翁莉萍

任何一個企業(yè)從誕生那天起，只要不廢業(yè)、不破產(chǎn)，都將作為一個組織體而永遠(yuǎn)存在下去，而人的壽命卻有限，因而企業(yè)經(jīng)常需要更新?lián)Q代，推陳出新。對于大企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營者可能是幾年一換，而私營企業(yè)的經(jīng)營者與大企業(yè)相比，則要長的多，有的多達(dá)幾十年。并且大企業(yè)的內(nèi)部有一套選拔制度，經(jīng)營者都是經(jīng)過長期競爭層層選拔上來的，正是因?yàn)槭墙?jīng)過層層選拔，也就比較熟悉企業(yè)的全部情況。相反，私營企業(yè)的人才本身就有限，接班人的選拔往往會影響到企業(yè)的經(jīng)營存續(xù)問題，是一個極為重要的問題，

古今中外，東方西方，在經(jīng)營者的交替方面，曾經(jīng)上演了一出出的悲喜劇。既有圓滿的交接，也有禍起蕭墻，兄弟反目。由誰接班，也許是涉及到企業(yè)的死活問題。

１﹒私營企業(yè)經(jīng)營的長處和短處

私營企業(yè)中的大部分都是家族經(jīng)營。私營企業(yè)在創(chuàng)辦之初，往往因?yàn)殂y行貸款難而不得不自己籌措資金，資金來源不外乎家族和親戚和朋友，這樣，自然地帶有強(qiáng)烈的血緣，親緣和地緣關(guān)系。由于企業(yè)經(jīng)營的資本幾乎都是個人的資產(chǎn)，并且企業(yè)越小個人資產(chǎn)越集中。對于私營企業(yè)的經(jīng)營者來說，自己創(chuàng)建起來的企業(yè)也就是自己的財產(chǎn)，自己的財產(chǎn)由自己的家族，子孫繼承成了一種必然。家族經(jīng)營在管理上弊端自然不少，人情和血緣關(guān)系代替了企業(yè)的文化和理念，家族掌管了企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行能力，在人才選拔上排擠他人，家族成員在利益分配上得以優(yōu)先。家族經(jīng)營的弊端自不待說，但國際上家族經(jīng)營成功的企業(yè)也有不少，其中不乏知名大企業(yè)。事實(shí)上，家族經(jīng)營在某些方面應(yīng)該是有優(yōu)勢的。

1)良好的交流環(huán)境

2)旺盛的企業(yè)家精神

3)當(dāng)機(jī)立斷的戰(zhàn)略決策精神

4)強(qiáng)大的對外的團(tuán)隊精神

5)快、易、準(zhǔn)地選定接班人

⒈ 作為企業(yè)的經(jīng)營者與企業(yè)的內(nèi)部成員存在著一定的血脈關(guān)系，在某些程度上有一種共同的文化和理念的延續(xù)，良好的家族人際關(guān)系較之其他的企業(yè)來說更易于交流，因而也更易統(tǒng)率。

⒉ 私營企業(yè)的資本就是企業(yè)經(jīng)營者的個人資產(chǎn)。個人資產(chǎn)與企業(yè)資本的一體化是我國私營企業(yè)的特點(diǎn)。企業(yè)的經(jīng)營失敗也就意味著個人的傾家蕩產(chǎn)。高風(fēng)險等于高利潤。，企業(yè)的業(yè)績和成長在很大部分依賴于經(jīng)營者的企業(yè)家精神，依賴著經(jīng)營者的品性，能力，經(jīng)驗(yàn)等?！拔也桓?，誰干！” 這樣的旺盛的企業(yè)家精神，與大企業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營性質(zhì)是完全不同的。

⒊ 私營企業(yè)實(shí)際上是業(yè)主經(jīng)營，老板既然是最大的股東，就得在物質(zhì)和精神兩方面承擔(dān)著全面的責(zé)任，尤其是企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，機(jī)會雖多但也稍縱即逝，因而企業(yè)經(jīng)營上的戰(zhàn)略決策更多地依賴于老板的當(dāng)機(jī)立斷。雖說風(fēng)險與利潤同在，但專業(yè)經(jīng)理人往往是寧可業(yè)績平平，一馬平川，也不愿承擔(dān)風(fēng)險。而老板憑借個人的經(jīng)驗(yàn)與膽識，較一般的經(jīng)理人更易于抓住機(jī)會，從而獲得發(fā)展。

⒋ 家族經(jīng)營，可以說是連接著相同血液的同族經(jīng)營，利益一致，風(fēng)雨同舟，因而在面臨威脅本社的外來力量面前，與一般的企業(yè)相比，擁有較強(qiáng)的凝聚力和可靠性，能夠發(fā)揮出強(qiáng)大的團(tuán)隊精神。

⒌ 因?yàn)槭峭褰?jīng)營，不用說，大家都希望在同族中選擇出接班人，而選擇范圍基本上限定在上代經(jīng)營者的兒子或兄弟上，不太容易像大企業(yè)那樣產(chǎn)生內(nèi)部權(quán)力爭斗。

由此看來，在同族經(jīng)營上，對于經(jīng)營是有很多有利的因素，但是，任何事物多有物極必反的一面，反過來看，也存在著完全相反的因素，并且是極為危險的因素。

1) 企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任過于集中

2) 企業(yè)內(nèi)部，情報傳達(dá)不暢，

3) 一旦社長遭遇不測，則會發(fā)生骨肉相爭。

4) 經(jīng)營者權(quán)力過大，獨(dú)斷專行。

⒈ 作為企業(yè)的頂級人物，老板身上，集中了全部的權(quán)利，也集中了全部的責(zé)任，順利時，當(dāng)然沒有問題，如果業(yè)績下滑，惡化，或者社長健康有損時，則將給企業(yè)帶來不可想象的后果。

⒉企業(yè)創(chuàng)辦之初，家族之間因信賴關(guān)系，企業(yè)組織能夠較好地運(yùn)用，但在企業(yè)的發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)逐漸變得復(fù)雜，權(quán)利逐步分散，在缺少管理和監(jiān)督的情況下，權(quán)利和個人利益得到了緊密地聯(lián)系，人格的忠誠心則會發(fā)生彎曲。在下級人員不再看得見企業(yè)的頂級人物時，情報的傳達(dá)徑途也會發(fā)生彎曲，對企業(yè)不利的消息可能不會傳達(dá)到老板的耳邊，老板耳邊只會聽到好的有利的消息。一旦信息收集受阻，自然影響到對企業(yè)的宏觀調(diào)控和對企業(yè)的微觀管理能力。

⒊ 如果社長自身發(fā)生不可預(yù)測的情況時，接班人的選定和財產(chǎn)的繼承上，骨肉

相爭的悲劇不可避免。嚴(yán)重的情況下，會影響到企業(yè)的存續(xù)問題。

⒋ 既是個人經(jīng)營，一股獨(dú)大，經(jīng)營者的權(quán)力無人可以干涉，因而變成獨(dú)斷專行

也不奇怪。并且在因?yàn)槠髽I(yè)的資產(chǎn)等于自己的財產(chǎn)的錯覺中，經(jīng)營上公司混同，特別是財務(wù)上公私不分，將成為導(dǎo)致經(jīng)營不振的重要因素。

家族經(jīng)營既有他的強(qiáng)大的一面，也有薄弱的一面，但因?yàn)榧易褰?jīng)營的特殊性，對于經(jīng)理人是排擠的，企業(yè)的繼承問題上也大都選擇家族內(nèi)部成員。這在中國的私營企業(yè)建設(shè)歷史還不太長的情況下，一時是難以改變的。同時接班人因?yàn)槭墙?jīng)營者的親屬，將繼承企業(yè)當(dāng)作自己的天職，有著他人無法相比的強(qiáng)大的熱情和使命感。但是，如果企業(yè)是“自己的公司”這種想法過于強(qiáng)大時，則會有將企業(yè)當(dāng)作私物化的危險。還有，如果接班人本身并不具有經(jīng)營者的素質(zhì)，或者沒有繼承企業(yè)的意志和雄心時，則將成為企業(yè)后退，衰敗的要因。

２﹒ 企業(yè)繼承

我國中小企業(yè)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其中80%的私營企業(yè)老板承認(rèn)希望將企業(yè)承繼給自己的家族子孫，這與國際上的調(diào)查大致相等，比如日本的中小企業(yè)的中的74%是由家族成員繼承的。但是，80年代以來，美國、日本等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)倒閉數(shù)已經(jīng)超過新開業(yè)數(shù)。并且一直呈現(xiàn)出增長趨勢。這其中不乏創(chuàng)業(yè)30年以上的老企業(yè)。據(jù)日本的帝國數(shù)據(jù)中心的調(diào)查，2000年1月到10月，倒閉企業(yè)達(dá)3334件，其中30年以上的企業(yè)有2244件，達(dá)70%，50年以上的有384件，達(dá)12%。甚至創(chuàng)業(yè)達(dá)100年的企業(yè)也有11家不得不退出市場。倒閉的原因不外是事業(yè)不振。而中國的私營企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)年限不足5年的倒閉率已達(dá)64%。

中國的私營企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細(xì)分滯后于發(fā)達(dá)國家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境下，得以抓住機(jī)遇，通過自己的努力從而獲得了高速的經(jīng)濟(jì)增長，因而中國的第一代企業(yè)家所處的市場環(huán)境可以說基本上屬于機(jī)會主義市場，公平競爭環(huán)境還沒有真正形成，因此，成功的企業(yè)家往往具有敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會的直覺思維和感知力。他們以人格魅力在市場競爭中脫穎而出。但發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分私營企業(yè)家往往忽略了自身再學(xué)習(xí)的能力，忽視了市場環(huán)境變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。

現(xiàn)在這些企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者都將逐步進(jìn)入選擇接班人的階段。在選擇接班人問題上，我認(rèn)為重要的不是在于是否是家族成員。比如日本的兩大汽車企業(yè)本田和豐田公司，都屬于私營企業(yè)。本田公司的創(chuàng)業(yè)者本田宗一郎，沒有讓自己的兩個兒子進(jìn)入自己的公司，在公司逐步進(jìn)入正規(guī)后，又讓自己的弟弟也退出了公司，而自己也在66歲時從公司全身而退，將公司的經(jīng)營權(quán)完全交給了下屬45歲的河島社長，自此以后，公司一直都保持著旺盛的青春和活力。與此相反，豐田公司在創(chuàng)業(yè)之初，為了保持公司能夠不受外界的干擾，只從親屬及一部分志同道合的朋友那兒募集資金，最初的幾任社長也都是從家族中產(chǎn)生的。但這兩大企業(yè)都發(fā)展成了世界性的大公司。由此可見，由誰繼任，并不重要，重要的是經(jīng)營者的經(jīng)營能力問題，而經(jīng)營能力則不是短時間內(nèi)能夠培養(yǎng)成的。所以，選擇接班人，并將之培養(yǎng)成能獨(dú)擋一面的優(yōu)秀的經(jīng)營者，是第一代經(jīng)營者最重要的任務(wù)。據(jù)調(diào)查，在考慮接班人問題上，主要集中在 (1).后繼者的經(jīng)營能力54% ，(2).強(qiáng)化經(jīng)營地盤32%，(3).確保后繼者8% ，(4).對經(jīng)營者和家族進(jìn)行融合4%。這里排在第一位的最重要的是繼承者的經(jīng)營能力，杜拉克曾說過，經(jīng)營者的職務(wù)就是

1) 事業(yè)的經(jīng)營

2) 對企業(yè)經(jīng)理的管理

3) 行使對企業(yè)的勞動者和工作的管理。

而要做到以上的工作，則需要經(jīng)營者的全知全能地努力，才會有企業(yè)的活力和發(fā)展。反之，在這之中，有一點(diǎn)不合適的話，經(jīng)濟(jì)法則將決定企業(yè)不得不退出市場。

現(xiàn)在，第二代企業(yè)家正在開始接班或正在準(zhǔn)備接班，但是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。新的市場競爭格局已經(jīng)形成。企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機(jī)遇和環(huán)境不同了。機(jī)會主義時代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)如果沒有清晰的戰(zhàn)略思維，就形成不了企業(yè)的核心競爭力。

３﹒ 如何成為優(yōu)秀的企業(yè)接班人

企業(yè)自身發(fā)展階段的變化，對企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力及創(chuàng)新精神。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上，要形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級與文化變革。因而，第二代企業(yè)家需要有自己獨(dú)特的魅力才能守住產(chǎn)業(yè)并使之壯大。

1) 獨(dú)立性: 企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行交替時，最難以相處的是與第一代創(chuàng)業(yè)者打天下的老將，他們與上一代領(lǐng)導(dǎo)人榮辱與共，為企業(yè)盡心盡力，與創(chuàng)業(yè)者有著大致相同的經(jīng)營理念與模式，尤其麻煩的是他們與第二代接班人之間有著相隔一代的年齡差。，而中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要有 “一馬當(dāng)關(guān)，萬夫莫開”的勇氣和威嚴(yán)。放權(quán)則會使老將的權(quán)利逐漸增強(qiáng)，擁有更大的發(fā)言權(quán)而影響新的領(lǐng)導(dǎo)人的威信。隨著年齡的老化，對于改革，挑戰(zhàn)等是能避就避，變得保守而不愿冒險。為了能夠使新舊經(jīng)營者順利交接，使新的領(lǐng)導(dǎo)人能夠進(jìn)行變革，只能讓他們回家。以保證企業(yè)經(jīng)營者的獨(dú)立性。

2) 忍耐性: 中國的家族企業(yè)大都還是中小企業(yè)。中小企業(yè)的強(qiáng)項就是融洽的人際關(guān)系和團(tuán)結(jié)性，每一個公司職員的素質(zhì)，能力，判斷力等對于企業(yè)的發(fā)展是不可缺少的財富。但是如何發(fā)揮這些強(qiáng)項，則是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的素質(zhì)和才能。但這些素養(yǎng)不是一朝一夕就可以培養(yǎng)的起來的。因而，一旦決定繼承企業(yè)時，最好是不要立即進(jìn)入自己的公司，而是進(jìn)入別的企業(yè)認(rèn)認(rèn)真真地從低層做起，學(xué)會忍耐，在汗水中積累對工作的熱情，對事物的思考方式，以及在平等的環(huán)境中的人際關(guān)系，這會使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人今后在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)時能夠經(jīng)常注意到員工的不滿情緒。從小就高高在上的優(yōu)越感，會使人缺少同情和關(guān)心他人。

3)合作性:日本的經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣總結(jié)經(jīng)營者的機(jī)能1構(gòu)筑起企業(yè)的長遠(yuǎn)，未來的構(gòu)想，2戰(zhàn)略性的決策，3執(zhí)行管理組織的活性化和財務(wù)管理。

要想實(shí)現(xiàn)以上的機(jī)能，經(jīng)營者應(yīng)有超脫眾人的洞察力，野心，熱情，還要有能站在對方立場上思考問題的能力。一個人身上具備以上全部的資質(zhì)，能力，應(yīng)該說是極為稀少的。因而從充滿荊棘的創(chuàng)業(yè)初期開始，就與合作者將機(jī)能分化，各自專業(yè)于自己擅長的部門，合作將企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)。索尼公司和本田空司就是很好的代表，他們都是與合作伙伴合作，逐漸將小企業(yè)發(fā)展成世界性的大企業(yè)的。這兩大企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，就在開發(fā)事業(yè)的核心產(chǎn)品，調(diào)整資金和企業(yè)的生產(chǎn)體制，開展流通渠道，擴(kuò)大事業(yè)等方面進(jìn)行分工。就像一部車的兩個輪子一樣，分擔(dān)事業(yè)的機(jī)能，將企業(yè)帶上了發(fā)展，擴(kuò)大的方向上。私營企業(yè)的場合，更多地依靠經(jīng)營者的個性，和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率力。隨著經(jīng)營者因?yàn)槌袚?dān)了過多的經(jīng)營負(fù)擔(dān)后，過多地依賴于經(jīng)營者個人的資質(zhì)，獨(dú)斷，偏見等帶來負(fù)面的影響。因而，尋找到一個能夠分擔(dān)經(jīng)營者機(jī)能的合作者對于經(jīng)營者來說，是一件幸運(yùn)的事。明確各自的指揮命令。站在各自的立場上，迅速地做出各自的決定。如果不能相互回避矛盾，責(zé)任不清，不僅影響企業(yè)的前進(jìn)方向，也使組織作用低下。

如果父子間進(jìn)行經(jīng)營交替的話，可以使企業(yè)的經(jīng)營者的年齡至少年輕30歲。又因?yàn)楦缸又g所受的教育，經(jīng)歷不同，年輕的經(jīng)營者如果能以新的價值觀和時代感覺發(fā)揮出年輕的經(jīng)營能力的話，企業(yè)也能夠隨之加以改變，或許會有一個飛躍成長。但內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)能力也不一樣。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要學(xué)會善于授權(quán)，不是憑經(jīng)驗(yàn)成為團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊，而是以學(xué)者型的，前瞻性的魄力對企業(yè)進(jìn)行再創(chuàng)造，進(jìn)行第二次的創(chuàng)業(yè)。

參考文獻(xiàn)

《日本經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的理由 》 深見東洲

《銷售與市場》2003. 3彭劍鋒

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