鄧德隆　高劍鋒

一旦知道了要搶占的心智資源，也即明確定位之后，就能確定品類、產(chǎn)品價格、分銷渠道、廣告、公關(guān)、包裝、命名等各種營銷手段了。而所有這些手段，都是為戰(zhàn)略實施──搶占定位──而服務(wù)的。

回顧中國營銷風(fēng)雨25年，企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說是緣于“水煮青蛙”的原理。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當外部的市場環(huán)境逐漸變遷、消費者心理發(fā)生變化之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。

彼得·圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項修煉中，一項核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改變這些心智模式，就不可能應(yīng)對未來，因為正是這些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。

而這些假設(shè)，實際上是每個企業(yè)必須要考慮的方向性問題，即企業(yè)究竟要走向何方，成為什么。只有明確了方向，才能找到前行的路。

現(xiàn)存品牌戰(zhàn)略的七大誤區(qū)

我們在營銷過程中，同樣會有一些最基本的觀念指引著我們的營銷和品牌，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們眾多的企業(yè)往前推進。但現(xiàn)在看來，有相當一部分假設(shè)，都在慢慢地成為悖論和誤區(qū)。

誤區(qū)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費者需要

現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿足消費者需求，太多同質(zhì)化的東西圍繞在消費者周圍，而消費者只能接納有限的幾個選擇。因此，營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它不是一場滿足消費者需求的戰(zhàn)爭，而是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。

海王銀得菲在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中還以“需求營銷”的觀念指導(dǎo)操作，出發(fā)點就錯了。海王認為，既然消費者對感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿足消費者的這種需求就應(yīng)該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌，早就在消費者心智中建立“快”的認知了，人們不需要更多“快”的品牌。康泰克的廣告曾經(jīng)說“12個小時迅速解除感冒困擾”，泰諾承諾“30分鐘見效”，海王還花這個精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因為一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效的。

誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出

聯(lián)通新時空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因為消費者不會對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣。另外，消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因為他接觸的信息實在太多。既然消費者認定了中國移動是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時空“更好”的地方。

沒有心智資源，再好的團隊、管理、投入都無濟于事，或者說定位不明確的企業(yè)團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的管理。

誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量

借助品牌形象與企業(yè)形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但終究也會是個美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。

但隨著越來越多的品牌注重形象，消費者就更青睞接受簡單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強于海爾之于微波爐。一個品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，于是奔馳用了一個獨特的USP：世界上設(shè)計最完美的車。

誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力

娃哈哈通常被視為是利用品牌資產(chǎn)進軍多領(lǐng)域的成功案例，但它的品牌競爭力非常脆弱，只是一個泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣──不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。

信息時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。

誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力

規(guī)模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。IBM原來占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個領(lǐng)域的專家級對手肢解。IBM在PC機領(lǐng)域被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，1992年虧損56億美元，1993年虧損81億美元。IBM當年下滑的原因很簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當郭士納帶領(lǐng)下的IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時，它才成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。

誤區(qū)六:追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超

追求日韓成長模式在中國比較普遍，特別是家電領(lǐng)域更是如此。比如春蘭，就像是個小三菱。但實際上，中國已經(jīng)沒有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能性了，競爭環(huán)境不一樣，再也沒有“單一品牌多元化”做大企業(yè)的機會了。

日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，同樣都是2.8億美元營業(yè)額的美、日100強企業(yè)，日本100強的凈利潤連1%都不到，而美國100強卻高達6.6%，是日本企業(yè)的6倍。核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復(fù)雜得多，既是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的盈利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)居高不下。

中國企業(yè)的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行之，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調(diào)，等等，都是成功的例子。

誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合

以為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒆呦蛉诤?，恐怕是當前一些企業(yè)進行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。

最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐漸分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，并且每個分支都有不同的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著細分市場。

施樂、IBM，還有AT&T，當年都曾把產(chǎn)業(yè)走向融合作為假設(shè)，而紛紛進行串聯(lián)：施樂做電腦，IBM做復(fù)印機，AT&T做電腦和進入有線電視領(lǐng)域，等等。結(jié)果是付出巨大代價，施樂與AT&T更因此走向消亡之路。

品牌戰(zhàn)略進入定位時代

中國環(huán)境和美國很不一樣的地方，在于它不是一個漸進成熟的市場，而是一個受全球一體化擠兌影響躍進式發(fā)展的市場。這就導(dǎo)致了中國的營銷環(huán)境不是USP、形象、定位一個時期、一個時期逐漸推進的，而是三個時期并存并迅速跨越。在某些領(lǐng)域競爭相當初級，企業(yè)一個USP就可以脫穎而出，而有些領(lǐng)域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言，這兩個階段時間非常短，是迅速向競爭高級定位時代轉(zhuǎn)化的。

產(chǎn)品時代的獨特銷售主張（USP）理論，最早由勞斯·瑞夫斯提出，目的是為了幫助企業(yè)把庫存產(chǎn)品變得暢銷，比如Ｍ＆Ｍ′ｓ巧克力的USP：只融于口，不融于手。

很多領(lǐng)域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。但是科技更新加快，競爭對手模仿的速度也變快時，USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了20世紀60年代，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費者經(jīng)驗增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值時，大衛(wèi)·奧格威提出了品牌形象理論，即為品牌打造一個獨特的形象。比如，萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“像5月的風(fēng)”一樣柔和。后來，李奧·貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。

進入70年代后，歐美的眾多企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。到了90年代末，在中國，尤其是在競爭較強的行業(yè)，品牌形象理論也逐步暴露出它的根本問題。隨著信息時代的到來，媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分品牌形象。特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己:一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不再去辨認品牌的形象，而是把產(chǎn)品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應(yīng)付的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。

這也就是心理學(xué)家所發(fā)現(xiàn)的“選擇性記憶”機制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯”原理，并在此基礎(chǔ)上形成了著名的“定位”理論。比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類別的品牌階梯，高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個這樣的階梯。雖然在具體的購買現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或?qū)з徣藛T的影響而改變購買的選擇順序，但總體而言，這個品牌階梯有很強的穩(wěn)定排序性。

哈佛大學(xué)的喬治·米勒教授發(fā)現(xiàn)，這個排序階梯上的選擇，不會超過7個。特勞特則進一步發(fā)現(xiàn)，其實7個品牌的存在，還只是在市場的初始階段，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比如說，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達與富士，飛機制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個“數(shù)一數(shù)二”的市場原理，后來被杰克·韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導(dǎo)原則。

創(chuàng)建成功品牌的5個定位要點

（一）讓品牌成為品類的代表

為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費者選擇。王老吉定位工作的第一步，是要讓它代表涼茶品類。

（二）為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還不夠，還必須擴大該品類的整體銷量。王老吉雖然代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者認識和接受。人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。因此，王老吉的定位工作是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當成茶而非藥。為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費者的核心價值。然后，為競爭對手重新定位，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。王老吉的定位針對的主流飲料品類是汽水，它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可消除中國人心目中“是藥三分毒”的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

（三）采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品?？煽诳蓸肥且环N明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會削弱品牌的力量。第五季就是單一產(chǎn)品的反例。一個品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。現(xiàn)在市場上的王老吉，有罐裝產(chǎn)品、煲劑、沖劑和紙包裝等，本質(zhì)上為同一種產(chǎn)品。

（四）不要依賴品牌形象和文化塑造

打造品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷“預(yù)防上火的飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。

（五）不要排斥競爭

把品類朝著主流方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng)性與神秘性。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣，特別是在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣王老吉涼茶，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那樣依靠公關(guān)逐步推動，它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的品牌效果。

定位后的品牌建設(shè)之路

有了定位，確立了心智資源以后，不但能幫助即時的銷售，更重要的是從此才算真正踏上了積累品牌之路。我們稱之為“先有方向后有路”。

不過這的確是一條崎嶇而艱難的路，正如奧格威所說：“傻瓜都會做生意，但要建立品牌卻需要天才、忠誠與堅忍不拔?！彼哉f明確定位還只是一個起點，還只是探明了水源，想真正擁有心智資源，還要有一個艱難的挖井過程。這個過程倒的確需要更好的管理，更好的團隊與更大的投入。

那么有了定位之后，該如何來展開具體的營銷工作呢？

科特勒教授也終于意識到，在營銷開始之前有一個具有決定性意義的步驟，即定位，并且定位之后一切的營銷組合都將因此而改變。所以，當他為《定位》美國版作序時說：自從有了定位觀念之后，營銷界從此被改變，定位被稱為有史以來最具革命性的營銷觀念，實在當之無愧。他還在其代表作《營銷管理》一書中寫道:解決定位問題，能幫助企業(yè)解決營銷組合的問題，營銷組合本質(zhì)上是定位戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運用的結(jié)果。一旦知道了要搶占的心智資源，也即明確定位之后，就能確定品類、產(chǎn)品價格、分銷渠道、廣告、公關(guān)、包裝、命名等各種營銷手段了。而所有這些手段，都是為戰(zhàn)略實施──搶占定位──而服務(wù)的。

（本文作者鄧德隆現(xiàn)任特勞特(中國)品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理，高劍鋒為聯(lián)縱智達營銷顧問公司高級咨詢師）