華　飛

本世紀(jì)六十年代的早期和中期，在日本、新加坡、印度、巴西以及歐洲等地，曾掀起了一場學(xué)習(xí)美國管理的熱潮。時隔二十年之后，一直在企業(yè)管理的理論和實踐方面為整個資本主義世界提供范例和樣板的美國，卻受到日本的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，以至迫使美國人回過頭來研究日本的經(jīng)營管理。美籍日裔管理學(xué)者威廉·大內(nèi)于一九八一年發(fā)表的著名的《Z理論》一書，對這一問題作了專門的研究。

眾所周知，日本管理的一個最顯著的特點是終身雇傭制。這種制度正是日本特定歷史環(huán)境和文化傳統(tǒng)的產(chǎn)物。終身雇傭制形成了日本企業(yè)的家族式的具有很強的專制和家長制作風(fēng)的管理，而這種管理對于浸沒于日本文化中的絕大多數(shù)日本職工則是能夠接受的，并成為日本企業(yè)具有很強的團體動力的重要原因之一。

美國是一個與日本十分不同的國家。美國也有經(jīng)營得十分成功的企業(yè)和公司。一九八二年，美國最負盛名的管理咨詢機構(gòu)麥克瑟公司的托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼發(fā)表了一部新作《追求優(yōu)異成績》，以美國經(jīng)營最好的公司為對象進行了研究。與威廉·大內(nèi)在《Z理論》中的觀點似乎恰恰相反，彼得斯等人認為美國的優(yōu)秀公司較第一流的日本公司在管理上不但毫不遜色，而且更勝一籌。然而，在問題的結(jié)論上，大內(nèi)和彼得斯等人卻又走到了一起。彼得斯等人認為，美國這些企業(yè)成功的秘訣，也在于充分發(fā)揮了美國獨特的文化傳統(tǒng)，即尊重人，重視個人的價值，鼓勵創(chuàng)新，允許破格，允許反常行為，而不是現(xiàn)代化工具和手段，也不是規(guī)章制度和利潤指標(biāo)。大內(nèi)和彼得斯等人都認為與發(fā)展有關(guān)的是一種人的力量而不是經(jīng)濟的財富，而人的力量的產(chǎn)生和強化——這種強化應(yīng)基于各國不同歷史傳統(tǒng)、文化和環(huán)境之上——則是管理的任務(wù)。

由此可見，管理可視之為一種客觀職能，一門學(xué)科，但它又受到一定社會的文化的影響，并從屬于一定的價值觀、傳統(tǒng)和習(xí)慣。管理必須使個人、集體和社會的價值觀、志向和傳統(tǒng)為了一個共同的生產(chǎn)目標(biāo)而成為能動的力量，形成對人的有效的激勵，使個人的價值觀和志向轉(zhuǎn)化為組織的力量和成就。如果管理不能成功地使一個國家或一個民族的特殊的文化遺產(chǎn)發(fā)揮作用，那么社會和經(jīng)濟的發(fā)展便成為不可能。

當(dāng)然，管理方面多元化的發(fā)展包含著不同管理之間相互吸取有益的營養(yǎng)?！禯理論》所著力刻畫的“Z型組織”便是這樣一種嘗試。事實上不存在一種盡善盡美的管理形式。無論日本的家族式的管理還是美國的具有廣泛的個人活動自由的管理，都有著相互學(xué)習(xí)的廣闊領(lǐng)域。美國的企業(yè)和職工不能接受日本制度中的專制的家長制方式，也不能接受其缺乏權(quán)利和義務(wù)的法律依據(jù)的環(huán)境，然而卻可以在工作和收入的安全以及彈性的可調(diào)節(jié)的勞動力和人工成本——心理上對工作和收入安全的深信方面學(xué)到許多方法。日本的管理沒有美國化，并以其咄咄逼人的成就向美國提出了挑戰(zhàn)，然而日本的管理也顯而易見地存在著許多不公平之處。年輕的有才華的知識工作者、工程師和會計師，其工資大大低于他應(yīng)得的水平；他們?nèi)狈︼@示他們才干的環(huán)境。這些人，對于那種否認他們流動的自由和按服務(wù)年限長短而不是按工作成績來提升的制度，日益感到不滿。日本的管理同其他任何一種管理一樣，也處于不斷的革新之中。

管理同經(jīng)濟、社會和環(huán)境之間相互影響。適應(yīng)于時間和地點而實行的管理方式是社會的一個給定因素，但由于這個社會在許多方面都還未確定，因而管理也在不斷地改變。我們必須不斷觀察、學(xué)習(xí)，并把自己的傳統(tǒng)看作是其子孫后代發(fā)展的預(yù)兆。

(《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，〔美〕威廉·大內(nèi)著，孫耀君、王祖融譯校，中國社會科學(xué)出版社一九八五年三月第一版，0.95元)