大　宇

類型：戰(zhàn)略管理

關(guān)鍵詞：決策

同是國務(wù)院確定的全國520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場競爭中，卻因管理的戰(zhàn)略不同而呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅5．02億元，比上年增長69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。

雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬元。無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團(tuán)，為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場競爭中敗下陣來？

從整體決策上來看，同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無法啟動(dòng)。

在集團(tuán)的“錢”如何用的問題上，雙匯與春都的管理戰(zhàn)略又有不同。雙匯對(duì)項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對(duì)原料采購實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。靠著嚴(yán)格的資金管理，雙匯取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報(bào)率高達(dá)35％至70％。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6．6億元被項(xiàng)目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1／10。

戰(zhàn)術(shù)決定了戰(zhàn)斗方向，在具體的營銷時(shí)，春都再次決策失誤。雙匯提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團(tuán)則“在全國不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制，使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道，而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤－4994萬元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤2055萬元。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。”