與廠家談判　經(jīng)銷商不能說的幾句話

吳　勇

1.“我這市場和其他市場相比太特殊，非常難操作?！?/p>

這樣籠統(tǒng)的描述，無非是想在談判之初給廠家一個先入為主的印象——確實特殊，確實難操作，確實需要大投入。但問題的關(guān)鍵是到底有多“特殊”，“難”在什么地方。

因為當你說出所謂的“特殊”或“難”，在其他市場也普遍存在時，你的另有所圖之心暴露無遺，這對你后續(xù)的談判條件是很不利的。

很多酒商一見到廠家人員，首先談到的就是當?shù)夭惋嫿K端如何被“買斷”、“包場”，商超終端費用如何居高不下等等，其次就是競爭如何白熱很普遍的現(xiàn)象，促銷手段如何被復制泛濫等等。事實上，這幾乎都是需要和廠家聯(lián)合解決問題的事，是需要具體方法的，而不僅僅是問題。

2.“如果我做，那就是全系列產(chǎn)品全渠道獨家總經(jīng)銷。”

商家提這些要求無可厚非，畢竟當?shù)厥袌霆毤医?jīng)銷一個系列產(chǎn)品，風險系數(shù)比較低，在和廠家的持續(xù)合作中，話語權(quán)比較主動。但有一點，廠家業(yè)務人員之所以關(guān)注你是因為什么？

作為廠家業(yè)務人員，在開拓一個潛力市場之前，周密的調(diào)研是必須的，然后制訂出大致的操作思路也是必不可少的。這時商家不要急于打亂廠家的操作思路。在談的過程中結(jié)合自己渠道、終端的優(yōu)勢來有理有節(jié)地獲取想要的份額。想要全渠道也好、全系列產(chǎn)品也罷，背后都是有條件的。要知道，廠家在開發(fā)一個潛力市場時，對經(jīng)銷商的選擇也是多項準備的。

新生產(chǎn)品在一個市場拓展初期，都不希望由兩個或兩個以上商家來操作，市場容易混亂，價格體系容易見底，經(jīng)銷商利潤空間過于透明等等，這些都是廠家的“死穴”。而之所以給你限定產(chǎn)品、區(qū)域，根本原因是對商家綜合實力的不放心。因此，商家惟有全力以赴，做好自己該做的事情。廠家隨后唯一能做的就是投桃報李，這是廠家慣用的手法。

3.“我只負責資金準備，其他的工作你們廠家全包。”

看似這句話很有氣魄，其實作為廠家業(yè)務人員對這句話很漠視。如果這樣，要經(jīng)銷商還有什么意義呢？與其廠家什么都做，那還不如在當?shù)厥袌鲇蓮S家直營。況且，廠家業(yè)務人員對當?shù)厥袌龅氖煜こ潭纫膊皇橇⒖棠芙鉀Q的。有時在合作之初，錢并不能解決所有問題。廠家的潛臺詞：比你有錢的主太多了，為什么要和你合作？

廠家在啟動一個目標市場時，最大的希望是能尋找到一家合適的合作伙伴，優(yōu)勢互補。合適的標準是什么？就是成熟的網(wǎng)絡渠道、扎實的運營管理體系（尤其是銷售團隊）、優(yōu)質(zhì)的人脈關(guān)系、誠信的業(yè)內(nèi)口碑和資金實力等。資金，有時確實不是衡量一個經(jīng)銷商質(zhì)量的唯一標準。綜合素質(zhì)的高低，已經(jīng)是選擇合作代理商的一個潛規(guī)則。僅有資金的經(jīng)銷商，操作一個產(chǎn)品，更多的是在賭——廠家在賭市場，經(jīng)銷商或許是在賭廠家，這樣的成功幾率是很低的。

4.“你們的任何市場投入我都不要，給我產(chǎn)品底價，我自己來操作?！?/p>

能說這句話的商家不外乎兩種：一是確實很有實力，有自己成熟的操作經(jīng)驗和模式，能說這句話是靠實力支撐的。二是對廠家政策將信將疑，感覺還有繼續(xù)“擠牙膏”的可能。

廠家的產(chǎn)品價格體系是非常嚴謹?shù)摹Ｈ绻碳矣匈|(zhì)疑，也應該是弄清楚以何種條件能拿到一批（出廠）或二批價，而不應武斷地提出底價操作，如廠家有這個政策那就另當別論。廠家都很清楚，底價操作基本上就是在放任經(jīng)銷商自生自滅。

一般情況下，廠家的產(chǎn)品價格體系是不會因人而異，這是廠家的基本原則，否則，全國統(tǒng)一價格就被動搖，潛在的損失無法想象，廠家是不會犯這個愚蠢錯誤的。因此，商家在和廠家人員談判中，對于價格不能提出太多的苛刻要求。當然，能拿到一批還是二批價就需要勇氣、謀略以及依據(jù)了，否則，南轅北轍。

5.“產(chǎn)品上市之初，電視、車體、路牌廣告、報紙軟文等等全上?！?/p>

廠家業(yè)務人員對這句話深惡痛絕，此其一；其二，說明商家的膚淺，不懂得產(chǎn)品運營的基本規(guī)律；其三，說明廠家還沒得到商家的信任?？梢哉f，這是經(jīng)銷商獲取資源的一種要挾手段。

市場投入是有規(guī)律的。產(chǎn)品導入期、成長期、放量期都不同，市場費用的投入也是不盡相同的。比如產(chǎn)品導入期，重點是大范圍鋪貨，重點渠道和終端的進場陳列以及促銷跟進。這一階段投入是以終端覆蓋為首要目標。那相應費用的投入也就是在人員工資、終端進場、產(chǎn)品陳列、重點終端的促銷費用等上面。如果考慮到二三級市場的同時啟動，報紙、電視廣告是可以考慮的。所以，費用投入也就更有針對性。

6.“你們負責我這個市場的業(yè)務人員很不稱職（或很稱職）?！?/p>

或許是商家在向廠家上級反應實際情況，但與其這樣口頭表達，不如多出些業(yè)績用實際數(shù)據(jù)來證明你的觀點。

廠家對業(yè)務人員的遠程管理，可謂是捉襟見肘，頗為無奈。通行的辦法是歸屬管理，考勤日報等都是以當?shù)亟?jīng)銷商為準，這就給經(jīng)銷商“威懾”當?shù)貜S家業(yè)務人員提供了條件，虛報偽造市場費用等事情時有發(fā)生。作為廠家心知肚明，而廠家之所以還“熟視無睹”，那就是因為商家的業(yè)績還說的過去。

當然，如實反映一個業(yè)務人員在當?shù)氐谋憩F(xiàn)是很重要的。但這個“反映”要選時間、地點。否則，適得其反。如今廠家中層以上領導干部的口頭禪是：被經(jīng)銷商罵的最狠的業(yè)務干部要重用，天天被經(jīng)銷商夸獎的業(yè)務干部早晚要下課。這個微妙的用人悖論，很值得商家琢磨。

7.“我和你們的合同必須一簽就是三年或五年，否則不簽。”

看似是對廠家的期望值很高，想和廠家長期長遠合作。實質(zhì)上也反映出擔心未來被廠家“拋棄”的微妙心理。底氣不足，無意間示弱——這對未來合作是不利的。

正規(guī)廠家和經(jīng)銷商的合作合同，規(guī)定一般是整年一簽，有的還有試銷合同，三到六個月不等。這種既定的規(guī)矩不要輕易去改變，因為程序很麻煩，本不是什么核心問題，但卻招致太多高層的介入，反而增加了壓力，但凡廠家業(yè)務干部是不愿如此的。合同的履行關(guān)鍵是看過程和結(jié)果，如期完成廠家的目標，商家的利益是有保障的。即使商家沒有達成廠家的目標，廠家即使有換你的心思，不到迫不得已也沒換你的膽量。因為開發(fā)一個新經(jīng)銷商的成本是維護一個老經(jīng)銷商成本的6倍——這對廠家人員來說幾乎是婦孺皆知的基本常識。只要你做的大致差不多，就基本可以高枕無憂。

所以，商家大可不必就合同期長短來“討價還價”。有這個精力多思考如何讓當?shù)厥袌隹焖俜€(wěn)健拓展才是正題。

廠商合作，永恒的主題是誠信。如有悖這一主題，那合作的實質(zhì)意義必將大打折扣。有時導致合作不能延續(xù)或觸礁，其實也就是那么幾句不十分誠信的話。上述概括也許以偏概全，但既然“不中聽”、“不合適”，那就盡量不說。有道是求同存異，抓主流抓正題最終方能雙贏。