在一個(gè)以終端消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)為核心的商業(yè)社會(huì)里，很多的商業(yè)理論及價(jià)值觀都是從這樣一種“中心假設(shè)。的前提下發(fā)散出來的。

更多上游的原材料供應(yīng)廠家往往被形象地稱為“配套企業(yè)”，處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)被動(dòng)的地位。拼命的降低成本、努力的維護(hù)價(jià)格似乎成了應(yīng)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)不斷傳遞過來價(jià)格壓縮的唯一手段。

上游企業(yè)“向下游”，不是企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈上的擴(kuò)張，而是如何將市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，定價(jià)的主動(dòng)權(quán)、商業(yè)談判中的主動(dòng)權(quán)牢牢掌控，成為用核心價(jià)值為武器，游刃有余在產(chǎn)業(yè)鏈生存中處于優(yōu)勢(shì)地位，這幾乎是每個(gè)上游企業(yè)的夢(mèng)想。

2006年6月24日，備受關(guān)注的《反壟斷法》草案如期出現(xiàn)在十屆全國(guó)人大常委會(huì)第二十二次會(huì)議上。這意味著，歷經(jīng)19年之久的起草歷程之后，《反壟斷法》終于正式進(jìn)入中國(guó)最高權(quán)力機(jī)關(guān)的立法程序。而被稱為“中國(guó)反壟斷第一案”的利樂公司此時(shí)備受媒體與公眾關(guān)注，因?yàn)檫@家來自瑞典的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)軟包裝產(chǎn)品95％的市場(chǎng)份額，與美國(guó)微軟占有中國(guó)電腦操作系統(tǒng)市場(chǎng)的95％的份額，美國(guó)柯達(dá)占有中國(guó)感光材料市場(chǎng)50％的份額，法國(guó)米其林占有中國(guó)子午線輪胎市場(chǎng)的70％的份額一起被國(guó)家工商總局進(jìn)行調(diào)查。然而關(guān)于反壟斷的學(xué)術(shù)、法律爭(zhēng)論一直還在繼續(xù)著，國(guó)家在審議《反壟斷法》方面也顯示了前所未有的謹(jǐn)慎與耐心。對(duì)于利樂這樣一個(gè)在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展起來的工業(yè)品牌，我們更多的是想關(guān)注它如何在國(guó)內(nèi)外眾多競(jìng)爭(zhēng)同行的夾擊下依然可以獲得如此高的市場(chǎng)份額？

關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè)，我們就從利樂的案例研究中去思考一些值得中國(guó)企業(yè)借鑒與提升的經(jīng)驗(yàn)與方法吧。

壁壘：用什么手段區(qū)隔?

制造競(jìng)爭(zhēng)的壁壘、突破競(jìng)爭(zhēng)的壁壘，幾乎是每個(gè)企業(yè)不斷面臨同時(shí)又在身體力行的一種戰(zhàn)略行為，因?yàn)橐?guī)避惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、巧妙的技術(shù)模仿、替代的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘來保障企業(yè)利益的最大化。尤其是處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)消費(fèi)者反應(yīng)傳遞最末梢神經(jīng)的上游企業(yè)，更是要用壁壘來削減信息傳遞緩慢帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

——?jiǎng)?chuàng)新的產(chǎn)品開拓新的市場(chǎng)

1989年，瞬間超高溫?zé)o菌加工技術(shù)被美國(guó)食品工藝研究所譽(yù)為50年來食品科學(xué)中最重要的成果，瞬間超高溫滅菌處理(UHT)是指在封閉系統(tǒng)中將產(chǎn)品加熱至高溫(如牛奶加熱至135—150攝氏度)，并只持續(xù)幾秒，然后迅速冷卻至室溫。該過程配合先進(jìn)的無菌包裝技術(shù)，能有效保存乳品或飲料的營(yíng)養(yǎng)和味道。同時(shí)，由于從包材成形至產(chǎn)品充填過程均是在同一部機(jī)器密封無菌的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行，確保了安全衛(wèi)生且節(jié)約空間。利樂正是這種無菌包裝及加工技術(shù)領(lǐng)域的先驅(qū)。無菌加工技術(shù)和包裝使產(chǎn)品在常溫狀態(tài)下具有較長(zhǎng)的保質(zhì)期，有助于以較低的成本將高質(zhì)量的液體食品運(yùn)輸至較遠(yuǎn)的地方。這項(xiàng)技術(shù)的運(yùn)用，有效突破了奶源分布不均勻這一限制中國(guó)乳制品消費(fèi)的瓶頸，而利樂也是花了整整20年的時(shí)間培育中國(guó)常溫液態(tài)奶消費(fèi)市場(chǎng)，沒有利樂的幕后推手，恐怕就沒有今日伊利和蒙牛做大全國(guó)市場(chǎng)甚至走向海外的輝煌，更不會(huì)有光明后來短短三年丟掉乳品行業(yè)頭把交椅的失落。

中國(guó)乳品工業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)宋昆岡先生曾這樣總結(jié)：“十年前，中國(guó)乳品消費(fèi)，除了在大中城市有液體乳消費(fèi)外，其他城市多以乳粉為主。利樂所引進(jìn)的無菌灌裝技術(shù)將乳品消費(fèi)從乳粉轉(zhuǎn)變?yōu)橐后w乳。無菌灌裝技術(shù)使我國(guó)乳品工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐加快，同時(shí)緩解了我國(guó)奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方優(yōu)質(zhì)奶源能供應(yīng)到液體乳消費(fèi)量集中的南方地區(qū)。”從某種角度講，正是創(chuàng)新的產(chǎn)品改變了中國(guó)乳業(yè)的格局。

——讓品牌成為品類的代名詞

由于缺乏生產(chǎn)無菌包裝的核心技術(shù)，國(guó)內(nèi)的無菌包裝技術(shù)壁壘一直沒有被打破。與利樂、康美和國(guó)際紙業(yè)相比，國(guó)內(nèi)的包材廠商力量仍然十分薄弱。盡管近幾年國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)了一些較大的紙業(yè)集團(tuán)，如針對(duì)利樂向有關(guān)部門提出反壟斷調(diào)查的山東泉林紙業(yè)，2003年機(jī)制紙產(chǎn)能達(dá)到50萬噸，產(chǎn)量達(dá)到35萬噸，其中多層復(fù)合軟包裝的產(chǎn)量也達(dá)到了2．4萬噸。但是在實(shí)際的市場(chǎng)反應(yīng)中，單純進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有出現(xiàn)其他行業(yè)“價(jià)格殺手”的一帆風(fēng)順，例如，一只250毫升的包裝盒，利樂公司的價(jià)格為0．40元。而泉林的價(jià)格為0．32元。雖然質(zhì)量都一樣，價(jià)格還比利樂便宜，但是國(guó)內(nèi)大部分乳制品公司仍然只用利樂公司的產(chǎn)品。

事實(shí)上，利樂并沒有選擇一般企業(yè)在包裝材料或者其他原材料成本上的節(jié)約方式，而是將自己由早期包裝設(shè)備、包裝材料的提供商提升為世界上唯一能夠提供綜合加工設(shè)備，包裝和分銷生產(chǎn)線，以及為液態(tài)食品生產(chǎn)廠提供一系列設(shè)計(jì)方案的國(guó)際性公司。對(duì)于中國(guó)乳品行業(yè)從“散、亂、小、雜”發(fā)展而來的歷史格局來講，利樂的出現(xiàn)以及它所提供的一整套生產(chǎn)、管理、市場(chǎng)乃至行業(yè)信息的解決方案，既為中小企業(yè)強(qiáng)烈的市場(chǎng)擴(kuò)張?jiān)竿峁┝擞辛Φ募夹g(shù)支持，同時(shí)又解決了這些成長(zhǎng)型企業(yè)短時(shí)間內(nèi)很難集中起高素質(zhì)技術(shù)、管理人員的窘境。因此利樂的一體化解決方案、一條龍系統(tǒng)服務(wù)，在一定程度上降低了客戶的綜合運(yùn)行成本，提高了生產(chǎn)效率。以至于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也承認(rèn)“利樂的可怕之處在于你可能永遠(yuǎn)無法找到跟他進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的打擊點(diǎn)”。利樂將自己成功地從包裝材料提供商的“紅?！鞭D(zhuǎn)到了液態(tài)食品企業(yè)解決方案提供商的“藍(lán)海”，同時(shí)大規(guī)模利樂包、利樂枕的暢銷，使之在不知不覺中成為常溫保鮮奶包裝的代名詞，為消費(fèi)者熟知。一個(gè)品牌就這樣成為一個(gè)品類的代名詞，這就像一提碳酸飲料就是可口可樂，大型超市就是沃爾瑪、快餐連鎖就是麥當(dāng)勞，利樂所占據(jù)的這樣位置使得它在使用者心中已經(jīng)形成了一種品牌排序第一的認(rèn)知壁壘，這才是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到無法超越的真正所在。

忠誠(chéng)：以什么方式維系?

無論是中國(guó)古代充滿智慧的“博弈”二字，還是邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的“五力模型”，平衡與牽制始終是一個(gè)管理者手中亙古不變的“戰(zhàn)略”。但事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)在呼喚著一種矢志不渝的“忠誠(chéng)”，渴望著員工的忠誠(chéng)、渴望著消費(fèi)者的忠誠(chéng)、渴望著合作伙伴的忠誠(chéng)，連品牌衡量中都將“忠誠(chéng)度”作為成功與否的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)。維系忠誠(chéng)對(duì)于上游企業(yè)來講，通常能夠選擇的方式十分簡(jiǎn)單，要么是價(jià)格的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，要么是游走在灰色地帶。忠誠(chéng)，對(duì)于很多上游企業(yè)來講是一個(gè)很奢侈的詞匯。

——用體系作為保障

產(chǎn)業(yè)鏈中的上游產(chǎn)品供應(yīng)商，對(duì)應(yīng)的是中下游生產(chǎn)企業(yè)。通常的情況，供應(yīng)商就像送女兒出嫁，“嫁出的女兒潑出去的水”，至于最終生活品質(zhì)的好壞完全在于女兒本人以及婆家。因此大多數(shù)上游供應(yīng)商往往眼睛朝內(nèi)，長(zhǎng)期修煉成了技術(shù)研發(fā)的能手、成本控制的高手，而對(duì)于外圍下游企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)基本很少過問也無力過問。而利樂在中國(guó)市場(chǎng)的

突飛猛進(jìn)卻來自于他“狗拿耗子多管閑事”的營(yíng)銷模式，利樂在中國(guó)市場(chǎng)采用了先進(jìn)的“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)”——以客戶管理為中心，利樂公司的技術(shù)設(shè)備專家、包裝設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)服務(wù)人員甚至財(cái)務(wù)經(jīng)理都會(huì)與客戶保持緊密聯(lián)系，共同深入生產(chǎn)和市場(chǎng)一線。在設(shè)備引進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)信息、營(yíng)銷體系構(gòu)建、新品上市的全過程中積極投入幫助本地客戶發(fā)展壯大。利樂在輸出產(chǎn)品的同時(shí)，更多的是輸出企業(yè)文化、管理模式、運(yùn)營(yíng)理念，同時(shí)利用優(yōu)勢(shì)資源全方位整合客戶存在的問題，在相互的市場(chǎng)努力下，實(shí)現(xiàn)共贏。利樂的客戶包括伊利，光明、三元、蒙牛、娃哈哈、匯源等國(guó)內(nèi)幾大乳業(yè)及果汁飲料行業(yè)巨頭，并在全國(guó)建立800多條生產(chǎn)線，只要這些生產(chǎn)線能保持穩(wěn)定的生產(chǎn)，利樂就能源源不斷地向它們提供利樂包裝紙。而目前在這個(gè)行業(yè)里，盈利幾乎都來自于賣包裝紙。正是這種新的營(yíng)銷模式，使利樂成為中國(guó)乳業(yè)及果汁飲料行業(yè)近幾年高速發(fā)展的最大贏家。

——讓利益成為紐帶

“忠誠(chéng)”的褒義可以理解成為矢志不渝、忠貞不二，反過來講它的貶義應(yīng)該可以解釋為依賴、依靠、無法離開。讓一個(gè)商家忠誠(chéng)的主要要素自然是利，甚至是持續(xù)不斷的利，輕而易舉的利。利樂就是抓住，抓好了這樣一種心理，從而讓客戶實(shí)現(xiàn)了最大程度上的忠誠(chéng)。利樂公司的設(shè)備都是成套銷售的，而且價(jià)格很高?？蛻羧敉顿Y一套利樂枕式液態(tài)奶生產(chǎn)線，一次性需投入約幾百萬人民幣，這對(duì)于一些剛從改制中走出的中國(guó)乳品企業(yè)而言，是一個(gè)很大的投資項(xiàng)目。同時(shí)原有設(shè)備淘汰后的成本也很高。因而，利樂先期在中國(guó)的發(fā)展并不順暢，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多相關(guān)企業(yè)對(duì)這種設(shè)備及產(chǎn)品包裝，相當(dāng)感興趣，只是覺得一次性投資太大，資金上有困難。針對(duì)這一情況，利樂公司提出了“利樂枕”的設(shè)備投資新方案：客戶只要拿出20％的款項(xiàng)，就可以安裝成套設(shè)備投產(chǎn)。而以后4年中，客戶只要每年訂購(gòu)一定量的包材，就可以免交其余80％的設(shè)備款。這樣客戶就可以用這80％的資金去開拓市場(chǎng)，或投資其它項(xiàng)目。利樂公司這一帶有融資、授信性質(zhì)的投資方案一出臺(tái)，客戶就迫不及待地爭(zhēng)先簽訂合同，從而使利樂設(shè)備迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，成了所有牛奶生產(chǎn)廠家的投資首選，并且成功、絕情地把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)門的機(jī)會(huì)都阻截了?；仡^看今天牛根生的“蒙牛奇跡”，如果不是因?yàn)楫?dāng)時(shí)利樂這樣適合的利益政策也不可能在伊利之后又為中國(guó)乳業(yè)催生一個(gè)草原的巨頭。利樂后來不僅推新設(shè)備，還折價(jià)回收老設(shè)備，以消減客戶轉(zhuǎn)換設(shè)備的后顧之憂。同時(shí)利用利樂在全球各分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的信息查詢系統(tǒng)，通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)與客戶實(shí)現(xiàn)共享。還專門編撰《利樂之友》，將市場(chǎng)信息，行業(yè)動(dòng)態(tài)及相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)免費(fèi)發(fā)給客戶。以至于很多客戶沒有感覺利樂是一家設(shè)備銷售商和包裝材料供應(yīng)商，而是一個(gè)為客戶提供投資咨詢，專業(yè)營(yíng)銷的管理咨詢公司。利用技術(shù)的“高門檻”阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打造合作的“低門檻”吸引合作企業(yè)，保障服務(wù)的“無門檻”建立客戶忠誠(chéng)，正是用這“三個(gè)門檻”把客戶“養(yǎng)懶”，成為利樂獲取忠誠(chéng)的秘方。

掌控：憑什么能力實(shí)現(xiàn)?

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷給世界驚奇的大背景下，褒獎(jiǎng)中國(guó)企業(yè)的字典里從來不缺乏“速度”二字。但我們用時(shí)間見證了很多行業(yè)、很多企業(yè)經(jīng)歷太多“過山車”式的起落甚至毀滅時(shí)，才真正感覺到“掌控”的價(jià)值和意義。大家都在談企業(yè)的核心價(jià)值，而事實(shí)上我們面對(duì)的是國(guó)內(nèi)企業(yè)大多趨同的核心價(jià)值，而真正能夠自如地吐出“掌控”二字的企業(yè)未必很多。收放自如、盡在把握，現(xiàn)在看來這些詞匯對(duì)企業(yè)而言不是一種氣魄，而是一種能力。

今天的利樂在全球共有57家銷售公司，獲許可經(jīng)營(yíng)48家包裝材料廠以及12家包裝機(jī)器裝配廠。公司擁有20261名員工，2005年度的凈銷售收入約為81．07億歐元。2005年，公司共生產(chǎn)了1208億件包裝，為全球消費(fèi)者提供了644億公升的液態(tài)食品產(chǎn)品。公司成立50年來，利樂始終把自己定位于一個(gè)食品行業(yè)的積極參與者。安全與創(chuàng)新是相輔相成的兩個(gè)支柱，共同促進(jìn)了利樂的成長(zhǎng)。

利樂遭遇反壟斷調(diào)查的一個(gè)“黑材料”就是利樂的紙質(zhì)材料上有一種標(biāo)識(shí)密碼，利樂公司的灌裝機(jī)上的電腦只識(shí)別這個(gè)標(biāo)識(shí)密碼才能工作，用其他公司的包裝紙灌機(jī)就不工作。這被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱為“壟斷性捆綁銷售”，而事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也承認(rèn)想要將自己產(chǎn)品進(jìn)入利樂無菌常溫包裝整條產(chǎn)業(yè)鏈的密封式控制十分困難。原因在于，利樂為客戶不僅僅提供能夠看得見、摸得著的機(jī)器和設(shè)備，還提供全流程管理的有價(jià)值的服務(wù)，是一個(gè)全系統(tǒng)的解決方案。在這套工廠自動(dòng)化管理系統(tǒng)解決方案——Tetra Plant Master(工廠管理大師系統(tǒng))中，其中的“生產(chǎn)過程追蹤模型”可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品追溯功能。

如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現(xiàn)了問題，那么，根據(jù)產(chǎn)品所存儲(chǔ)的信息，可以將它的生產(chǎn)過程重新檢查一遍，包括灌裝、冷卻、分離、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。這個(gè)系統(tǒng)可以使整個(gè)生產(chǎn)過程以數(shù)字化的形式存儲(chǔ)下來，使生產(chǎn)過程可視化。此外，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)差錯(cuò)，利用產(chǎn)品追溯系統(tǒng)，生產(chǎn)企業(yè)可以快速而準(zhǔn)確地界定差錯(cuò)產(chǎn)品的責(zé)任環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品范圍，從而有針對(duì)性地召回差錯(cuò)產(chǎn)品，而不是當(dāng)日的所有貨品，這樣的結(jié)果不僅為企業(yè)節(jié)約了成本，也以最快的速度消除了產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的潛在危害。這套系統(tǒng)的可怕之處恰恰在于，基于食品企業(yè)對(duì)最敏感安全問題的考慮，它可能讓液態(tài)食品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于利樂的依賴性進(jìn)一步加大。

同時(shí)，利樂這個(gè)擁有5000多項(xiàng)技術(shù)專利，并有2800項(xiàng)正在研發(fā)和申請(qǐng)當(dāng)中的創(chuàng)新巨頭從不缺乏創(chuàng)新的激情。它力求將發(fā)明和實(shí)踐完美結(jié)合，使創(chuàng)新的技術(shù)能力具備商業(yè)化的可行性，有一系列的理念和流程保證創(chuàng)新源源不斷。他將研發(fā)事務(wù)提升到公司高層管理的高度，并從客戶的角度來審視研發(fā)工作。這意味著采取跨領(lǐng)域的思維方式，并打破公司內(nèi)部的條條框框。利樂將研發(fā)中心分散在多個(gè)國(guó)家，讓技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)更加貼近。而且，以流程為導(dǎo)向在利樂研發(fā)部這種全球分散的機(jī)構(gòu)中相當(dāng)重要。利樂創(chuàng)新力的秘訣還在于深刻理解和不斷滿足用戶的需求，堅(jiān)持不懈地創(chuàng)造出富有趣味的產(chǎn)品。除了在舊有工程技術(shù)上進(jìn)行效率的提高。利樂基于低成本的創(chuàng)新甚至延伸到由于每一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品誕生而帶動(dòng)的整個(gè)生產(chǎn)鏈條。這樣的改變同樣反映在一般人認(rèn)為不可能太過節(jié)約成本的“高端產(chǎn)品”上。

在最近舉辦的德國(guó)食品工業(yè)展會(huì)上，利樂展出的一款名為“Aptiva”的無菌包裝。通過將紙筒瓶身和塑料頂部及螺旋蓋結(jié)合起來，這款看似越過單純紙包裝界限的產(chǎn)品借助“塑料”的透明效果滿足了消費(fèi)者尤其是兒童們對(duì)于視覺效果的要求，但是卻保持了無菌紙包裝的技術(shù)效果。最主要的是，這款利樂“Aptiva”無菌紙瓶是專門用以替代塑料瓶的，與無菌塑料瓶和無菌高密度聚乙烯塑料瓶的包裝線相比，可以給飲料生產(chǎn)廠家節(jié)省20％至50％的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，以相同的產(chǎn)能計(jì)算，總投資可以節(jié)省一半多。這又給了PET瓶擁護(hù)者們一個(gè)警告。這種以成本為導(dǎo)向的創(chuàng)新對(duì)于利樂繼續(xù)挖掘成熟市場(chǎng)的潛力十分有益。而在“十分在意價(jià)格”的新興市場(chǎng)國(guó)家，也能有效引導(dǎo)乳品和果汁市場(chǎng)走向高附加值和差異化競(jìng)爭(zhēng)。歸根結(jié)底，利樂策略調(diào)整的目的只有一個(gè)——增大與客戶之間的粘性。

正是這種基于安全和創(chuàng)新的理念與戰(zhàn)略，讓利樂能夠50余年在其所處的領(lǐng)域“孤獨(dú)求敗”。

我們從案例中不難看出，沒有誰規(guī)定消費(fèi)者只屬于那些生產(chǎn)消費(fèi)品的制造商，在消費(fèi)者的爭(zhēng)奪方面，產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì)。當(dāng)上游企業(yè)“向下游”，“游”進(jìn)消費(fèi)者心中時(shí)，其他原本那些等著你“游”過去的中下游企業(yè)會(huì)主動(dòng)、積極、媚笑地圍著你“漫游”。正如廣告大使奧格威曾經(jīng)說過的，真正的品牌不屬于生產(chǎn)廠家，而是屬于消費(fèi)者。因此誰占據(jù)了消費(fèi)者的心誰就贏得了未來。因此在我看來，什么“紅?！?、“藍(lán)?！保瑳]有什么比擁有消費(fèi)者的青睞在自己的海域里游得自在。(黃江偉，營(yíng)銷策劃、品牌管理專家)