重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的適應(yīng)性創(chuàng)新

摘 要：重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)作為核心環(huán)節(jié)之一，對(duì)設(shè)計(jì)意圖實(shí)現(xiàn)、工程順利實(shí)施至關(guān)重要。在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)規(guī)范性程度和ＥＰＣ 模式應(yīng)用水平均相對(duì)較低的情況下，迫切需要結(jié)合重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目的復(fù)雜性開展采購(gòu)管理的適應(yīng)性創(chuàng)新。主要從采購(gòu)任務(wù)本身重要性及復(fù)雜性、實(shí)施過程中采購(gòu)主體雙重委托代理問題兩個(gè)層面分析了重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理創(chuàng)新動(dòng)因。在此基礎(chǔ)上，按照分類分主體實(shí)施采購(gòu)的總體原則，采用Ｋｒａｌｊｉｃ 模型將重大水電工程采購(gòu)貨物劃分為杠桿貨物、戰(zhàn)略貨物、一般貨物和瓶頸貨物４ 類。依據(jù)不同類別貨物采購(gòu)的特點(diǎn)，建立了采購(gòu)管理創(chuàng)新路徑。兩個(gè)工程案例分析顯示，差異化的采購(gòu)管理模式有利于業(yè)主把控主要設(shè)備物資的質(zhì)量和成本，提升采購(gòu)效率的同時(shí)助力工程高質(zhì)量完成。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目采購(gòu)管理；重大水電工程；ＥＰＣ；Ｋｒａｌｊｉｃ 模型；適應(yīng)性創(chuàng)新；實(shí)施路徑

中圖分類號(hào)：ＴＶ５１２ 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ ｄｏｉ：１０．３９６９／ ｊ．ｉｓｓｎ．１０００－１３７９．２０２５．０３．０２３

引用格式：丁繼勇，程星莉，李啟常，等．重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的適應(yīng)性創(chuàng)新［Ｊ］．人民黃河，２０２５，４７（３）：１４６－１５２．

０ 引言

踐行“雙碳” 戰(zhàn)略，能源是主戰(zhàn)場(chǎng)，電力是主力軍［１］ 。隨著電力需求的日益增長(zhǎng)，新能源發(fā)電將迎來快速發(fā)展階段［２］ 。鑒于水電工程（含抽水蓄能電站）的龐大規(guī)模和成熟技術(shù)，其開發(fā)是我國(guó)現(xiàn)在和未來一段時(shí)期新能源大規(guī)模集中消納的最現(xiàn)實(shí)、最可靠選擇［３］ 。因此，為確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定高效運(yùn)行，要進(jìn)一步加快重大水電工程建設(shè)，保障系統(tǒng)供電安全的同時(shí)助力能源變革［４］ 。國(guó)內(nèi)絕大部分重大水電工程主體工程建設(shè)采用設(shè)計(jì)－招標(biāo)－施工（Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ，ＤＢＢ）的傳統(tǒng)建設(shè)管理模式［３］ ，但在水電開發(fā)的新態(tài)勢(shì)下，ＤＢＢ 模式的弊端開始凸顯，主要表現(xiàn)為：業(yè)主協(xié)調(diào)難度大、設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)、各方責(zé)任界限模糊，嚴(yán)重影響了工程建設(shè)效率及投資效益［５］ 。如何破解ＤＢＢ模式存在的問題，是水電工程項(xiàng)目業(yè)主乃至整個(gè)行業(yè)一直思考的問題。

工程設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工總承包（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ－Ｐｒｏ?ｃｕｒｅｍｅｎｔ－Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，ＥＰＣ） 是當(dāng)前國(guó)際通行的一種工程總承包方式，也是我國(guó)正大力推廣的建設(shè)管理模式。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和電力體制改革的逐步深化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)和水電開發(fā)成本降低倒逼水電行業(yè)建設(shè)管理改革創(chuàng)新［６］ 。在電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境下，為適應(yīng)電力企業(yè)一體化改革重組的新形勢(shì)，重大水電工程采用ＥＰＣ 模式成為項(xiàng)目業(yè)主有效控制投資的必然選擇［７］ 。目前，國(guó)內(nèi)已有部分重大水電工程建設(shè)采用ＥＰＣ 模式進(jìn)行管理，如雅礱江楊房溝水電站、卡拉水電站和新疆阜康抽水蓄能電站等。

在ＥＰＣ 項(xiàng)目中，設(shè)備物資采購(gòu)金額通常占據(jù)總承包合同價(jià)款的“半壁江山”，重大工程采購(gòu)費(fèi)用更是達(dá)數(shù)億元［８］ ，采購(gòu)管理水平對(duì)項(xiàng)目投資控制具有重要影響。此外，只有保證設(shè)備和物資的正常供應(yīng)，才有可能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工期和質(zhì)量目標(biāo)，然而重大水電工程的復(fù)雜性使得其采購(gòu)工作量大、涉及面廣，采購(gòu)管理難度大。在國(guó)內(nèi)水電建設(shè)市場(chǎng)規(guī)范性程度不高、ＥＰＣ 模式成功經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，若照搬國(guó)際慣例開展ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理，將采購(gòu)任務(wù)完全交由總承包方實(shí)施，則總承包方產(chǎn)生投機(jī)行為的可能性較大，從而可能對(duì)工程造成嚴(yán)重不良影響。因此，針對(duì)重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目特性，開展采購(gòu)管理的適應(yīng)性創(chuàng)新研究，為項(xiàng)目的高效建設(shè)和運(yùn)營(yíng)提供堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障，顯得尤為重要。

目前，學(xué)術(shù)界已充分認(rèn)識(shí)到ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的重要性，并開展了大量研究，主要集中于成本控制［９］ 、風(fēng)險(xiǎn)管理［１０］ 、進(jìn)度管理［１１］ 、集成管理［１２］ 及利益相關(guān)者管理［１３］ 等方面。我國(guó)水電工程ＥＰＣ 模式應(yīng)用起步較晚，已有研究成果主要側(cè)重于理論分析［１４－１５］ 。在實(shí)踐層面，部分學(xué)者結(jié)合國(guó)際水電工程對(duì)采購(gòu)管理進(jìn)行了研究，如張亞坤等［１６］ 通過剖析多個(gè)國(guó)際水電ＥＰＣ項(xiàng)目的采購(gòu)管理難點(diǎn)及策略，構(gòu)建了此類項(xiàng)目采購(gòu)管理能力的提升路徑。而對(duì)于國(guó)內(nèi)工程案例的研究，主要從經(jīng)驗(yàn)總結(jié)層面對(duì)采購(gòu)成本控制［１７］ 、接口管理［１８］ 、管理模式［１９－２０］ 等進(jìn)行探討，缺乏對(duì)工程設(shè)備物資采購(gòu)管理實(shí)踐的系統(tǒng)性挖掘，關(guān)于ＥＰＣ 模式下重大水電工程采購(gòu)管理創(chuàng)新的研究尤為鮮見，使得重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理缺乏理論支撐和經(jīng)驗(yàn)參考，亟須從理論與實(shí)踐結(jié)合的角度開展探索性研究。鑒于此，本文從ＥＰＣ 項(xiàng)目業(yè)主視角，探尋重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的創(chuàng)新路徑，從而為工程順利實(shí)施提供保障。

１ 重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理創(chuàng)新動(dòng)因

在ＤＢＢ 模式中，業(yè)主要與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)商等多方簽訂合同，協(xié)調(diào)工作量大，交易成本高，項(xiàng)目變更、索賠頻發(fā)［２１］ 。而ＥＰＣ 模式的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工均由總承包方承擔(dān)，可以充分發(fā)揮其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)，通過組織界面有效管理促使項(xiàng)目高效完成［２２］ 。業(yè)主僅需要對(duì)總承包方進(jìn)行管理，合同關(guān)系簡(jiǎn)化的同時(shí)，可以將絕大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包方［２３］ 。在ＥＰＣ 模式下，總承包方通常需要自行完成采購(gòu)任務(wù)，相較于ＤＢＢ 模式中業(yè)主選擇供應(yīng)商，一般項(xiàng)目的總承包方更具有市場(chǎng)性，可以發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)實(shí)施采購(gòu)。然而，重大水電工程既具有一般工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，又具有規(guī)模巨大、利益相關(guān)方眾多、地質(zhì)條件復(fù)雜等重大工程的特性［２４－２５］ 。因此，有必要結(jié)合重大水電工程自身特點(diǎn)，分析其對(duì)采購(gòu)工作的影響，探究制約采購(gòu)效率的因素，從而選擇合理的采購(gòu)管理模式來提升ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的適應(yīng)性。

１．１ 采購(gòu)貨物影響程度大、復(fù)雜性高

在重大水電工程項(xiàng)目中，設(shè)備物資是項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目成功實(shí)施具有重要意義。設(shè)備物資的優(yōu)劣關(guān)系著整個(gè)工程的質(zhì)量，尤其是對(duì)水電站的調(diào)節(jié)和運(yùn)維有重要作用的設(shè)備，其質(zhì)量高低關(guān)乎后期水電站能否穩(wěn)定運(yùn)行。這類工程設(shè)備物資采購(gòu)成本占據(jù)工程總投資的份額通常較大，同時(shí)其供應(yīng)進(jìn)度直接影響工程建設(shè)的工期。因此，采購(gòu)管理對(duì)整體投資控制、效率及效益的提升具有重要作用。但重大水電工程的復(fù)雜性加大了采購(gòu)管理的難度：重大水電工程的規(guī)模巨大，使得其所需的設(shè)備物資種類繁雜；施工環(huán)境惡劣，致使所需多數(shù)設(shè)備的可靠性和穩(wěn)定性及物資的技術(shù)指標(biāo)要求高；工程的技術(shù)復(fù)雜性導(dǎo)致設(shè)備物資需求趨向于定制化，涉及專業(yè)面廣。這對(duì)總承包方及供應(yīng)商都提出了較高的要求：對(duì)總承包方而言，需要高度掌握采購(gòu)市場(chǎng)信息，在議價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量把控、多目標(biāo)決策等方面具有專業(yè)知識(shí)和能力；供應(yīng)商則需要在保證產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的同時(shí)，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改進(jìn)、生產(chǎn)效率提升等方面做出響應(yīng)。然而，目前采用ＥＰＣ 模式建設(shè)的重大水電工程較少，成熟的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)不足，總承包方及供應(yīng)商往往缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，若由總承包方獨(dú)自完成采購(gòu)，則會(huì)使采購(gòu)工作面臨更多的不確定性。例如，在采購(gòu)渠道相對(duì)單一的情況下，供應(yīng)商掌握主動(dòng)權(quán)，可能會(huì)不合理地抬高價(jià)格，進(jìn)而導(dǎo)致采購(gòu)成本偏高，加重工程項(xiàng)目投資控制難度。

１．２ 采購(gòu)過程雙重委托代理問題突出

任何一種涉及非對(duì)稱信息的交易都存在委托代理問題，其中擁有私人信息的一方為代理方，處于信息劣勢(shì)的一方則為委托方。由于委托方對(duì)代理方的信息或行為的觀察存在很大的困難，因此代理方出于利益最大化考量極易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為［２６］ 。在重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目中，若按照國(guó)際慣例實(shí)施采購(gòu)，則業(yè)主與總承包方、總承包方與供應(yīng)商之間均存在委托代理關(guān)系。

１）業(yè)主與總承包方之間的委托代理問題。業(yè)主為委托方，總承包方為代理方，雙方會(huì)因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生委托代理問題。首先是逆向選擇問題，總承包方有關(guān)其自身的人員配置、工作流程、管理能力等都是私人信息，業(yè)主需要投入大量成本來搜集信息，進(jìn)而對(duì)總承包方的資質(zhì)及其投標(biāo)信息進(jìn)行評(píng)定。其次是道德風(fēng)險(xiǎn)問題，在項(xiàng)目實(shí)施階段，總承包方比業(yè)主更了解項(xiàng)目情況，業(yè)主對(duì)于總承包方的努力程度和工作狀態(tài)的真實(shí)情況難以掌握，總承包方可能利用自己擁有的私人信息，追求自身利益最大化而損害業(yè)主利益。例如，總承包方以低于成本價(jià)格的方式確保中標(biāo)，但報(bào)價(jià)偏低導(dǎo)致其利潤(rùn)空間壓縮，總承包方很可能通過降低物資質(zhì)量等不正當(dāng)?shù)氖侄蝸斫档统杀荆郏玻罚?。

２）總承包方與供應(yīng)商之間的委托代理問題?？偝邪綖槲蟹?，供應(yīng)商擁有信息優(yōu)勢(shì)，為代理方。雙方存在的信息不對(duì)稱亦會(huì)誘發(fā)兩個(gè)問題。首先，供應(yīng)商能夠提供何種質(zhì)量水平的產(chǎn)品或服務(wù)屬于其私人信息，總承包方很難全面且精確評(píng)估供應(yīng)商的能力，這會(huì)導(dǎo)致逆向選擇問題的產(chǎn)生。其次，總承包方無法完全觀察供應(yīng)商的行動(dòng)，因此供應(yīng)商在自身利益最大化的驅(qū)使下會(huì)做出有損總承包方利益的行為，即存在道德風(fēng)險(xiǎn)問題。例如，供應(yīng)商并不具備生產(chǎn)特定產(chǎn)品的能力，卻做出了不切實(shí)際的質(zhì)量保證，在生產(chǎn)過程中，對(duì)于其根本不生產(chǎn)或不存在優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)行外委加工，給工程質(zhì)量造成極大隱患。同時(shí)，供應(yīng)商為提高收益水平，會(huì)存在降低產(chǎn)品質(zhì)量的動(dòng)機(jī)［２８］ 。此外，信息的不對(duì)稱性會(huì)增加交易過程中的不確定性因素，進(jìn)而影響交易成本。

ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)存在雙重委托代理關(guān)系，且總承包方可能處于關(guān)鍵的信息強(qiáng)勢(shì)地位，業(yè)主通常無法繞過總承包方直接獲取供應(yīng)商的信息，從而會(huì)增加交易成本。

上述分析表明，完全由總承包方獨(dú)自采購(gòu)會(huì)使這項(xiàng)工作面臨巨大挑戰(zhàn)及高度不確定性。鑒于重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)工作的復(fù)雜性，符合要求的總承包方及具有相應(yīng)供貨能力的供應(yīng)商較少。在當(dāng)前建筑市場(chǎng)整體規(guī)范性不足的情況下，作為代理方的總承包方／供應(yīng)商極有可能隱藏自己的能力，從而產(chǎn)生逆向選擇問題。此外，為追求利潤(rùn)最大化，總承包方／ 供應(yīng)商也會(huì)產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)問題。這些問題均會(huì)影響項(xiàng)目的采購(gòu)效率，甚至對(duì)整個(gè)工程的順利實(shí)施產(chǎn)生影響。因此，重大水電工程ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的適應(yīng)性創(chuàng)新十分必要，其創(chuàng)新動(dòng)因概念模型如圖１ 所示。

２ 創(chuàng)新路徑分析

２．１ 基本思路

重大水電工程建設(shè)所需設(shè)備和物資重要性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等存在差異，為有效克服總承包方獨(dú)自實(shí)施采購(gòu)所導(dǎo)致的采購(gòu)效率低、成本高、質(zhì)量難以保證等系列問題，提升ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理的適應(yīng)性，要避免采用“一刀切”的采購(gòu)策略，針對(duì)不同的貨物類型制定差異化的采購(gòu)管理模式，即分類分主體實(shí)施采購(gòu)。因此，有必要對(duì)重大水電工程采購(gòu)貨物進(jìn)行分類，并依據(jù)不同類型特征設(shè)計(jì)相應(yīng)采購(gòu)管理模式。

由于總承包方通常是理性的“經(jīng)濟(jì)人”，其與業(yè)主存在著天然的利益對(duì)抗和目標(biāo)不一致及利用信息不對(duì)稱損害業(yè)主的利益來增加自身利益的動(dòng)機(jī)，因此采購(gòu)管理模式應(yīng)引導(dǎo)業(yè)主與總承包方合作共贏、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分利用雙方與供應(yīng)商建立的良好互信合作關(guān)系，選擇履約能力強(qiáng)并且值得信賴的供應(yīng)商。為確保采購(gòu)管理模式切實(shí)發(fā)揮作用，應(yīng)明晰不同采購(gòu)管理模式中業(yè)主與總承包方職責(zé)及采購(gòu)流程，并注意各方的溝通協(xié)調(diào)。

２．２ 實(shí)施路徑

根據(jù)上述基本思路，按照采購(gòu)貨物類型劃分、采購(gòu)管理模式設(shè)計(jì)兩個(gè)步驟開展適應(yīng)性創(chuàng)新。

１）采購(gòu)貨物類型劃分。Ｋｒａｌｊｉｃ 模型，也稱Ｋｒａｌｊｉｃ矩陣，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家Ｐｅｔｅｒ Ｋｒａｌｊｉｃ 提出的一種采購(gòu)物品分類模型［２９］ 。該模型根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和物品價(jià)值兩個(gè)維度將物品劃分為杠桿物品、戰(zhàn)略物品、一般物品和瓶頸物品４ 類［３０］ 。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是指獲取物品的難易程度，根據(jù)物品的復(fù)雜性、可替代性、競(jìng)爭(zhēng)程度和相應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量等來評(píng)估；物品價(jià)值則是指物品對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響程度，依據(jù)物品的采購(gòu)量、采購(gòu)成本及對(duì)企業(yè)盈利的影響等來衡量。作為制定差異化采購(gòu)策略的有效工具，該模型在醫(yī)療［３１］ 、石化［３２－３３］ 及建筑［３４－３５］ 等行業(yè)得到了廣泛應(yīng)用。本文引入該模型對(duì)重大水電工程采購(gòu)貨物進(jìn)行劃分，結(jié)合重大水電工程采購(gòu)貨物特點(diǎn)，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和貨物價(jià)值兩個(gè)維度將其分為杠桿貨物、戰(zhàn)略貨物、一般貨物和瓶頸貨物４ 類，如圖２ 所示。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)主要考慮貨物標(biāo)準(zhǔn)化及競(jìng)爭(zhēng)程度，貨物價(jià)值則依據(jù)貨物采購(gòu)成本及其對(duì)工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度進(jìn)行評(píng)估。

２）采購(gòu)管理模式設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略貨物的技術(shù)要求復(fù)雜、可選供應(yīng)商少、采購(gòu)成本高，對(duì)工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。因此，為有效應(yīng)對(duì)總承包方采購(gòu)能力不足或投機(jī)行為，業(yè)主應(yīng)加大參與采購(gòu)的深度，把控設(shè)備物資的質(zhì)量和供貨進(jìn)度，確保工程投資整體可控。戰(zhàn)略貨物的采購(gòu)可由業(yè)主和總承包方共同實(shí)施，并由業(yè)主主導(dǎo)。在招標(biāo)階段，由業(yè)主組織開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、合同澄清談判及合同簽訂等工作，總承包方全過程參與。采購(gòu)合同由業(yè)主、總承包方及供應(yīng)商三方簽訂，業(yè)主作為丙方支付貨款，消除供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)單位信譽(yù)及支付能力的擔(dān)憂。采購(gòu)合同簽訂后，業(yè)主主要履行監(jiān)管職責(zé)，如參與工廠巡視、出廠驗(yàn)收、到貨驗(yàn)收等，總承包方則負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的執(zhí)行和日常管理。為進(jìn)一步嚴(yán)格把控重要設(shè)備質(zhì)量，業(yè)主和總承包方可以通過聯(lián)合招標(biāo)確定設(shè)備監(jiān)造服務(wù)，并向設(shè)備制造廠派駐監(jiān)造人員。

一般貨物基本屬于競(jìng)爭(zhēng)充分的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，占用采購(gòu)?fù)顿Y比例較低，對(duì)工程整體影響較小。因此，業(yè)主可以充分放權(quán)，交由總承包方全面負(fù)責(zé)采購(gòu)，使總承包方仍可以享受ＥＰＣ 模式帶來的紅利，調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性。在招標(biāo)階段，由總承包方組織招標(biāo)與合同談判，業(yè)主參與即可。采購(gòu)合同由總承包方及供應(yīng)商兩方簽訂，總承包方作為買方支付貨款。合同簽訂后，業(yè)主根據(jù)需要參加設(shè)備設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)、出廠驗(yàn)收等?？偝邪饺尕?fù)責(zé)采購(gòu)過程管理及到貨的日常管理。業(yè)主可以委托監(jiān)理方對(duì)供應(yīng)商及設(shè)備的品種、技術(shù)要求和規(guī)格等進(jìn)行審批，以保證設(shè)備的可靠性。同時(shí)，在采購(gòu)物資過程中，業(yè)主可以引進(jìn)第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)，配合監(jiān)理方，強(qiáng)化過程中檢測(cè)，確保物資質(zhì)量。

杠桿貨物的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低，但對(duì)工程有重大影響，瓶頸貨物的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高，但對(duì)工程影響較小。這兩類貨物可由業(yè)主與總承包方共同實(shí)施采購(gòu)，由雙方協(xié)商確定供應(yīng)商。招標(biāo)采購(gòu)工作由業(yè)主牽頭組織，總承包方全過程參與。這種做法主要在于杠桿貨物對(duì)工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響較大，由業(yè)主牽頭組織招標(biāo)工作，更有利于擇優(yōu)選擇供應(yīng)商。而瓶頸貨物的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較大，由業(yè)主牽頭可充分發(fā)揮業(yè)主的資源優(yōu)勢(shì)，克服主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。這兩類貨物的采購(gòu)合同均由業(yè)主、總承包方、供應(yīng)商三方簽訂，貨款由總承包方支付。合同簽訂后，業(yè)主負(fù)責(zé)日常監(jiān)管，總承包方則負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的執(zhí)行和對(duì)供應(yīng)商的日常管理。值得注意的是，對(duì)于杠桿貨物，業(yè)主要強(qiáng)化審批流程，加大管控力度，加強(qiáng)到貨驗(yàn)收和檢驗(yàn)，確保設(shè)備物資的品質(zhì)。

３ 案例分析

３．１ Ｙ 水電站ＥＰＣ 項(xiàng)目的創(chuàng)新實(shí)踐

３．１．１ 工程概況

Ｙ 水電站為國(guó)內(nèi)首個(gè)采用ＥＰＣ 模式建設(shè)的百萬千瓦級(jí)大型水電站，屬一等大（１） 型工程，總投資約２００ 億元，總裝機(jī)容量１ ５００ ＭＷ（４×３７５ ＭＷ），多年平均發(fā)電量６８．５６ 億ｋＷ·ｈ。工程樞紐主要建筑物由混凝土雙曲拱壩、泄洪消能建筑物及引水發(fā)電系統(tǒng)等組成。

３．１．２ ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理模式

該工程ＥＰＣ 項(xiàng)目設(shè)備及物資整體實(shí)施“聯(lián)合采購(gòu)＋總承包方自購(gòu)”的采購(gòu)管理模式。聯(lián)合采購(gòu)設(shè)備由業(yè)主主導(dǎo)采購(gòu)工作，總承包方全過程參與，采購(gòu)設(shè)備范圍見表１。聯(lián)合采購(gòu)過程中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)招標(biāo)文件審查、招標(biāo)采購(gòu)、合同談判等工作，與總承包方、供應(yīng)商簽訂三方合同，并支付貨款。合同簽訂后，業(yè)主參與部分合同管理工作，如派員參加設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)、目睹見證生產(chǎn)過程、參與工廠巡視、出廠檢驗(yàn)、到貨驗(yàn)收等。而總承包方則主要負(fù)責(zé)招標(biāo)文件編制、參與合同談判等。合同簽訂后，總承包方作為合同執(zhí)行方，負(fù)責(zé)合同日常管理工作。工程所需水泥、鋼筋、粉煤灰等大宗物資，由業(yè)主與總承包方通過聯(lián)合招標(biāo)進(jìn)行采購(gòu)，并與供應(yīng)商簽訂三方合同，由總承包方支付貨款。業(yè)主主要負(fù)責(zé)組織招標(biāo)采購(gòu)工作，并負(fù)責(zé)日常監(jiān)管，協(xié)調(diào)供應(yīng)商供應(yīng)保障、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量保證等相關(guān)工作；總承包方則參與采購(gòu)全過程管理，并負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的執(zhí)行和到貨物資的日常管理。其他設(shè)備及物資則采用總承包方自購(gòu)的方式，由總承包方全面負(fù)責(zé)采購(gòu)實(shí)施。

該工程聯(lián)合采購(gòu)設(shè)備具有非標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)更新變化快等屬性，是確保電站安全、穩(wěn)定運(yùn)行、發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在，按照本研究所構(gòu)建的采購(gòu)貨物分類模型可歸為戰(zhàn)略貨物。而聯(lián)合采購(gòu)的大宗物資需求總量大、對(duì)水電站的投資控制影響大，但基本屬于競(jìng)爭(zhēng)充分的物資，因此可視為杠桿貨物。該水電站的實(shí)踐做法驗(yàn)證了本研究所設(shè)計(jì)的采購(gòu)管理模式的合理性。

３．１．３ 實(shí)施效果

在控制電站設(shè)備物資的成本，保障其供貨進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，充分發(fā)揮總承包方統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)，水電站建設(shè)取得了顯著的效益。工程質(zhì)量?jī)?yōu)良，質(zhì)量合格率１００％、優(yōu)良率９８％。首臺(tái)機(jī)組提前５ 個(gè)月、末臺(tái)機(jī)組提前１２．５ 個(gè)月投產(chǎn)發(fā)電，全部４ 臺(tái)機(jī)組平均提前８．５ 個(gè)月投產(chǎn)發(fā)電，提前發(fā)電增發(fā)電量約４０．５５ 億ｋＷ·ｈ。

３．２ Ｆ 抽水蓄能電站ＥＰＣ 項(xiàng)目的創(chuàng)新實(shí)踐

３．２．１ 工程概況

Ｆ 工程為國(guó)內(nèi)首個(gè)采用ＥＰＣ 模式建設(shè)的抽水蓄能電站，屬一等大（１）型工程，總投資８３．６８ 億元，總裝機(jī)容量１ ２００ ＭＷ（４×３００ ＭＷ），設(shè)計(jì)年發(fā)電量２４．１ 億ｋＷ·ｈ。電站由上下水庫、輸水系統(tǒng)、地下廠房和地面開關(guān)站等組成，其中上水庫大壩為混凝土面板堆石壩，最大壩高１３３ ｍ。

３．２．２ ＥＰＣ 項(xiàng)目采購(gòu)管理模式

Ｆ 抽水蓄能電站設(shè)備采用３ 種方式進(jìn)行采購(gòu)，即以業(yè)主為主聯(lián)合采購(gòu)、以總承包方為主聯(lián)合采購(gòu)和總承包方自主采購(gòu)。以業(yè)主為主聯(lián)合采購(gòu)的設(shè)備，業(yè)主負(fù)責(zé)組織開評(píng)標(biāo)工作，總承包方全程參與采購(gòu)，負(fù)責(zé)編制設(shè)備的采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)招標(biāo)文件以及合同的簽訂、履約管理，采購(gòu)設(shè)備見表２。以總承包方為主聯(lián)合采購(gòu)的設(shè)備，則由總承包方編制設(shè)備的采購(gòu)計(jì)劃及采購(gòu)招標(biāo)文件，并負(fù)責(zé)組織設(shè)備的開評(píng)標(biāo)、合同簽訂等工作，業(yè)主全過程參與，采購(gòu)范圍見表３。其他設(shè)備均由總承包方自主采購(gòu)。合同簽訂后，均由總承包方負(fù)責(zé)具體采購(gòu)管理工作。

工程項(xiàng)目具有獨(dú)特性和多樣性，施工中要考慮不同的因素，對(duì)采購(gòu)的設(shè)備物資的技術(shù)指標(biāo)有不同要求，工程建設(shè)項(xiàng)目獨(dú)特的地理環(huán)境也導(dǎo)致其所需設(shè)備物資的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)存在差異，因此對(duì)于不同工程中的同一種設(shè)備，按照供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和貨物價(jià)值進(jìn)行劃分的結(jié)果可能存在一定分歧。經(jīng)綜合分析，該工程中表２、表３ 設(shè)備可分別視為戰(zhàn)略貨物、杠桿貨物。

３．２．３ 實(shí)施效果

該項(xiàng)目最終控制了主要設(shè)備的采購(gòu)質(zhì)量和成本，節(jié)省了一定的資源，充分發(fā)揮了ＥＰＣ 總承包方的優(yōu)勢(shì)，為電站全面投產(chǎn)及平穩(wěn)運(yùn)行奠定了重要基礎(chǔ)。２０２３ 年１１ 月電站１、２、３ 號(hào)機(jī)組相繼投產(chǎn)，截至２０２４年７ 月３０ 日累計(jì)運(yùn)行約８ ２７３ ｈ，消納以新能源為主的富余電量約９．３４ 億ｋＷ·ｈ，有效緩解了當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)調(diào)峰壓力，７ 月３１ 日電站４ 號(hào)機(jī)組正式投入運(yùn)行。電站全面投產(chǎn)每年可增發(fā)電量２６ 億ｋＷ·ｈ。

４ 進(jìn)一步討論

由于重大水電工程ＥＰＣ 模式應(yīng)用剛起步，實(shí)踐案例不多，歷史數(shù)據(jù)較難獲取，因此上文討論偏向于定性分析。未來，隨著ＥＰＣ 模式的逐步推廣，可以基于Ｋｒａｌｊｉｃ 模型進(jìn)一步開展定量研究。首先，可基于多案例建立重大水電工程采購(gòu)貨物的分類指標(biāo)體系，通過專家打分法計(jì)算相應(yīng)指標(biāo)權(quán)重；其次，根據(jù)Ｋｒａｌｊｉｃ 模型構(gòu)建量化的重大水電工程采購(gòu)貨物分類模型，實(shí)現(xiàn)貨物分類的定量分析。基于前人研究成果［３６－３７］ 并結(jié)合重大水電工程采購(gòu)貨物特點(diǎn)，從供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和貨物價(jià)值兩個(gè)維度建立了指標(biāo)體系，見表４。

隨著ＥＰＣ 模式在重大水電工程中的應(yīng)用逐步增多，可進(jìn)一步依據(jù)豐富的實(shí)踐案例對(duì)上述重大水電工程采購(gòu)貨物分類指標(biāo)體系進(jìn)行完善，并基于上述量化分類模型開展更準(zhǔn)確的定量研究。

５ 結(jié)束語

設(shè)備物資是重大水電工程建設(shè)的“糧草”，其交貨進(jìn)度、成本、質(zhì)量直接影響工程進(jìn)展、投資及后期電站穩(wěn)定運(yùn)行。鑒于重大水電工程的復(fù)雜性，加之國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)規(guī)范程度相對(duì)較低，ＥＰＣ 項(xiàng)目的傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式并不適用于此類工程。本研究按照設(shè)備物資的不同屬性將其劃分為４ 類，并針對(duì)性地設(shè)計(jì)了采購(gòu)管理模式。通過兩個(gè)工程案例印證了采購(gòu)管理模式的合理性及有效性。

本研究是基于國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)規(guī)范程度及誠(chéng)信度仍不高的現(xiàn)實(shí)背景而展開的，隨著業(yè)主與總承包方合作次數(shù)增多，雙方信任程度不斷提升，業(yè)主可逐步減小參與采購(gòu)的深度。待后續(xù)市場(chǎng)發(fā)育水平不斷提升及營(yíng)商環(huán)境日益完善，可以借鑒其他國(guó)家成熟市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，充分放權(quán)，最大限度發(fā)揮ＥＰＣ 的優(yōu)越性，促進(jìn)水電事業(yè)更加健康發(fā)展。

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【責(zé)任編輯 張華巖】