王　齊　明　波

2005年4月18日，國務院正式批準了中國最大的國有銀行——中國工商銀行的股份制改革方案。短短的70天過后，工行人借助政府支持并輔之以市場運作成功完成了財務重組，諸如資本充足率、不良貸款率及撥備覆蓋率等一系列財務指標均接近或達到了國際良好銀行的標準。6個月后即10月28日，中國工商銀行股份有限公司向世人宣告成立。在許多人眼里這的確是一個夢幻般的巨變。

但令人驚訝的是，工行高管層的態(tài)度卻是出奇的低調和冷靜：有了政策支持，諸如財務重組、成立股份公司、引進國外戰(zhàn)略投資者乃至上市等，當然可以在短時間內完成。但是一個銀行要持續(xù)健康發(fā)展，辦成真正的好銀行，單靠外力是不行的，不管國家給你多少政策，給你多少幫助，若沒有自身的努力，始終不會成長為一個好銀行。正如一個病人一樣，最終可以依靠的還是自身的免疫功能。

回想1998年，國家用2700億元特別國債來充實四大銀行的資本金。設計方案時按照1997年底各行的風險資產規(guī)模，令其資本充足率達到8％的法定標準，計算了注資需求，并確定了注資方案。也在短時間內使四大行的資本充足率達到了巴塞爾協(xié)議的最低水準。但是，隨后，資本充足率每況愈下，四大行的體制也幾乎是運行依舊。再擴大一下眼界看看已在股市上折騰10多年的上市公司，我們就會清楚，工行高管們的看法絕不是杞人憂天。

這樣看來，工商銀行在正式啟動股份制改革前所做的工作就顯得尤為關鍵，因為正是這些看似波瀾不驚的舉措增強了工行的造血能力和免疫力，為其建設現(xiàn)代商業(yè)銀行打下了扎實的基礎。當我們有幸與工行人一起回顧其近幾年來的改革歷程時，我們的確感到工行有自己的一套思路，他們的步伐邁得的確很有質量。

觀念深處扎營盤

在談到工行近幾年的風雨歷程及全行所發(fā)生的諸種變化時，工行的領路人姜建清是這樣說的：“我們的企業(yè)，如果說這幾年有什么大的變化，不是說不良資產下降了，利潤大量增加了，而是觀念變化了，這是最重要的?！?/p>

全工行的員工都知道，姜建清所說的觀念即“效益，質量，管理，發(fā)展與創(chuàng)新”，其中效益是目標，質量是前提，管理是基礎，發(fā)展和創(chuàng)新是動力。

乍聽起來，姜建清所謂的觀念變化似乎沒有多少新意，但凡是在中國的國有銀行中工作過的人，對此卻是頗有共鳴。工行的—位高管深有感觸地說：“過去，不少人都認為存款是目標，存款是第一，有了存款也就有了—切。所以好多銀行甚至搞高息攬存，20％多的利率把存款拿來去亂放貸款。”

事實上，姜建清也不避諱自己所言的“普通性”?！半m然‘效益是目標是非常樸素的道理，但是當時很多銀行工作人員的腦子里并不是很清楚?！?/p>

觀念當然不能僅僅停留在口頭上或抽象的層面。為了在全行牢固樹立效益是目標這一思想觀念，工商銀行提出了經營利潤的概念，即將造成虛假利潤的各類墊支，如表內應收未收利息等全部扣除后，才算真正實現(xiàn)了效益。經營觀念的轉變給當時步履蹣跚的工商銀行注入了新的活力，2000年當年就一舉扭轉了連續(xù)多年經營利潤虧損的局面，實現(xiàn)經營利潤100億元。作為國際商業(yè)銀行經營核心指標的成本收入比也迅速改觀，從2000年的63.74％逐年下降至今年上半年的35％，這個數字已是國際銀行業(yè)的先進水平。

抽象觀念向生產力轉變的集中體現(xiàn)在對長期壓得工行人喘不過氣的“三座大山”(即信貸類不良資產、非信貸類不良資產和借新還舊貸款)的態(tài)度、行為的轉變。首先是新增貸款質量得到有效控制。1999年以來，新發(fā)放的貸款質量連續(xù)六年控制在1．60％以內。其次是借新還舊貸款基本清理完畢。2000年工商銀行在國內率先提出借新還舊貸款解決方案，制定了非常嚴格的流動資金貸款管理方案。通過多年努力，借新還舊貸款從2000年末的1萬億元壓縮至今年6月末的680億元，而且這680億元基本都是正常的流動資金貸款。另一個亮點即處置存量不良貸款的速度大大加快。2000年面對著問題成堆的不良貸款，工商銀行提出了十個字，即“分流、堵漏、清淤、綜合治理”。近幾年來，工行每年置換出1000億元左右的貸款轉而支持有市場有效益發(fā)展前景好的企業(yè)和項目，客戶結構不斷改善。信用等級在AA級以上優(yōu)質客戶貸款在工商銀行全部貸款中的占比每年都能提高5個百分點以上。信貸類和非信貸類不良資產的余額壓縮規(guī)模達2286億元。

風險管理改革

全面風險管理體系的構建是銀行公司治理的應有之同時也是公司治理有效運轉的基礎性制度。

業(yè)界都知道，中國銀行業(yè)面臨的主要風險是信用風險。工商企業(yè)貸款的信用風險又是重中之重，而承載此種風險的最大的主體就是工商銀行。截至2003年年底，工行不良資產余額為8546億元，其中不良貸款為7207億元，非信貸類風險資產為1339億元。據說正是因為這個拖累，工行才錯過了國有銀行上市的早班車。質量不好，固然與我國轉型經濟的特點有著直接的關系，人民銀行的調查顯示，80％的不良資產來自于轉型的成本，但是并不能因此忽視銀行在信貸管理體制機制方面存在的嚴重缺陷。

痛定思痛，工商銀行對信貸管理體制進行了大刀闊斧的改革，再造信貸管理流程，建立健全了行業(yè)分析、授信、審批和監(jiān)測檢查中心的工作機制，完善信貸政策制度體系，強化信貸風險預警和監(jiān)控，建立一套行之有效的信貸風險管理體制。首先，工商銀行深刻地認識到投向與投量上的宏觀管理在貸款經營中的關鍵地位，管好了投向與投量，就等于是牽住了信貸資產質量的“牛鼻子”。為此，他們高度重視信貸增長與國民經濟發(fā)展的協(xié)調關系，注意信貸總量的適度、均衡增長，創(chuàng)造性地提出通過核銷不良資產和從有潛在風險的貸款市場中退出，每年置換出1000億元左右的貸款規(guī)模轉而支持有市場有效益發(fā)展前景好的企業(yè)和項目，同時通過加快貸款的周轉速度實現(xiàn)貸款累放量而不是余額的大量增加，來滿足國民經濟的發(fā)展和居民對消費信貸的需求的新思路。

在這種不盲目追求市場份額、著眼于做優(yōu)做強的信貸經營策略的指導下，工商銀行依據科學授信和強大的經濟分析能力，積極推進信貸品種結構調整、信貸行業(yè)結構調整、區(qū)域結構調整和客戶結構調整，由重點對單個客戶的信貸風險控制轉變?yōu)閷θ行刨J組合風險的控制，由追求個體風險控制最優(yōu)過渡到追求全局風險控制最優(yōu)，信貸資源配置進一步優(yōu)化。

當然，對于信貸管理這樣一個復雜的系統(tǒng)工程，僅僅把好投向與投量是不夠的。必須將防范貸款風險的要求貫徹到貸款的日常管理中去，進行全過程控制，才能真正把貸款管住管好。工商銀行對傳統(tǒng)的貸款操作模式進行了改造，特別值得—提的是工商銀行從2001年起全行建立了完善的信貸業(yè)務非現(xiàn)場監(jiān)控體系，對信貸業(yè)務活動和貸款質量狀況逐日監(jiān)測，按月通報，及時預警，建立起全行上下聯(lián)動、反應迅速的信貸風險監(jiān)控體系，實現(xiàn)了全行信貸管

理質的飛躍。

在千頭萬緒的風險管理工作中，工行人可引以自豪的還有操作風險的管理。近幾年來，工商銀行的各類違法違紀案件明顯下降，2004年全行的發(fā)案數量和涉案金額分別比1997年下降了85．7％和98．7％，其中發(fā)案數量創(chuàng)下了近10年的新低，并且沒有發(fā)生特大惡性案件。為此，工行在防范操作風險上的確付出了諸多心血。

在業(yè)務流程環(huán)節(jié)，他們按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的經營管理要求，整合現(xiàn)行規(guī)章制度，再造業(yè)務流程，已逐步實現(xiàn)了公司和個人金融業(yè)務的前后臺分離，建立了后臺專業(yè)化集中化管理的新模式，形成了后臺對前臺業(yè)務的有效制約機制。以貸款操作為例，首先是從機構、人員、職責上徹底實行前后臺分離，分別建立市場營銷體系和風險控制體系。其次是加強中臺的風險控制體系建設，不僅加強行業(yè)分析和授信管理，還加強客戶評級、評估和授信管理，其中重點加強對大客戶授信和關聯(lián)企業(yè)授信，同時進一步完善獨立的信貸審批體系。第三是完善后臺風險管理體系，加強貸款核保與操作部門的建設，建立獨立的部門和人員審查會計信息的真實性，解決信貸管理中信息不對稱的突出問題。

在對分支機構的管理中，工商銀行不斷完善“下管一級、監(jiān)控兩級”的管理體制，總行對一、二級分行資產質量、經營效益、綜合成本、依法合規(guī)經營以及負責人履職等情況的綜合監(jiān)管能力大大增強，各一級分行對基層領導班子和管理人員的授權控制、考核評價和監(jiān)督管理水平也有不同程度的提高。在兩級監(jiān)管體制的基礎上，工行對主要業(yè)務和機構的警告、限期整改和市場退出制度得到了有效的貫徹執(zhí)行，這對于規(guī)范各級機構的經營行為和增強全行的風險控制力發(fā)揮了重要作用。在組織架構上全行系統(tǒng)重組成立了內控合規(guī)機構，在各級分支機構中專司內控管理，內部控制和合規(guī)管理職能得到加強。再有就是對機構網點進行減肥消腫，共撤并了低效機構網點2．1萬個，機構總量比最高峰的1999年縮減近—半。機構扁平化管理的改革也在部分一級分行和二級分行開始推行，管理層次得到簡化，內控能力得到提高。中國銀監(jiān)會—位主管國有銀行監(jiān)管和銀行改制工作的官員也坦承，這些年來工行案件相對較少的一個重要原因是其管理體制的變革、靠制度來約束人。

內部審計環(huán)節(jié)的工作也及時跟進。先是改革傳統(tǒng)的內部審計體制，構建相對獨立、垂直領導的稽核框架，在稽核方式上實施了三個轉變：即由合規(guī)性稽核為主向以風險性稽核為主轉變；由以現(xiàn)場稽核為主向以非現(xiàn)場稽核為主轉變；由事后稽核為主向對業(yè)務流程全過程稽核、做好基層行內控評價為主轉變。2004年的內部審計工作又邁出更大步伐，改組了內部審計委員會，在原稽核監(jiān)督局的基礎上設立了內部審計局，在原跨區(qū)域設立的6家稽核專員辦公室的基礎上擴充組建了10家垂直管理的內部審計分局。至此，內審工作的權威性和獨立性有了了更加完善的體制保障。

為了彌合原有的治理結構與建設現(xiàn)代商業(yè)銀行目標之間的巨大差距，工商銀行領導層下決心引進“外腦”，于2003年就開始與普華永道接觸，并于當年年底做好了準備工作。2004年2月普華永道正式受聘對工商銀行全面風險管理體系現(xiàn)狀環(huán)境進行診斷分析，并且為工行建設世界級的全面風險管理體系設計目標環(huán)境和路線圖。在這一思想的指導下，工商銀行重組了總行風險管理委員會，并由輔助決策機構轉變?yōu)轱L險管理決策機構，成為該行風險管理的最高職能機構。風險管理委員會下設信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險四個專業(yè)風險管理委員會，并開始了相關工作，初步形成涵蓋信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險及信息技術風險在內的風險管理體系。此外，工商銀行還正在按照《新巴塞爾協(xié)議》的要求進行內部評級法的建設。

財務管理體制變革

在2005年7月13日工商銀行對外宣布成功完成財務重組后接下來所做的一系列規(guī)劃中，財務管理體制改革清單包含5大項。一是推行財務集中。通過上收財務權限，強化內部財務控制，促進公司治理機制的完善。二是細化財務核算單元，推行分部門、分產品核算，準確衡量每個部門、每個產品、每個網點的業(yè)績貢獻。三是加強資本管理，推行經濟資本配置，建立資本約束業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展機制。四是推行全面風險撥備制度，建立健全以信貸資產損失準備為主，其他資產減值準備為輔，集風險撥備成本制約和撥備資源優(yōu)化配置為一體的撥備制度。五是實行新的績效考評辦法，建立能夠平衡風險與收益，統(tǒng)籌考慮成本、風險和資本約束的全新考核指標體系。

事實上，其中的財務集中的試點工作已于6月初在15家分行正式啟動。其主要內容是“四個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一財務集中內容、統(tǒng)一財務集中核算模式、統(tǒng)一集中支付管理和統(tǒng)—財務集中制度。在財務集中改革后，包括營業(yè)費用、資本性支出、營業(yè)外支出、財務其他應收應付款等在內的全部財務類科目賬戶，將由上收行統(tǒng)一負責憑證審查、賬務記載、賬務核對、對外支付、財務監(jiān)督、相關報表編制等操作性職能。同時，在全行統(tǒng)一核算層級與核算模式基礎上，在制度層面，由總行配套出臺系列制度、辦法，建立健全財務集中制度體系，規(guī)范核算行為，促進財務核算的規(guī)范化、標準化。

更早的財務治理動作中最為成形的是會計核算體制改革。此項改革的目的旨在實現(xiàn)會計核算主體與經營主體的分離。而會計核算主體與經營主體的一一對應是國內所有銀行的通病。其病癥在于一是過多的核算層次，造成會計數據的層層匯總，影響會計信息的及時性與決策有用性；二是由于核算起點是網點，會計信息量極其龐大，這使得上級行難以控制各個網點的核算內容，難以及時處理系統(tǒng)掛賬和錯賬，埋下—系列風險隱患。在攻克此病的過程中，工行扮演了第一個吃螃蟹者的角色。2004年，全行會計核算的基本單位由網點上收到了支行，基本會計核算單位從24000多個下降到4500多個，全行總賬數量與內部、表外賬戶數量減少了60％。大大提高了全行會計核算和管理的集約化水平。

另一項富有成效的工作是嘗試進行全面成本管理。主要進展有：成本費用逐步實現(xiàn)精細化管理，建立了大額開支論證制和費用長期跟蹤評價機制，對科技投入、新建網點等費用和資本性支出管理實行集中采購，強化流程控制。在資金管理體制改革方面則逐漸實施資金來源的全額集中和統(tǒng)一配置，重新構建內部資金價格體系并已經以住房信貸和票據業(yè)務模擬核算作為試點，開展了統(tǒng)一內部資金計價標準的制定工作。

鋪設銀行“高速公路”

幾乎所有的國內外同行都承認，工行的科技優(yōu)勢是非常明顯的。這要歸功于他們對科技就是第一生產力的共識。工行人將這個道理表述為“工行改革，科技先行”。姜建清有句名言：“高速公路上的車自然比砂土路上的車跑得快，借助科技創(chuàng)新造就的優(yōu)質平臺，工行就能實現(xiàn)跨越式、超常規(guī)的發(fā)展?！笔聦嵄砻?，工行人可沒有將其僅僅掛在口頭上。他們在科技創(chuàng)新的道路上的確投入了精力、付出了心

血，其中不少創(chuàng)新成果還遠遠走在了同行的前面。業(yè)界公認的領先成果主要有“數據大集中”、信貸管理系統(tǒng)(CM2002)“特別關注客戶信息系統(tǒng)(CIIS系統(tǒng))”以及會計核算體系、成本核算系統(tǒng)等。

2002年，工商銀行的“9991”數據大集中工程正式建構完畢并投入使用。這一工程在當時被譽為“我國金融系統(tǒng)數據集中的開創(chuàng)性工程”。目前，工商銀行數據中心總處理能力達17000個MIPS(每秒百萬次)，存儲各類賬戶總數達4．8億戶，日均處理的業(yè)務量超過2000萬筆。

從數據大集中過程中受益最大的恐怕要數其信貸管理治理了。2003年4月28日，中國工商銀行信貸管理系統(tǒng)(CM2002)在全行范圍內成功投入運行。此一創(chuàng)新使其贏得了“在國內率先實現(xiàn)了信貸管理電子化”的競爭優(yōu)勢。CM2002帶給工行人的好處可謂多多，在此不妨列出一個稍顯冗長的單子。

使全行信貸業(yè)務數據管理實現(xiàn)了大集中。一是數據庫管理模式的集中，系服務器由分散在各二級分行的400臺改變?yōu)槿羞壿嬌现挥幸慌_，應用結構由C／S結構改變?yōu)锽／S結構，并利用瘦客戶端方式，使全行15000臺前端機免維護；二是信息的集中，改變了原系統(tǒng)采用的二級分行、一級分行、總行三級分布式數據存取方式，實現(xiàn)了數據的集中處理，徹底解決了數據的層層復制問題；三是業(yè)務的集中，全行各項信貸業(yè)務均通過總行的服務器辦理，從而可以對跨區(qū)域客戶、關聯(lián)企業(yè)等的業(yè)務流程實行集中處理；四是系統(tǒng)管理的集中，系統(tǒng)的參數設置、人員管理、特別授權和停辦業(yè)務等管理和控制全部集中在總行，管理人員由分散在支行、二級分行和一級分行的4000余人減少到幾十人，大大提高了系統(tǒng)日常管理的效率。

使系統(tǒng)的業(yè)務流程內容和信息量大大擴充。新系統(tǒng)增加了授權審批流程、授信審批流程、中長期貸款評級流程、五級分類審批流程，完善了信貸業(yè)務申請審批流程、信用等級評定流程，增加了循環(huán)貸款、打包貸款、轉貸款、委托貸款、表外業(yè)務等業(yè)務品種的流程，增加了客戶資本金構成、上市公司、利息處理、客戶歷史和機構客戶狀況等信息內容。這為實現(xiàn)信貸業(yè)務的全過程管理、信貸管理和決策的信息化、科學化奠定了基礎。

使信貸業(yè)務操作的全過程電子化。新系統(tǒng)建立了信貸檔案縮微系統(tǒng)，對各種權證類、要件類等檔案資料通過數字化縮微方式存儲于計算機系統(tǒng)，并與信貸管理系統(tǒng)數據對接，實現(xiàn)了信貸檔案的遠距離調閱和查詢。這保證了本級和上級行的信貸管理人員可根據需要在系統(tǒng)中隨時調用企業(yè)的任何信貸檔案資料。

使信貸業(yè)務自上而下的剛性控制和柔性控制有機結合。信貸業(yè)務數據的大集中管理可使總行在對信貸政策、制度要求量化的基礎上，通過對系統(tǒng)設定標識或額度，對全行的審批權限、保證金比例收取、退出客戶、控制行業(yè)、鎖定業(yè)務等信貸業(yè)務操作和辦理權限進行剛性控制，有效避免了信貸業(yè)務的違規(guī)、越權行為，大大提高了風險防范的有效性和及時性。另外，系統(tǒng)在進行自上而下剛性控制的同時，還對優(yōu)質客戶、辦理低風險業(yè)務客戶等實行了柔性控制，建立了“綠色通道”，以保證這些客戶的業(yè)務在有效控制風險的前提下提高服務效率，滿足業(yè)務競爭的需要。

使信貸管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)更充分，有效的連接。新系統(tǒng)實現(xiàn)了與會計綜合業(yè)務系統(tǒng)的實時連接，信貸業(yè)務發(fā)放前，貸款的申請審批流程在新系統(tǒng)中操作，貸款發(fā)放時，新系統(tǒng)通過電子準貸證將貸款信息傳人會計系統(tǒng)，貸款發(fā)放后，會計系統(tǒng)則將財務處理信息批量返傳寫入新系統(tǒng)，并通過CIS(客戶信息系統(tǒng))號與新系統(tǒng)實時連接、校驗，從而確保了系統(tǒng)中日常信貸業(yè)務活動產生的各種信貸數據的及時、準確和完整。另外，新系統(tǒng)還改變了與人民銀行信貸登記咨詢系統(tǒng)接口數據的產生和傳輸方式，并為實現(xiàn)系統(tǒng)與人民銀行總行信貸登記咨詢系統(tǒng)的直接連接預留了接口。

數據大集中所帶動的又一個成功的科技創(chuàng)新案例是工行于2004年推出的特別關注客戶信息系統(tǒng)(CIIS系統(tǒng))。這是中國銀行業(yè)第一個完整的內部“黑名單系統(tǒng)”。此一系統(tǒng)使工行在風險管理領域又領先了同行一大步。系統(tǒng)數據來源包括來自于工行內部各個專業(yè)部門和所有分支機構的客戶數據和外部19家商業(yè)銀行以及公用事業(yè)、電信部門的黑名單，甚至包括聯(lián)合國、美國和我國政府通報的名單。CIIS系統(tǒng)不僅包括個人客戶不良信息，還包括法人客戶不良信息。全行21000個分支機構的信貸業(yè)務人員在受理信貸業(yè)務時，必須查詢這個系統(tǒng)，只要客戶名單在系統(tǒng)里面，業(yè)務員就可以直接拒貸。該系統(tǒng)正式投產一年以來，已累計堵住4739起不良信用客戶再融資，拒絕惡意貸款金額達5．72億元。同期，工商銀行還通過使用CIIS系統(tǒng)追回不良信用客戶欠款1256筆、金額2252．22萬元。這些風險中由于高達85％是跨地區(qū)性的，33％是跨省際行的，所以在沒有CIIS系統(tǒng)之前，這些風險的防范是難以想像的。從這個角度言，“特別關注客戶管理系統(tǒng)”的建立，的確為工行多了一件防范不良貸款的利器。

機構調整與人力資源改革

雖然中國的改革開放已接近了而立之年，但機構和人力資源管理的改革—直都是國有銀行改革架構中最敏感，最脆弱的一根神經。難怪，工商銀行的高管層在每每觸及機構和人力改革這個話題時，其調子表現(xiàn)出出奇的謹慎：不搞大規(guī)模裁減機構和人員，對管理人員也不搞“全體起立”、“全體下課”。

早在1997年，中國工商銀行就開始集約化經營，以地市級分行為核算單位，支行實行報賬制，縣支行只有調查權，而無貸款決定權，同時撤并子一些機構，某些偏遠業(yè)務量不大的支行降格為分理處。在當時，內部產生了抵觸情緒，一些員工不理解，為何別的銀行不這樣做，偏偏工行這樣做，這無異于將市場拱手讓于他行嗎?甚至對存款業(yè)務產生了一些負面影響，但工行的決策者明白，這是必須邁出的一步，不管付出多少代價，盡管在業(yè)務上或某些指標上不好看，也是值得的。后來，別的銀行也開始了同樣的改革。

工行率先開始了員工分流的改革。國有銀行的員工，是國家干部，怎能想分流就分流呢?當時，員工們還是想不通，這是一項難度最大的改革，因為涉及到員工的利益。但工行的決策者們卻排除一切阻力，對虧損行實行嚴厲地減員增效政策，四年以來，工行共減員20萬之眾，現(xiàn)在只有37．6萬員工了，這—數字相對于工行這樣的大行來說包袱不是太大了。

不過，更為明智的是工行選擇了創(chuàng)新激勵約束機制這個突破口。人不走，沒關系，大家憑本事干活，憑本事拿工錢，得待遇。至于誰錢多錢少，誰能上能下，當然得有個科學合理的標準才行。工行的更為明智之處還在于在探尋這樣一個標準的路子上走在了同行的前面。業(yè)績價值管理系統(tǒng)(PVMS)的成功開發(fā)就是其中的一項有益的嘗試。業(yè)績價值管理系統(tǒng)所提供的主要是關于銀行產品、部門和機構的業(yè)績評價標準。

除此之外，工行還“搞”了些什么?下面的單子似乎顯得有點乏味，但每一條還是滿有價值。通過推進扁平化管理、整合業(yè)務流程、構建高效的組織架構，減少低效無效勞動，提升管理效率和經營效益；通過加快業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展，特別是中間業(yè)務發(fā)展，創(chuàng)造更多的崗位需求；通過加強業(yè)務培訓，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間；通過建立現(xiàn)代企業(yè)勞動用工制度，形成員工有序流動、隊伍結構動態(tài)優(yōu)化機制。對管理人員中實行的聘任制，在穩(wěn)定管理人員隊伍的同時，促使其將職業(yè)發(fā)展的期望和壓力轉化為推動改革發(fā)展、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的動力，在全行形成崗位靠競爭、進退看業(yè)績，人人有淘汰壓力、晉升動力和發(fā)展空間的充滿活力的選人用人新機制。引入國際銀行業(yè)績效管理中普遍采用的平衡計分卡(BSC)原理，力求充分體現(xiàn)各項經營管理指標之間的平衡，將長遠戰(zhàn)略目標分解落實為各個階段的績效考核指標。至于是否漲工資則要取決于經營業(yè)績的提高，依賴于人均凈利潤的改善。崗位價值則和個人貢獻度緊密掛鉤。實行短期激勵與長期激勵、即期激勵與預期激勵相結合的多種激勵方式，使激勵制度更加科學，激勵作用更加充分。

至此，關于工行人在內部改革之路上究竟做了哪些事的問題，我們大概有個眉目了?？磥?，工商銀行的確做了不少事。那么，對他們的這段內部改革如何進行評判呢?起碼有一點是十分肯定的，在千頭萬緒的改革中，他們更看重的不是短期內可以借助于外力達成的財務重組，股份公司掛牌乃至于上市，而是更深層次的內部治理及其所體現(xiàn)的經營方式和增長方式的轉變，而且這種轉變是決不可能也決不可以在短期內完成的。由此觀之，工行人在事關全局的戰(zhàn)略性思路上是對頭的。