阿那亞的核心競爭力：審美能力、內(nèi)容能力和服務(wù)能力三者兼而有之，我稱之為運(yùn)營能力。做企業(yè)，運(yùn)營能力不可或缺。

之前去日本時(shí)，一位日本開發(fā)商找到我，說他們?cè)谳p井澤有個(gè)文旅項(xiàng)目，集酒店、溫泉、購物中心、公寓、別墅于一體，想邀請(qǐng)我去看看是否有合作的可能。

我問他是否有房源可售，他回答說有。于是，我決定去實(shí)地考察。到達(dá)時(shí)，房子都已建好。我好奇地問還有多少房子未出售，他說全賣完了。我有點(diǎn)疑惑，若都已售出，我接手后賣什么？開發(fā)商解釋道，他可以無償收回這些房子，因?yàn)闃I(yè)主愿意支付費(fèi)用讓他這么做。

當(dāng)時(shí)這件事給我留下了深刻印象。20世紀(jì)七八十年代的日本，經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展期，那時(shí)東京人幾乎人手一套輕井澤的度假房。但由于缺乏運(yùn)營，輕井澤逐漸荒廢了。一方面，房子空置率高，流動(dòng)性差，房價(jià)自然難以上漲，甚至難以脫手。而且，這些房子每年還要繳納房產(chǎn)稅、物業(yè)費(fèi)。另一方面，隨著房主年邁，他們想著將房子留給子女，但子女并不愿接手。

我對(duì)此深有感觸。房地產(chǎn)項(xiàng)目，尤其是文旅類項(xiàng)目，若未來缺乏運(yùn)營能力，所建的房子就只是鋼筋水泥的堆砌，毫無價(jià)值。只有運(yùn)營出色，比如通過出租回報(bào)率來體現(xiàn)，才能反推出其背后的資產(chǎn)價(jià)值。因此，回來后我更加堅(jiān)定地認(rèn)為，阿那亞必須將運(yùn)營能力打造為自己的核心競爭力。而運(yùn)營背后又包括了審美、內(nèi)容和服務(wù)等多重能力。

在房地產(chǎn)行業(yè)，軟硬件結(jié)合不應(yīng)僅是趨勢，而應(yīng)成為企業(yè)的基本生存技能。沒有運(yùn)營能力，未來將難以生存。以阿那亞為例，11年的歷程中，我大約只將10%的精力放在了地產(chǎn)開發(fā)上。

事實(shí)上，地產(chǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇ń巧Ｔ诎⒛莵嗴w系中，地產(chǎn)開發(fā)就是按需代建，這項(xiàng)工作甚至總承包單位、施工單位都能直接完成。我認(rèn)為，隨著供應(yīng)鏈日益成熟，地產(chǎn)開發(fā)公司的傳統(tǒng)模式將逐漸淡化，更有價(jià)值的在于如何構(gòu)建一個(gè)好的運(yùn)營體系。

如果10%的精力用于開發(fā)，那么剩下的90%呢？其中30%用在了設(shè)計(jì)、招商等工作上。阿那亞的每一個(gè)商業(yè)場景、門店，都需要我統(tǒng)籌考慮，與商業(yè)負(fù)責(zé)人逐一洽談。設(shè)計(jì)方面更是如此，從整個(gè)社區(qū)的規(guī)劃到甜品店的室內(nèi)設(shè)計(jì)，每個(gè)環(huán)節(jié)我都親自參與。另外30%的精力則花在了處理投訴上，包括業(yè)主、外部客戶以及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的各種投訴。至于剩下的30%，則投入在了日常服務(wù)中。

我認(rèn)為房地產(chǎn)的未來必定要向運(yùn)營方向轉(zhuǎn)型，將運(yùn)營打造成核心競爭力，這點(diǎn)極為關(guān)鍵。

阿那亞的起步，源于一個(gè)意外項(xiàng)目。我們本打算倒手賣地，卻沒賣成，這意外地讓我們提前10年面對(duì)了如今開發(fā)商的普遍困境：房價(jià)滯漲，房子滯銷，銀行融資困難?；赝^去，我們慶幸提前10年開始了轉(zhuǎn)型之路，將房地產(chǎn)真正轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)行業(yè)。

我認(rèn)為，當(dāng)前的市場環(huán)境對(duì)開發(fā)商而言，實(shí)則是一樁好事。它促使大家開始認(rèn)真思考如何做好服務(wù)，如何運(yùn)營，而非像過去那樣，房子隨便一蓋就能賣出去。阿那亞的幸運(yùn)在于，我們提前10年遭遇了當(dāng)下的困境，這給了我們10年的時(shí)間去轉(zhuǎn)型，專注于服務(wù)和運(yùn)營，養(yǎng)成了始終以客戶為中心的習(xí)慣。只有客戶滿意，我們才能走到今天，也才能走向未來。

阿那亞沒有專門的客戶服務(wù)部，因?yàn)槊總€(gè)人都是客服，從我到每位高管，包括開發(fā)公司總經(jīng)理、文化公司負(fù)責(zé)人、物業(yè)公司管理人，無一例外。一旦有客戶投訴，無論手頭事務(wù)多么重要，都要立即放下，優(yōu)先處理。即便如此，我們每天仍會(huì)收到大量投訴。

曾有一段時(shí)間，我對(duì)此感到困惑，和朋友聊起時(shí)，我問他為何在小紅書上搜阿那亞時(shí)，推送的大多是投訴。朋友解釋說，一方面可能是因?yàn)槲铱偸莾?yōu)先關(guān)注這類內(nèi)容，另一方面是投訴類筆記因?yàn)樵u(píng)論多，更容易被算法推送。

這個(gè)解釋讓我稍感寬慰，但每晚刷到時(shí)，看到那些負(fù)面評(píng)價(jià)，我還是會(huì)睡不著，不斷思考如何解決問題，并轉(zhuǎn)給高管和同事們，讓他們也關(guān)注并思考解決方案。這已成了我的日常。我們特地組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)在抖音、微博，包括攜程、美團(tuán)等平臺(tái)上收集各種投訴。他們整理后反饋給我，讓我能清晰地了解阿那亞園區(qū)內(nèi)的真實(shí)情況，分辨哪些合理，哪些不合理。

這樣做對(duì)我和阿那亞都大有裨益。可以說，過去這些年，阿那亞的重要成長方式之一就是直面投訴，從中學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

我一直認(rèn)為，服務(wù)在于影響。老板或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人的關(guān)注點(diǎn)、服務(wù)意識(shí)和精神，都會(huì)慢慢影響團(tuán)隊(duì)。服務(wù)這件事，其實(shí)超乎想象，只要全心全意對(duì)客戶好，就很難界定具體該怎么做。時(shí)間久了，團(tuán)隊(duì)就會(huì)了解我的風(fēng)格，知道如何處理客戶投訴，他們會(huì)自己掌握一個(gè)度，在這個(gè)范圍內(nèi)，他們自主解決問題。只有特別復(fù)雜或前所未有的問題，他們才會(huì)和我商量解決。

在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，大家的心態(tài)確實(shí)發(fā)生了變化。2024年初，我在中國香港。一天，我在灣仔吃完飯，獨(dú)自漫步回中環(huán)的酒店。天氣微涼，細(xì)雨綿綿，加上那段時(shí)間常聽到企業(yè)崩盤的消息，心情有些悲觀。我想，照這樣下去，誰也難逃一劫，做得好也不能樂觀。

走到太古廣場，那里奢侈品林立，可我卻覺得它們冰冷而遙遠(yuǎn)。我突然產(chǎn)生了一種感覺：當(dāng)我意氣風(fēng)發(fā)時(shí)，這些品牌好像都在擁抱我，但當(dāng)我有一天真的破產(chǎn)了，或者消費(fèi)不起了，這些品牌又跟我沒有任何關(guān)系。

繼續(xù)走，我來到了香港最大的無印良品店。日本人開的店，燈光總是那么溫暖。進(jìn)店那一刻，看到那些服裝，我竟有種被治愈的感覺。我想，如果有一天我真的沒錢了，無印良品也不會(huì)拋棄我，它能讓我繼續(xù)過上平價(jià)、有審美、有品質(zhì)的生活。

這給了我很大啟發(fā)。日本經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)，為何會(huì)誕生無印良品、優(yōu)衣庫以及蔦屋書店這樣的品牌？經(jīng)濟(jì)不景氣，收入減少，人的心態(tài)大變，從品牌角度看，該何去何從？

這讓我清晰了阿那亞未來10年的品牌方向——做“溫暖人心的品牌”。

溫暖人心的品牌具備哪些特質(zhì)？我總結(jié)了四個(gè)關(guān)鍵詞：精致、簡樸、低價(jià)、感性。精致，不言而喻，即便收入、生活水平下降，人們對(duì)生活品質(zhì)的追求都不會(huì)降低；簡樸，即質(zhì)樸，回歸本真；低價(jià)，并非單純便宜，而是高性價(jià)比，物有所值；感性，則是溫暖人心之感，給人安全感和歸屬感。這是阿那亞未來10年要打造的核心體驗(yàn)。