在運營管理模式上實現(xiàn)兩大轉變：一是從以前的規(guī)模擴張型向更注重質量和效益的模式轉變，二是從過去的粗放式管理向精細化管理模式轉變，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和管理的科學化、規(guī)范化。

目前，公立醫(yī)院的主要運營管理模式可歸納為兩種類型。其一是以四川大學華西醫(yī)院為代表的直線職能管理體系。醫(yī)院運營管理部通過設置橫向、樞紐式的運營團隊，例如，運營科和經管科。這些科室通過持續(xù)的日常監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化醫(yī)院各層級的運營問題，從而提高整體效率[1]。這一管理模式具有高度的集中性和專門化，各科室分工明確，職責清晰，使得醫(yī)院能夠迅速響應和處理各類突發(fā)事件，確保醫(yī)療服務的穩(wěn)定和高效。另一類是以上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院為代表的組團式運營管理模式。該模式通過組建由管理層、職能部門和臨床科室負責人組成的緊密型團隊，增強各部門之間的協(xié)作。由2至3個職能部門組成的小組對接某個臨床科室，每位運營助理負責多個科室的協(xié)同工作，確保緊密型團隊在運營過程中得到全程支持與協(xié)助。該模式在日常運營中形成系統(tǒng)化的合作機制，有效提升協(xié)作效率，有利于及時解決各種運營問題[2]。公立醫(yī)院的直線職能管理體系和組團式運營管理模式各有其獨特的優(yōu)勢和適用范圍。前者注重專業(yè)化和數(shù)據驅動，適用于需要高度集中和精細管理的大型醫(yī)療機構;后者則強調團隊協(xié)作和綜合解決問題能力，更適合應對復雜多變的醫(yī)療環(huán)境。

以上兩個類型的運營管理模式均具備規(guī)模性、覆蓋廣闊性、功能完備性以及高度專業(yè)化的特點，對公立醫(yī)院的運營管理建設具有重要的參考價值。然而，對于?？漆t(yī)院而言，這兩種主流模式卻難以效仿和實際應用。因為專科醫(yī)院無論采用直線職能管理體系或是組團式運營管理團隊，均需要配備大量的專職運營管理人員，而專科醫(yī)院因其通常規(guī)模較小，業(yè)務范疇單一，人員相對有限，導致人力成本增加與所帶來的運營管理效益并不相匹配，這將與公立醫(yī)院運營管理中的成本效率原則背道而馳[3]。本文將立足于公立專科醫(yī)院，以案例醫(yī)院兒科通過MDT運營管理模式，運用PDCA管理工具，循環(huán)提升科室管理效率與效益的實踐為例，為臨床科室運營管理提供切實可行的實施路徑與方法，以期為同類型或相似類型醫(yī)院精細化管理提供參考。

一、實踐背景

案例醫(yī)院前身為干部療養(yǎng)院，經過75年的發(fā)展，成為集醫(yī)療、康復、科研、教學于一體的三級甲等醫(yī)院，是以康復醫(yī)學、老年醫(yī)學為特色的老年病?？漆t(yī)院。醫(yī)院的神經內科、康復學科發(fā)展較早，知名度較高。為順應大專科小綜合的醫(yī)院發(fā)展方向，2016年3月兒科住院病區(qū)成立、2017年3月新生兒病區(qū)成立，經過幾年的發(fā)展，科室收入和工作量增長緩慢，運營狀況不理想，工作量不飽和，收入不高，無法實現(xiàn)自負盈虧。2018年門診人次為14584人次、出院645人次、實際占用總床日數(shù)5890日、病床使用率39.36%、總收入294.69萬元。為改變科室的運營狀況，2020年5月績效辦牽頭對兒科開展專項運營分析。

二、問題分析

（一）醫(yī)院定位、所處環(huán)境、專業(yè)技術人才的因素

案例醫(yī)院專注于康復醫(yī)學和老年醫(yī)學，主要接收需要康復治療的病人和老年病患者。周邊分布有多家大型綜合三甲醫(yī)院，形成了一個醫(yī)療資源十分集中的區(qū)域，患者可選擇性廣。案例醫(yī)院的兒科成立時間較短，知名度有限，盡管已從大型三甲醫(yī)院引進了學科帶頭人及技術骨干，但整體技術力量仍顯薄弱，導致患者的信任和粘性不足，進而引發(fā)兒科病源不足的問題。

（二）未開設兒科急診

自兒科成立以來，兒科門診的開診時間一直與醫(yī)院門診保持一致。在非正常開診時間，急診患者只能前往兒科病房就診，但由于門診與兒科病房不在同一棟樓，為患兒及其家屬在就診、繳費和取藥等方面帶來了不便，進而導致了門診患者的減少。與此同時，住院患者主要依賴于門診患者的轉化，這進一步影響了住院患者數(shù)量的增加。

（三）新生兒病區(qū)的患兒來源不足

新生兒病源主要來源于產科，案例醫(yī)院的產科病區(qū)是2015年12月成立的，受限于醫(yī)院的地理位置及知名度，工作量難以達到飽和狀態(tài)，產科病床的使用率一直維持在約40%的較低水平，即便是在2017至2018年眾多家庭迎來二孩高峰的時期，該醫(yī)院每年接生的新生兒數(shù)量也不過780人左右。產婦數(shù)量的縮減直接導致了新生兒數(shù)量的相應減少，進而使得新生兒病區(qū)的患兒數(shù)量一直處于較低水平。

（四）人力成本持續(xù)增長

根據國家相關規(guī)定，新生兒病區(qū)的床護比應為1：0.6，兒科病區(qū)則為1：0.37。為保證護理服務的質量和效率，降低醫(yī)療風險，盡管工作量不足，仍需執(zhí)行相關政策配置足夠的護士以完成排班任務。隨著社會經濟的發(fā)展，護理人員的工資和福利待遇要求逐年提升，每年不斷增加的人力成本也是導致兒科結余過少的主要原因之一。

（五）分配方案無激勵作用

自兒科成立以來，該科室的績效分配主要采用成本核算加醫(yī)院補助方式。然而，受限于兒科業(yè)務量不足和病床使用率低于70%的實際情況，再加上兒科住院時間短、醫(yī)療費用較低的?？铺攸c，科室每月結余資金極少，常常出現(xiàn)虧損。員工的績效工資主要依賴于醫(yī)院補助，而醫(yī)院補助則是根據全院的平均績效和實際出勤人員計算的，與兒科的工作量無關。這意味著無論工作量多少，員工都能獲得保底績效，且缺乏明確的考核指標。這種分配模式無法有效激勵科室人員，導致部分員工出現(xiàn)消極怠工、依賴“大鍋飯”的心態(tài)，并進一步引發(fā)其他臨床科室的不滿情緒。

三、實踐運用

（一）運營模式

案例醫(yī)院開放病床1300張，規(guī)模無法與大型三甲醫(yī)院相比，若配備大量的?？七\營助理，由此增加的人力成本與運營管理產生的效益并不匹配。為了更好地適應專科醫(yī)院的運營需求，采取的運營管理模式是績效辦與職能部門聯(lián)合管理的方式，在院黨委的領導下，由總會計師主管，績效辦與醫(yī)務、醫(yī)保、物價、藥學、質控、病案、院感等職能部門組成MDT聯(lián)合管理團隊，定期到各科室開展多學科交流和運營分析。傳達國家最新政策，落實醫(yī)院管理要求，輔助業(yè)務科室完成日常行政工作，推動業(yè)務科室學科建設、業(yè)務發(fā)展、人才培養(yǎng)、提升質量，聽取業(yè)務科室建議及意見，及時反饋資源需求，持續(xù)優(yōu)化流程，改進工作模式，力求積極高效、統(tǒng)籌兼顧解決整改相關問題。為業(yè)務科室開展相關工作提供決策、指導依據，加強全院一盤棋的謀劃布局，提高院科兩級的管理效率。

（二）解決措施

針對兒科在運營管理中存在的問題，績效辦與MDT管理團隊經過調研，結合案例醫(yī)院的實際情況，提出以下解決途徑：

開設兒科急診。2020年8月起，兒科急診開診。此舉不僅為突發(fā)病癥的兒童提供及時的救治，填補兒童急診醫(yī)療服務的空白，更有效提升兒科門診和住院的整體工作量。兒科急診的開設，讓患兒能夠在最短時間內得到專業(yè)的診治和護理，家長們在就診、繳費和取藥等方面無需長時間等待，能有效提高患者滿意度，同時也緩解常規(guī)門診的壓力，增加醫(yī)療資源的利用效率，推動醫(yī)院整體服務質量的提升。

開展公益篩查及康復指導工作。醫(yī)院積極與殘聯(lián)、教育局、假肢康復中心合作，組織專業(yè)醫(yī)療團隊到社區(qū)、學校開展義診、脊柱側彎、下肢異常等公益篩查及康復指導工作，在履行醫(yī)院社會責任的同時擴大醫(yī)院和科室的影響力。

成立兒童康復治療中心。2019年8月成立兒童康復治療中心，充分發(fā)揮醫(yī)院在康復治療領域的專業(yè)品牌特色，為需要康復治療的兒童提供高質量的醫(yī)療服務。

重視學科建設。緊跟國內國際兒童康復醫(yī)學發(fā)展趨勢，打造一個專業(yè)性突出、診療規(guī)范的兒童全周期康復醫(yī)學科。目前，兒童康復以兒童亞重癥康復為核心、行為發(fā)育康復、兒童足脊康復3個亞專科方向穩(wěn)步發(fā)展。

調整兒科的績效方案。將兒科績效調整為“兒科獎勵性績效工資=成本控制績效+工作量績效”，即采用工作量績效取代醫(yī)院補助。只要工作量增多，盡管收入不高結余不多，也能獲得較高的績效。根據實際占用總床日數(shù)、危重癥床日數(shù)、出院人數(shù)、入院人數(shù)、轉科人數(shù)、手術人數(shù)、手術級別等多個因素來計算住院工作量。根據就診人次、收住院人次、接診疑難病癥人次等因素來計算門診工作量。同時減免房屋和設備折舊成本，適當減輕科室的運營壓力，充分發(fā)揮績效分配的杠桿作用，激發(fā)醫(yī)務人員干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

四、動態(tài)優(yōu)化

2020年5月兒科分配方案調整后，恰逢新冠肺炎疫情的影響，案例醫(yī)院的住院及門診工作量同比大幅度下降，而防疫物資及人員成本卻大幅度增加，醫(yī)院的虧損面不斷擴大，經濟運行壓力大增。為此，醫(yī)院對整體績效水平進行適當壓縮。在雙重因素的影響下，兒科員工對績效方案調整的意見較為強烈，為緩解矛盾，績效辦多次與兒科主任、護士長進行溝通，根據調研情況對分配方案進行優(yōu)化調整，增加了醫(yī)生到婦產科的高危產婦守產次數(shù)工作量、增加醫(yī)院補助、設置考核指標。

醫(yī)院補助的計算方式：當成本控制績效與工作量績效總和未達到全院醫(yī)療人均績效水平時，按科室實際出勤人數(shù)補足。同時增加8項考核指標：藥占比、病床周轉次數(shù)、出院人次增長率、門診人次增長率、平均住院日、病床使用率、醫(yī)護人員平均負擔住院病人住院床日數(shù)、醫(yī)生平均接診門診病人次數(shù)。當8個指標均達到本科室上年平均水平時，可按全院醫(yī)療人均績效水平、并根據科室實際出勤人數(shù)補足;若一個指標不達標，扣5%;指標向好的方向變動大于3%、小于5%的，增加3%的補助;超過5%的，增加5%的補助。

五、實踐成效

通過MDT管理團隊持續(xù)的分析、反饋和建議，兒科職員工對績效方案和醫(yī)院的激勵政策、科室整體運營狀況、與同類科室比較存在的長處與不足等方面有了清晰的了解，根據存在的問題及時調整運營策略，科室的運營狀況不斷好轉，取得的成效如下：

（一）工作量持續(xù)增長

門急診總人次由2019年的22043人次增至2023年的28492人次，平均增長率為10.16%，其中門診人次由22043人次降至21620人次;急診人次由1089人次增至6872人次;會診人次由453人次減少至364人次;出院人次由954人次增至1053人次，平均增長率為3.7%; 實際占用總床日數(shù)由8819床日增至10758床日，平均增長率為6.31%。

（二）工作效率不斷提升

病床工作日由2019年的215.1日增至2023年的279.21日;病床使用率由58.93%提高至76.5%;病床周轉次數(shù)由23.27次加快至27.59次;受康復患者占比增多的影響，出院者平均住院日由9.56日增至10.15日。

（三）收入結構持續(xù)優(yōu)化

藥占比由2019年的15.19%波動降至9.18%;耗材占比由1.58%降至1.22%;醫(yī)療服務收入占比由83.22%增至89.6%。

（四）運營收入和結余較大幅度提升

在工作量及次均費用均增長的雙重影響下，運營收入由2019年的959.32萬元增至2023年的1288.83萬元，其中，住院收入由691.2萬元增至903.48萬元，門診收入由247.62萬元增至363.71萬元;結余由332.2萬元，增至435.92萬元。

（五）醫(yī)療費用保持合理增長幅度

門診次均費用由2019年的112.33元逐年增至127.65元，平均增長率為4%;每床日費用由796.34元逐年增至844.9元，平均增長率為1.5%;出院者次均費用由7613元逐年增至8576元，平均增長率為3.55%，均符合國家規(guī)定的醫(yī)療費用保持合理增長幅度（10%）的要求。

（六）成本管控意識不斷加強

材料費由2019年的49.53萬元，逐年降至2023年的9.2萬元，年均降幅22.6%，業(yè)務量增長而材料費支出卻降低，原因一是科室成本管控意識增強，注意合理使用耗材;二是從耗材的源頭管控，選擇集采和性價比高的品規(guī);三是受耗材實施零差率銷售政策的影響。

（七）科室精細化管理意識增強，不斷提高醫(yī)療質量、優(yōu)化診療流程，提升患者就醫(yī)體驗，推動科室高質量發(fā)展

科室的患者滿意度由95.16%逐步提升至98.34%、臨床路徑管理率由26.25%得升至50.46%、醫(yī)療質量管理評分由86.33分提升至96.3分、病案質量管理評分由72.7分提升至89.67分、合理用藥管理評分由90分提升至94分。

（八）學術交流成果顯著

積極推進科普工作，培養(yǎng)科普創(chuàng)作人才。兒科團隊參加2022年中國康復醫(yī)學會科普專委會科普大賽，分別獲多個三等獎及優(yōu)勝獎以及“優(yōu)秀原創(chuàng)科普短視頻”“科普中國·中國康復醫(yī)學會創(chuàng)作之星”稱號。

（九）公益活動履職為民獲肯定

醫(yī)院大力推進國家“十四五”規(guī)劃《殘疾兒童康復救助》項目，組織醫(yī)療團隊每年到各小學、中學進行脊柱側彎及足踝發(fā)育異常篩查活動，發(fā)現(xiàn)脊柱及足踝發(fā)育異常并指導進一步診治，活動得到老師及家長的充分肯定，也擴大了醫(yī)院的影響力。兒科業(yè)務的發(fā)展為廣大殘疾兒童提供更多的康復治療機會，為患者家庭帶來希望，同時帶動兒童康復治療中心工作量及收入持續(xù)增長。兒童康復治療人次由2020年的4370人次增至2023年的6740人次，運營收入由2020年的146.71萬元增至374.01萬元。

六、實踐體會與展望

（一）醫(yī)院運營管理模式須“因地制宜”

醫(yī)院的運營管理是一個復雜且關鍵的過程，核心在于有效支持醫(yī)療業(yè)務的順利開展、促進經濟的良性循環(huán)，并實現(xiàn)高質量的全面發(fā)展。每家醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、運營特點和目前水平各具特色，因此，運營管理的構建不能簡單地套用其他醫(yī)院的模式，而需要根據條件特征因地制宜[4]。在醫(yī)院的運營管理中，沒有一種放之四海而皆準的“最優(yōu)模式”。成功的管理模式應該借鑒并吸納其他醫(yī)院在運營管理模式選擇過程中所經歷的博弈和智慧，根據醫(yī)院的類型、規(guī)模、發(fā)展階段、文化氛圍和治理水平等實際情況進行個性化設計和持續(xù)優(yōu)化[3]。

醫(yī)院若此前缺乏運營管理基礎，可嘗試以兼職運營的模式作為起點，將運營分析作為關鍵，初步建立一個基本的運營管理組織架構，并設置相關指標體系，收集數(shù)據、計算指標、分析問題和優(yōu)化流程。當醫(yī)院在運營分析方面積累了一定經驗后，可以從兼職運營模式逐步轉型為協(xié)調運營模式。成立一個獨立的運營部門，詳細劃分職能和規(guī)范運營流程，這也是當前眾多醫(yī)院采用的較為成熟的模式[5]。隨著運營能力的不斷強化，醫(yī)院應當積極引進專業(yè)人才，拓展業(yè)務范圍，逐步建立起一個全面而完善的運營模式，不斷優(yōu)化工作流程，完善醫(yī)院的運營體系，并在具體實踐中探索和總結高效的管理經驗[4]。

（二）運營管理思路需要復合型人才的支撐

在當前公立醫(yī)院高質量發(fā)展的宏觀背景下，培養(yǎng)具備創(chuàng)新思維與開拓能力的新型管理人才無疑是重中之重[6]。醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定了其運營管理人才需要有更多領域的知識積累與能力鍛造，要求其不僅通曉戰(zhàn)略管理、預算管理、成本管理、運營管理、績效管理以及風險管理等管理學基礎，還需熟悉醫(yī)療、科研、教學等業(yè)務科室的具體工作內容和要求，更要對國家最新政策、宏觀經濟環(huán)境以及涉及醫(yī)療的法律法規(guī)保持高度敏感，以便迅速作出反應，調整策略以應對各類挑戰(zhàn)，從而保證各項運營管理工作切實深入臨床，解決實際問題[3-4]。醫(yī)院的高質量發(fā)展離不開管理團隊的積極進取和卓越表現(xiàn)，管理人才既是醫(yī)院發(fā)展的參與者，也是推動者，通過系統(tǒng)的培訓和實踐鍛煉，賦予他們更多能力和信心，才能帶領醫(yī)院在復雜多變的醫(yī)療行業(yè)中行穩(wěn)致遠。

（三）信息化是運營管理的必備工具

在醫(yī)院高質量發(fā)展的背景下，醫(yī)院運營信息化平臺不僅擔負著實現(xiàn)業(yè)務管理和經濟管理科學化、規(guī)范化、精細化的重要任務，更是醫(yī)院穩(wěn)定運行和長遠發(fā)展的基礎保障[4]。信息化建設不僅僅是技術的變革，更是管理理念和流程的重塑，需要將運營管理的理念與實際業(yè)務流程緊密結合，才能真正發(fā)揮其作用。

醫(yī)院的信息化建設需整合現(xiàn)有的信息資源，包括醫(yī)院內部的各類數(shù)據，也涵蓋與外部醫(yī)療機構、健康管理部門等的互聯(lián)互通。實現(xiàn)醫(yī)、教、研、防各核心業(yè)務系統(tǒng)中與運營管理相關的核心數(shù)據的提取，是提升醫(yī)院整體管理水平的關鍵一步。在整合信息資源的過程中，醫(yī)院需要重點關注數(shù)據的質量和安全，確保數(shù)據的完整性、準確性和及時性。

進一步建立數(shù)據倉庫和運營管理決策支持系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮數(shù)據的價值[4]。從數(shù)據的簡單存儲和查詢，走向數(shù)據的價值提煉和信息洞見，通過數(shù)據分析、預測和建模，幫助醫(yī)院管理者做出更加科學、準確的決策，從而提升醫(yī)院整體的運營管理質量。

此外，信息化平臺還需考慮到人性化和智能化的需求。系統(tǒng)操作簡單、界面友好，便于醫(yī)生和其他醫(yī)務人員的使用;智能化則體現(xiàn)在系統(tǒng)能夠自動進行大量的重復性工作，如數(shù)據輸入、報表生成等，解放醫(yī)務人員的時間和精力，專注于更具價值的工作。

最后，醫(yī)院信息化平臺的建設不能一蹴而就，而應循序漸進，逐步完善。每一步都要經過充分的論證和測試，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。同時還需關注培訓和推廣工作，使每一個使用者都能充分理解和掌握信息化平臺的操作和功能。

醫(yī)院信息化平臺是提升醫(yī)院運營管理質量的重要抓手，在信息化建設的道路上，醫(yī)院不僅需要迎難而上，更要放眼長遠，秉持創(chuàng)新與進取的精神，不斷探索和優(yōu)化，不斷超越和發(fā)展，助力其高質量發(fā)展，真正做到便民、利民、惠民。

[基金項目：廣西壯族自治區(qū)衛(wèi)生健康委科研課題（Z-A20240223、Z20211590）]

參考文獻：

[1] 張麗華，蔡林.醫(yī)院運營管理：方法、實踐、案例[M].武漢：湖北科學技術出版社，2021：33.

[2] 倪君文，王賢吉，楊中浩，等.公立醫(yī)院臨床科室運營助理設置的探索與思考[J].中國醫(yī)院管理，2019，39（07）：78-80.

[3] 張秋艷，楊城，劉偉新，等.?？漆t(yī)院運營管理模式創(chuàng)新研究[J].衛(wèi)生經濟研究，2024，41（01）：77-80.

[4] 符凌嘉，楊佳藝，向晨，等.我國公立醫(yī)院運營管理的內涵架構、模式與發(fā)展策略研究[J].醫(yī)學與社會，2024，37（01）：99-104.

[5] 史金秀，周常蓉，戴小喆，等.醫(yī)院運營管理的政策梳理、主要模式與實踐探索[J].中國衛(wèi)生經濟，2021，40（08）：74-77.

[6] 王志成，周筱琪，孫鵬南.基于協(xié)同理論的公立醫(yī)院運營管理組織體系構建[J].中國醫(yī)院管理，2021，41（12）：57-59.

（責編：賈偉）