記者：甄芳潔

導(dǎo)讀：兼并，從來都是商界最聰明的大腦們做的最復(fù)雜的游戲之一，而百事并購桂格幸運(yùn)的成了近年來華爾街上演的悲喜劇中不多的一幕喜劇，至少開端良好。

一匹身價最高的黑馬

桂格燕麥（quacker），是一只飲料業(yè)夢之隊們爭奪的籃球。

這場游戲良好的開端就在除了百事可樂，世界第一大軟飲料公司可口可樂和世界最大的乳制品公司法國達(dá)能也都對它表示了濃厚興趣。一個真正優(yōu)良的標(biāo)的物，對于一場巨型兼并來講至關(guān)重要。百事可樂是從什麼時候起動了“吃燕麥”的心思，外界無從得知，唯一的訊號就是，百事的首席運(yùn)營官史蒂夫.雷恩埃蒙德在月前的紐約市馬拉松賽上，令人大跌眼鏡地喝起了他的競爭對手桂格的“佳得樂”（Gatorade）運(yùn)動飲料。

對于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對于急于立足美國市場的法國達(dá)能而言，“佳得樂”就是不遠(yuǎn)處的梅。自從1960年它被一個苦于佛羅里達(dá)州悶熱天氣多年的大學(xué)足球隊教練發(fā)明之后，如今已成為美國運(yùn)動飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。80%的市場占有率，每年7%的增長速度，對于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場而言，它是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國生活的一部分”。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”，美國國內(nèi)的各大賽事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，賽場下?lián)]動的也都是橙黃的“佳得樂”。百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。

除了占40%的“佳得樂”運(yùn)動飲料，桂格還被稱為世界早餐的佼佼者，包括燕麥片、生命系列谷物食品和各種小吃。

一樁“經(jīng)驗主義”買賣

華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：

2000年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會桂格首席執(zhí)行官莫里斯。

11月4日因嫌百事出價過底，雙方?jīng)]有談攏。

11月15日百事首席財務(wù)官努義在一次行業(yè)大會上暗示，還會再做努力收購桂格。

11月19日可口可樂提出出價157億美元收購桂格。

11月20 日 一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔（日后有內(nèi)情泄出：可口可樂首席執(zhí)行官達(dá)夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風(fēng)云突變，而在此前，達(dá)夫特剛剛致函桂格，連稱這是可口可樂歷史上的新里程）。

11月22 日法國達(dá)能公司也表示對桂格的興趣。

11月23 日如出一轍，達(dá)能也突然宣布退出。

12月4 日終于到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣布換股并購成功，百事可樂為桂格每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護(hù)性條約，如果在此后的一個月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，桂格可以無條件的被允許退出這場交易。

百事可樂胖胖的董事會主席恩里科那天非常興奮：這是百事歷史上讓人激動的一天。桂格給百事帶來的收益是巨大的。

并購后，百事一夜之間成了非碳酸飲料合法的領(lǐng)袖，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場份額，是可口可樂同領(lǐng)域的1.5倍。桂格的早餐系列補(bǔ)充了百事的快餐業(yè)。雙方發(fā)達(dá)的配送系統(tǒng)，將強(qiáng)有力的推動并購后的百事飲料與食品業(yè)的發(fā)展。恩里科在百事股東大會上發(fā)表了對未來樂觀的預(yù)測：并購后，每年的稅收收入將從現(xiàn)在的6—7%達(dá)到7%，股票收益增長從現(xiàn)在的12—13%，上升到13%—14%。

對兼并后可能出現(xiàn)的心里恐慌，恩里科給桂格的員工吃了一個定心丸：“我們的并購不在于削減 ，而是更全面的發(fā)展，莫里斯與各位的工作都非常出色，我們非常歡迎你們的加入。”

股市對此的反應(yīng)讓人歡欣鼓舞：當(dāng)天百事的股票上升了12%，達(dá)到47.44美元，桂格上升了6%，達(dá)到94.31美元。

這場交易唯一讓人擔(dān)憂的就是桂格增長緩慢的谷物業(yè)務(wù)，可口可樂警告百事必須解決這個瓶頸，以及佳得樂拓展海外市場的棘手問題。協(xié)議中規(guī)定這些業(yè)務(wù)必須保持兩年，而百事的首席運(yùn)營官史蒂夫·雷恩埃蒙德表示百事無意出售這些業(yè)務(wù)。

塵埃落定，可口可樂的反應(yīng)倍受關(guān)注，如此湊巧，在這項并購達(dá)成之后，可口可樂的股票就一直呈下跌趨勢，盡管可口可樂的發(fā)言人巴斯克說百事與桂格的這次合并沒有對可口可樂形成壓力，但他不否認(rèn)以后尋找合適的兼并對象的打算，同時他說：如果能花更少的錢從內(nèi)部發(fā)展自己的品牌豈不是更好。此話的真實滋味，也許假以時日才能品嘗出來。

這是近年來華爾街悲喜劇中不多的一幕喜劇。近年的大型并購，大多打擊了投資者的信心，或者整合不好，或者因反壟斷條例而失敗。但并購并沒有因此而減少，今年公布的兼并交易已達(dá)3萬億美元，高于去年的2.54億美元。

對外兼并與內(nèi)部發(fā)展，多元化與專業(yè)化從來都是企業(yè)必須面對的重大抉擇。成與敗，往往在一念之間，即使是華爾街最精明的大腦也要費(fèi)盡腦汁，許多讓人嘆息的案例，也往往都是出自他們之手。而百事收購桂格的價值，就在于它吸收了身邊難兄難弟和百事、桂格自身的教訓(xùn)，開始實踐一套正在進(jìn)行中的“模本”：側(cè)重專業(yè)化，注意提高核心競爭力，實行行業(yè)內(nèi)橫向兼并，安全度過心里斷乳期。

然而要實現(xiàn)真正的完勝，必須慎之又慎，否則即使是天堂里的婚姻，也難免成為怨偶。

沒有你，我會很寂寞

可口可樂與百事可樂，帶給我們的不只是這種深褐色、冷不丁讓人嗝氣的液體。

自從1886年可口可樂與1898年百事可樂誕生后，他們就成了商業(yè)史上對峙最為明顯的對手，因為接近的口味，同樣的野心。

30年代，5分錢的價格戰(zhàn)。到1983年可口可樂在百事咄咄逼人的攻勢下，突然慌了陣腳，宣布更改配方，然后慘敗。進(jìn)入90年代，競爭更為激烈。最近比較刺激的新聞就是悉尼奧運(yùn)會上，保安人員對進(jìn)場觀眾例行的問話就是“有沒有帶刀子、武器或者百事可樂瓶罐”，因為悉尼奧運(yùn)會的贊助商是可口可樂。前不久，可口可樂還與百事對峙公堂，百事控告可口可樂實行壟斷性經(jīng)營。

然而正是這種長年的殘酷的競爭，才使可口可樂與百事可樂成為百年商業(yè)經(jīng)營的集大成者，創(chuàng)造出驚人的商業(yè)文化：不斷變換的包裝設(shè)計，標(biāo)準(zhǔn)化的概念，創(chuàng)造音樂推銷的概念，第一臺自動售貨機(jī)的產(chǎn)生，“送貨上門”服務(wù)……除了“可口”，更給我們帶來了快樂。

可口可樂與百事可樂，就象兩個下了一輩子沒完的棋的高手，誰先去了，另一個都會感到無比的孤寂與無聊。

資訊：

百事與桂格曾有的兼并“傷心事”

百事1993年收購必勝客，塔克—貝爾，肯德基，成為全球第一快餐商，由于過分多元化，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)下降。1997年，只能將其賣掉。

桂格1994年收購snpple的水果汁生產(chǎn)線，但因整合不當(dāng)，企圖將其完全并入自己的軌道，放棄snapple自己的渠道而失敗。1997年將其賣掉。

這場兼并中的性格人物

羅杰·恩里科 現(xiàn)任百事董事會主席、首席執(zhí)行官，越戰(zhàn)老兵，1983年出任百事總裁，風(fēng)格奔放，他率先邀請麥克杰克遜為百事做形象宣傳，其他董事驚訝：請這麼一個頭發(fā)象著火的家伙？ 1996年擔(dān)任現(xiàn)職。從1998年起，開始把年薪捐獻(xiàn)給大學(xué)貧困生，每年只從公司拿一美元的收入。合并后他將退休。

史蒂夫·雷恩埃蒙德百事可樂現(xiàn)任總裁，并購后將接替恩里科的位置。曾是一名美國海軍上校 ，從百事現(xiàn)已剝離的必勝客起家，1999年擔(dān)任百事總裁兼首席運(yùn)營官。最近他說“我迷上了丹澤爾.華盛頓的電影，我打算研究一下他電影中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。

羅伯特·莫里斯14年的卡夫首席執(zhí)行官，到桂格后，大刀闊斧，削減開支，精心打造佳得樂名牌。但業(yè)內(nèi)許多人說他憑運(yùn)氣，但卡夫與桂格的老總，也不是一般人能擔(dān)當(dāng)?shù)?，他還是“值得人們向他脫帽致敬的”。合并后，將出任百事的董事會副主席。

因德雷·努義 百事可樂印度裔的首席財務(wù)官，據(jù)說極其精明能干。合并后，出任百事總裁。

軟飲料的發(fā)展前景

軟飲料由調(diào)味劑、甜味劑和碳酸構(gòu)成。在1990年，可樂飲料約占有軟飲料市場70%的份額，檸檬一酸橙飲料占有12%的份額。1990年所有調(diào)味類飲品市場中，保健飲品和不含咖啡因飲品分別占有30%和6%的份額。

在美國，軟飲料的消費(fèi)不斷增長，人均年消費(fèi)量從1899年的0.6加侖，增加到1970年的22.7加侖、1980年的34.5加侖，而到了1990年則達(dá)到47.4加侖。軟飲料在美國的飲料消費(fèi)中所占比例，從1970年的12.4%增加到1990年的26%。增長主要是發(fā)生在15至24和25至34兩上年齡組中，但在1990年增長已率降低至3%。

美國軟飲料消費(fèi)的未來發(fā)展前景成為人們爭論的熱點(diǎn)，一些產(chǎn)業(yè)研究人員近些年來一直認(rèn)為軟飲料消費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了它的極限，它的年增長率很難達(dá)到七十年代末和八十年代中的5%的水平。而另外一些研究者認(rèn)為，在產(chǎn)品開發(fā)、廣告和分銷渠道方面的革新，將刺激這個行業(yè)繼續(xù)成長。