徐　峰　周雙喜

摘要：在知識經(jīng)濟時代，知識型員工擁有的人力資本是組織價值增值的重要源泉。本文在對研究對象進行明確界定的基礎上，依托經(jīng)濟學的視角分析知識型員工的特點，探索性地提出了優(yōu)化組織知識型員工內(nèi)在薪酬設計的方案。

關鍵詞：知識型員工人力資本內(nèi)在薪酬設計

在知識、信息要素起決定作用的知識經(jīng)濟時代，組織核心競爭力的獲取和維持將越來越多地依賴于知識型員工的創(chuàng)造力。作為自主化、個體化、多樣化和追求實現(xiàn)自我價值的員工群體，激勵知識型員工的動力更多的來自于工作的內(nèi)在報酬本身，即內(nèi)在薪酬。知識型員工的激勵因素有其獨特性和深刻性，運用經(jīng)濟學的理論知識，深入分析知識型員工自身的特點，并提出有效的內(nèi)在薪酬設計方案，有利于優(yōu)化組織對知識型員工的激勵，為組織贏得競爭優(yōu)勢。

一、知識型員工概念界定

“知識型員工”也稱知識工作者，由美國學者彼得·德魯克首先提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人?！敝R型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性，被稱為“最難管理的人”。知識型員工并不是指單純學習了很多知識的人，而是能夠通過知識進行創(chuàng)新工作的人，他們對組織的貢獻主要在于其創(chuàng)新性的勞動為組織的價值增值做出貢獻，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢。

關于哪些人屬于知識型員工并無明確統(tǒng)一的界定，比較流行的說法是：他們主要從事腦力勞動，其思想有一定的深度和獨創(chuàng)性；他們常常情不自禁地把自己的思想和觀點寫成文章或公開講出來，并且不大在意別人怎么看或怎么想。

二、知識型員工的特點

知識型員工的特點，從管理學的角度分析，可以概括為：追求自主性、個體化、多樣化和實現(xiàn)自我價值的員工群體，而站在經(jīng)濟學的視角分析，與一般員工相比，知識型員工具有以下一些特點：

1、 高人力資本存量，稀缺性強

根據(jù)人力資本的能力類型，現(xiàn)代人力資本理論將人力資本劃分為三種：一般型人力資本、專業(yè)型人力資本和創(chuàng)新型人力資本。相比較而言，后兩種人力資本的獲得必須經(jīng)過長期的投資和積累才能獲得，稀缺性強、相對價值較高，而專業(yè)型和創(chuàng)新型人力資本又依附于知識型員工。知識型員工在個人人力資本投資頗多，經(jīng)過長期的學習和培訓掌握了豐富的知識和技能，培養(yǎng)了良好的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，能夠為組織創(chuàng)造更多的價值，因而具備較高的人力資本存量。另外，由于知識型員工自身的學習意愿和學習能力較強，他們又能更快地通過人力資本投資迅速增加自身的人力資本存量。

2、 相對價值高，可替代性弱

知識型員工的主要價值就在于他們能夠利用自身所掌握的知識、經(jīng)驗、技能、判斷等方面的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為組織的產(chǎn)品和服務，即將有價值的潛在知識和技能商品化為組織帶來效益，從而增強組織的競爭優(yōu)勢。這種作用是其他任何生產(chǎn)要素所無法替代的。在潛在知識和技能完成商品化的轉(zhuǎn)變過程中，提高了組織的投資回報，提高了產(chǎn)品和服務的附加值，從而為組織帶來更高的投資收益，使得知識型員工與一般員工相比具有更高的相對價值。

另外，由于這種知識和技能是知識型員工長期投資積累的結果且依附于投資者本身，當某個知識型員工離開組織時，很難迅速找到匹配其原來工作崗位的合適人選，可能造成組織的巨大損失。特別是當組織關鍵崗位的核心知識型員工（如院士、博導、教授、總經(jīng)理、總工程師、會計總監(jiān)等）離開組織時，對組織所造成的損失無法估量，甚至有可能造成整個組織的崩潰。因而，知識型員工的可替代性較差。

3、 人力資本投資風險大

這里的人力資本投資風險，一方面是指知識型員工個人投資的風險高。知識型員工具有很高的個人投資專門性，投資面相對較窄。隨著外部環(huán)境發(fā)生的不斷變化，知識更新?lián)Q代不斷加快，知識的效價也在不斷變化。這種個人投資的高風險性對知識型員工的需求結構和行為方式影響很大，使得他們更加注重知識和技能的學習和提高，注重機會的獲得和自我價值的實現(xiàn)。

另一方面，對于組織而言，對知識型員工的人力資本投資也具有相當?shù)娘L險。不僅對知識型員工進行人力資本投資的成本較高，投資收益具有不確定性，而且，一旦知識型員工離開組織，將會帶走前期組織所進行人力資本投資的全部成效。因而，組織努力吸引和留住知識型員工的同時，也要注意通過法律、制度、道德等多種途徑，注意對人力資本投資風險的防范。

三、內(nèi)在薪酬設計

內(nèi)在薪酬產(chǎn)生于工作者的工作本身，即工作者把工作本身作為一種商品或消費品。對于知識型員工這個特殊的群體，其激勵的動力更多的是來自于工作的內(nèi)在報酬本身，即內(nèi)在薪酬。良好的內(nèi)在薪酬設計，有利于增強知識型員工對工作本身的興趣，促使他們自愿發(fā)揮出自身的潛能，有效激勵他們努力為組織創(chuàng)造最大化的價值。

1、 學習新知識的機會

知識型員工要想保持自身知識和技能的優(yōu)勢，就必須不斷地學習新知識，鍛煉新本領。組織的激勵措施應從知識型員工的需求出發(fā)，努力為員工提供更多獲得新知識的機會。例如，美國摩托羅拉公司每年要投入2億美元在全球14個地點開課，為14萬名員工提供至少40小時的培訓；而據(jù)調(diào)查，國內(nèi)月薪在5000元以上的白領在被詢問為何選擇跳槽時，有27%的人表示在原來單位無法獲得進一步學習的機會。當然，在提供學習的機會時，組織要注意培訓的層次性和形式的多樣性，既要讓知識型員工感到能夠得到培訓的機會是一種“榮耀”，又要讓他們在培訓中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風險。

2、 良好的職業(yè)發(fā)展前景

按照馬斯洛需求層次理論，贏得尊重是人的最高需要。良好的職業(yè)發(fā)展預期能夠提高知識型員工對組織的歸屬感。組織不但要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，使其分享自己為組織所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，盡可能為其提供適合其需要的晉升通道。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經(jīng)驗，使員工在來到企業(yè)之初就對今后的職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標明確。這樣使得員工能夠形成良好的職業(yè)發(fā)展預期，盡心竭力地為組織貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。當出現(xiàn)崗位空缺時，應首先考慮組織內(nèi)部的優(yōu)秀員工，注重從已有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是一味地從外部進行招聘，使得員工自覺自愿努力發(fā)揮自己的最佳水平，以便贏得晉升機會。

3、情感關注

知識型員工大部分工作時間從事創(chuàng)造性的腦力勞動，往往要面對激烈的競爭，承受著巨大的心理壓力，他們希望也有充分的理由受到組織的情感關注。針對知識型員工的特點，組織應采取措施迎合他們的需要，如配備手機、筆記本電腦；訂閱期刊；統(tǒng)一購買車、船、飛機的意外傷害保險；探親假期；帶薪旅游；解決子女教育等；又如，我們的企業(yè)后勤工作能夠幫出差在外的員工做一些服務，換煤氣罐、護送家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人來取……這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到員工的心。只有這樣，用充滿溫情的舉措，將“以人為本”落到實處，才能牢牢拴住優(yōu)秀員工。

4、 強化組織文化理念

組織文化可以定義為：組織在長期活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總和，屬于意識形態(tài)的范疇。它有“虛”、“實”兩個方面?！疤摗斌w現(xiàn)在難以定義，難以量化，貫穿于組織戰(zhàn)略、組織結構、人力資源等經(jīng)營管理理念及活動中，短期內(nèi)看不到業(yè)績等；“實”體現(xiàn)在“一支看不見的手”，無處不在，無時不在，落腳于觀念和行為的范疇，在完成組織日?；顒舆^程中，悄悄發(fā)生作用。我們可以通過提煉組織價值觀、明確組織發(fā)展目標、設計行為準則，體現(xiàn)組織員工共同的行為方式和特點、傳達與認同四個環(huán)節(jié)來優(yōu)化組織文化建設，讓員工深刻理解和認同組織文化，對組織有歸屬感和認同感，能夠凝聚在一起形成巨大的戰(zhàn)斗力，從而為組織創(chuàng)造更大的價值。

5、 彈性工作制度

彈性工作制度是指員工在確保完成工作任務的前提下，可以有更多的可供自己自由支配的時間和更大的工作靈活性。它包括彈性工作時間、彈性工作地點、彈性工作分攤等。比如許多知名的國外高校，允許教師彈性安排教學任務以便留出充裕的時間用于科研和實際調(diào)查；允許教師在家中或異地通過網(wǎng)絡來為學生講學授課；允許教師彈性安排年度工作分攤，在身體狀況不佳或者需要攻讀更高的學歷時，申請減免工作任務或順延工作完成時間。這樣靈活的制度安排，充分體現(xiàn)出組織的“人性化”關懷，滿足了員工個性化的需求，使得員工能夠在寬松的環(huán)境中更加有效的工作。

參考文獻：

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