王悅承 梁海松
全球頭號風險投資家
“他怎么又來了?”一些人暗地里嘀咕。
風險投資家來到中國,并不稀罕。但這個名叫普羅莫德·漢克(Promod Haque)的風險投資家,卻吊起了眾人的胃口。
對硅谷風險投資稍有了解的人,對普羅莫德都不會陌生。在《福布斯》雜志2004年全球風險投資家排名中,普羅莫德名列第一。他是Norwest Venture Partners(簡稱NVP)公司的執(zhí)行合伙人。
“這里(硅谷)的人們都知道怎樣能找到我?!逼樟_莫德在北京接受《英才》專訪時說,“在99%的時間里,都是創(chuàng)業(yè)者主動找上門來?!?/p>
2004年11月之前,普羅莫德從未涉足過中國??墒窃陔S后的四個月內(nèi),他一口氣跑了兩趟北京。
在今年2月新鮮出爐的2005全球風險投資家排名中,連續(xù)四年進入前十的普羅莫德,這次屈居第七。只因搜索網(wǎng)站Google公司在去年的上市,一下子創(chuàng)造了六個風險投資家,他們排在了普羅莫德的前面。
但這沒有掩蓋普羅莫德在風險創(chuàng)業(yè)投資領域的鋒芒。自從1989年加盟NVP以來,他“播種”了近50家創(chuàng)業(yè)公司,其中不乏轟動之作。比如說,他在訊倫公司(Cerent)投入了1400萬美元,占總股份的20%,結果訊倫被思科以73億美元收購。又比如說,他跟別人共同投資的仁科公司(PeopleSoft),最終以105億美元賣給了甲骨文公司。Polycom和Extreme Networks均為普羅莫德“播種”的公司,他們都已在納斯達克上市,市值分別為16.8億美元和7億美元。
成立于1961年的NVP,是元老級的硅谷風險投資公司,目前其管理的風險資金總額超過18億美元。在過去44年時間里,NVP投資的公司數(shù)量達350多家。NVP背后依靠的主要合作盟友,是美國第五大銀行——富國銀行(Wells Fargo)。
建立微型跨國公司
普羅莫德對記者強調(diào)說,他此番來中國主要有三個目的:一是幫助NVP的會員公司尋找在中國的客戶與合作伙伴,以開拓日益擴大的中國市場;二是探求建立離岸開發(fā)中心(Offshore Development Center,簡稱ODC)的機會;三是在中國尋找合適的企業(yè)和企業(yè)家,提供創(chuàng)業(yè)投資資金。
在兩度光顧中國的同時,普羅莫德在老家印度出現(xiàn)的次數(shù)更為頻繁。之所以要這樣做,是因為“現(xiàn)在的狀況與五年前大不一樣了”。
普羅莫德認為在未來五年里,“風險投資企業(yè)的數(shù)量會減少至現(xiàn)在的一半”。
那些能夠繼續(xù)興盛的風險投資公司,必定是那些顯示出資本運作高效率的公司。畢竟,普羅莫德說:“10億美元的(從創(chuàng)業(yè)公司)退出將極為罕見了?!倍?,風險投資公司從創(chuàng)業(yè)公司退出時的投資收益,正在走下坡路。因此,“如果我們要花2500—3000萬美元去建這樣一個創(chuàng)業(yè)公司,那么風險投資的商業(yè)模式就完蛋了?!?/p>
這種嶄新的經(jīng)濟現(xiàn)狀,普羅莫德說,將會推動企業(yè)家到處尋找能夠降低成本結構的機會,比如說在印度建立呼叫中心,或者在中國建立離岸開發(fā)中心。但是,他說,由于印度和中國的IT市場還處在發(fā)展期,美國和歐洲市場將繼續(xù)成為新技術的最早客戶。所以,新創(chuàng)公司的總部,最好設立在歐美。
“我們即將在中國投資建立的公司,從第一天開始就要形成全球化運作?!逼樟_莫德不斷地向記者強調(diào)微型跨國公司的概念,他透露說從去年6月開始,NVP就已經(jīng)著手投資成立一家全新公司。
“這家公司有三個創(chuàng)始人,其中一個是中國人,基地在中國;一個是印度人,基地在印度;一個是美國人,基地在美國。這樣一來,就可以把全球優(yōu)勢資源綜合利用,印度在軟件方面更有經(jīng)驗,中國則在硬件和系統(tǒng)方面更為嫻熟。”
他是怎樣成為風險投資家的
有人分析指出,普羅莫德之所以能夠成為表現(xiàn)突出的風險投資家,跟他的經(jīng)歷有很大的關系。
普羅莫德出生在印度首都新德里,父親是一名行政職員,母親是一個老師。盡管家中經(jīng)濟條件不是很好,父母還是決定把他送進一所收費昂貴但要求甚高的男子學校。
1969年,普羅莫德從德里工程學院畢業(yè),并且在德里的西門子公司開始了第一份工作,當時他的職責是銷售該公司的醫(yī)療設備。三年以后,他申請到美國西北大學就讀工程碩士學位。
完成了兩年的碩士課程以后,普羅莫德受到唐·雅各布斯教授賞識,并成為了其助教。雅各布斯答應為他支付研讀博士學位的學費和生活費用。作為回報,普羅莫德從上午8點到中午12點去上課;從中午12點到晚上12點,他要幫雅各布斯從事研究工作。這樣的狀態(tài)一直持續(xù)了四年。
博士畢業(yè)后,普羅莫德加入了Thornton EMI公司,負責設計X光電腦斷層掃描儀(computerized axial tomography scanner)。在EMI公司的五年,讓他受益匪淺。一方面,他跟戈弗雷·豪恩斯弗爾德共事,后者獲得了1979年生理學/醫(yī)學諾貝爾獎;另一方面,在這里,他發(fā)現(xiàn)了自己在市場營銷方面的潛力。為此,他專門到西北大學凱洛格(kellogg)商學院攻讀MBA學位。
與此同時,他在硅谷一家名叫Emergent的醫(yī)療設備公司工作,職位是首席運營官。1982年,Emergent公司被收購,普羅莫德在圈子內(nèi)開始小有名氣。
不久,普羅莫德被邀請到一個名叫Dimensional Medicine的創(chuàng)業(yè)公司擔任CEO?!拔乙獛椭@家公司融資。我們渡過了幾個艱難的時期,其中包括缺乏資金而到處找錢。我要招聘銷售人員、營銷副總裁,裁減員工,并銷售產(chǎn)品?!逼樟_莫德說,五年以后,Dimensional Medicine上市。“在這里,我學到了別人可能要花15—20年才能學到的東西?!?/p>
這種經(jīng)歷讓普羅莫德茅塞頓開,他決定要為多家創(chuàng)業(yè)公司工作,而不僅僅是一家?!耙驗楹饬浚L險投資家)成功的標準,絕對不是看一兩家公司的業(yè)績狀況。”于是他開始為一些小型企業(yè)提供咨詢服務,并且在1989年加入了NVP,一年以后他成為了正式合伙人。
絕不能成為第五家進入
跟其他風險投資家相比,普羅莫德更傾向于聯(lián)合多個投資者,對創(chuàng)業(yè)公司進行投資。普羅莫德說,“我們會從創(chuàng)業(yè)公司的角度考慮,建議他們吸收多方的投資,兩個或者四個是最佳的?!?NVP所進行的大多數(shù)投資,都是聯(lián)合投資。
普羅莫德向記者強調(diào)說,風險投資要取得成功的重要一點,就是要搶得先機。“我們絕對不能夠成為第五家進入同一個領域的公司。這是風險投資行業(yè)里的規(guī)律,但很多人往往忽視了這一點。”
這種特性,使得普羅莫德避開了網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的災難。從上世紀90年代中期開始,NVP就決定不再投資于Dotcom公司。結果,網(wǎng)絡經(jīng)濟的災難發(fā)生了。“我們看不到這些公司的長期盈利模式?!?/p>
業(yè)內(nèi)人士指出,在風險投資領域中,普羅莫德屬于那種比較保守的人,因為他總會較多地參與到創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展中,并且注重培養(yǎng)和平衡各種關系?!拔覀儠椭鷦?chuàng)業(yè)者評價并改進他們的創(chuàng)業(yè)計劃,詢問潛在客戶是否對他們的產(chǎn)品感興趣。有時候,我們還幫助這些創(chuàng)業(yè)公司招聘高層管理者?!?/p>
另外,根據(jù)環(huán)境幫助創(chuàng)業(yè)公司及時調(diào)整戰(zhàn)略,也是普羅莫德得以在風險投資界崛起的重要原因之一,典型的一個例子是他在2001年4月投資創(chuàng)建的AmberPoint軟件公司,其所生產(chǎn)的網(wǎng)絡服務管理軟件。當時,IT基礎設施正在升級,AmberPoint從中看到了網(wǎng)絡服務管理領域的空白。
從開始幾個月來看,一切進展得非常順利,但到了2001年底以后,網(wǎng)絡經(jīng)濟的不景氣開始籠罩整個IT行業(yè)。2002年,AmberPoint的軟件產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)成功,但是卻沒有了客戶。歐美的大公司都在裁減IT部門的員工,削減IT部門預算。
此時,普羅莫德跟董事會和管理層召開會議說,“我們決定不要擴張了,要減慢速度。”他回憶說。于是公司暫停了網(wǎng)絡服務管理軟件的推廣工作,轉而為微軟公司做外包工作,這樣一來,員工薪資和各種支出都有了收入來源。
到了2003年底,IT市場開始恢復,AmberPoint公司大力推廣網(wǎng)絡服務管理關鍵,市場對這個產(chǎn)品的反應良好?!叭绻麤]有及時改變策略,這個公司根本就生存不下去?!逼樟_莫德說,“類似于宏觀經(jīng)濟環(huán)境等東西是無法控制的,但是,我們能夠控制自身擴張的速度。”
只提供18個月的運轉資金
記者:NVP風險投資是怎樣進行資金運作的?
普羅莫德:一般來說,創(chuàng)業(yè)公司需要四年左右的時間,才能實現(xiàn)盈虧平衡。但是我們不會從一開始就給夠他們四年的錢。很多時候,我們都只提供夠18個月運轉的資金。18個月以后,如果他們?nèi)〉昧舜筮M展,我們就會投入更多的資金。
記者:企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期面臨的挑戰(zhàn)有哪些?
普羅莫德:有時候他們會生產(chǎn)出一些市場根本不需要的產(chǎn)品。這種現(xiàn)象非常普遍,這也是創(chuàng)業(yè)公司面臨的挑戰(zhàn)之一,原因在于工程師沒有跟市場接觸。
記者:你會怎么處理?
普羅莫德:這時候,就是關系網(wǎng)絡在起作用了。通常,會有三四個工程師找到我們,說要創(chuàng)立一家公司。首先,要確定這些人的類型是跟我們相似的;然后,我們就會帶他們?nèi)ヒ娍蛻?,確認這些客戶有需求,這是十分關鍵的。因為這不是一個科學研究項目,這個產(chǎn)品最終要被客戶接受的。
記者:NVP跟凱雷等公司的最大區(qū)別是什么?
普羅莫德:凱雷做得更多的是收購型的風險投資,他們的對象是大公司。他們極少從零開始去投資創(chuàng)立一家公司。
NVP投資的對象是那些根本還不存在的潛在公司,或者那些新興的、初步創(chuàng)業(yè)、僅處于早期發(fā)展階段的公司。因為我的經(jīng)驗是幫助創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè),然后幫助他們成長。
記者:除了資金以外還需要什么?
普羅莫德:還需要在聘用員工、客戶資源等方面得到幫助。在創(chuàng)立企業(yè)之前,企業(yè)家希望我能夠幫他們考察創(chuàng)業(yè)方案是否可行。我會從全球范圍里找到20來個客戶,幫助他們鑒定并實施創(chuàng)業(yè)方案。企業(yè)成立以后,我還要把他們介紹給潛在客戶。比如說,這一次來中國,我把這些公司介紹給中國的潛在客戶,如中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通等。
普羅莫德·漢克私人鏈接
出生:1948年4月28日
家庭:已婚,有3個女兒
教育:1969年,德里工程學院學士;1973年,美國西北大學碩士;1976年,美國西北大學電子工程學博士;美國西北大學凱洛格商學院MBA
工作經(jīng)歷:1969-1972,新德里,西門子銷售代表
1976-1981,Thornton EMI公司產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理
1981-1983,Emergent公司首席運營官
1983-1988,Dimensional Medicine公司CEO
1989,NVP顧問
1990至今,NVP合伙人
投資公司數(shù)量:50家
迄今為止最成功的投資案例:訊倫(Cerent)公司(投入1400萬美元,收入15億美元)
最不滿意的事情:經(jīng)常要旅行,不能跟家人在一起
現(xiàn)有汽車:捷豹XK8
印象深刻的一段話:“記住,當你死的時候,那些可能出現(xiàn)在你葬禮上的人,只會是你的家庭成員和非常親密的朋友。跟你做生意的這些人,絕大多數(shù)都不會出現(xiàn)在葬禮上。因此,你一定要和那些會出現(xiàn)在你葬禮上的人在一起?!?/p>
他只投資于這樣的公司
普羅莫德的十個標準
1.問題
這家公司解決了什么問題?這個問題必須是一個難題。
2.市場規(guī)模
該產(chǎn)品的市場規(guī)模有多大?如果不是足夠大,那么并不值得投資。
3.市場興趣
該產(chǎn)品能引起潛在客戶的興趣嗎?如果沒有人想要這個產(chǎn)品,誰都不會給你投資。
4.早起的鳥
這個領域是新鮮的嗎?如果已經(jīng)有五六個公司在這么做了,那么你就晚了。
5.進入門檻
進入門檻是不是足夠高?如果這的確是一個難題,而且有一個廣闊的市場,但另外20家公司在5天之內(nèi)也能做出來,那么它不值得投資。
6.生命周期
這個產(chǎn)品能持續(xù)領先多長時間?要想得到投資,它就必須能夠長期地保持差異性。
7.人
創(chuàng)始人的信用狀況如何?
8.計劃
這個產(chǎn)品必須有一個可行的商業(yè)計劃書來支撐。
9.經(jīng)驗
創(chuàng)始人有成功的管理經(jīng)驗嗎?
10.不要獨行客
創(chuàng)始人是否過于自負?如果CEO聽不進別人的意見,那么他不能夠建立一個優(yōu)秀團隊。