陳　方

令惠東公司的HR經(jīng)理王剛意想不到的事情還是發(fā)生了。又有4個員工突然離職了，離職員工中包括1個老員工和3個入職不到一年的新員工。

之所以被王剛稱之為“突然”，是因為他們在離職的前一天還在正常的工作。更讓王剛吃驚的是，辭職第二天，他們便乘坐火車直奔另一個城市——北京，去設(shè)在那里的一家東方公司報到。

離職中的那位老員工，已經(jīng)在惠東公司工作6年了，另外3個離職的員工都是去年7月從海事大學畢業(yè)后，被公司招聘錄用的。入職時，信心十足，表示會長期在此工作。不過，值得一提的是，3個新員工曾是同班同學，也是那個離職老員工的同鄉(xiāng)，當初3人來公司應(yīng)聘時就是老員工推薦來的。

辦過離職手續(xù)后，3個新員工便離開了公司，王剛都沒來得及和他們進行離職面談。為了了解他們離職的真正原因，同時也為了弄清楚是不是公司的管理上出了什么問題，下班后，王剛還是找到了其中一位離職的新員工面談。

經(jīng)過詳細交流，王剛知道了他們離職的原因：

1惠東公司目前付給每人的薪酬是2000元／月，補貼5元／天，一個月下來的收入是2100元。而他們即將入職的東方公司，為他們提供的是3000元／月的薪酬和20元／天的補貼，一個月收入是3600元。

2本來3人并不知道東方公司薪酬福利情況，該信息是由離職的老員工私下提供給他們的，同時表示希望3人能和自己一起跳槽到那里。當初3人能夠到惠東公司，就是老員工推薦的，現(xiàn)在除了考慮到高薪酬外，更多的是認為在那里能夠得到同鄉(xiāng)的關(guān)照，所以3人也就“義無反顧”地與老員工一起提出離職，決定到東方公司工作。

案例分析

留住人才的基礎(chǔ)是合理地使用人才；使用人才的前提是發(fā)現(xiàn)人才；發(fā)現(xiàn)人才的關(guān)鍵則是找到人才。

人才也許有很多，但是各方面條件都適合于崗位、符合企業(yè)價值觀念的人并不一定多。希望到一個企業(yè)就職，并且認同企業(yè)價值觀、愿意作出貢獻，同時又有創(chuàng)造力的人也不一定多。新入職員工快速適應(yīng)工作環(huán)境，由認識到操作再到勝任，由陌生到熟悉再到接受的更不一定很多。

惠東公司員工離職從表面看是因為公司的薪酬問題，但是畢竟東方公司的所在地北京與惠東公司的所在地青島兩地之間的平均薪酬水平是有一定差異的，因此筆者認為對于這樣的員工離職案件，企業(yè)應(yīng)該做更深層次的分析。

其一，3個新員工離職主要是因為那位離職的老員工，如果那位老員工不離職，3個新員工離職的可能性就會大大地降低。

其二，如果不是老員工告知，這3個新員工也許根本不會知道北京東方公司的新員工薪酬制度，而且如果不是因為老員工到北京東方公司工作，東方公司也不一定會錄用這3個新員工。

其三，惠東公司有必要檢討在員工招聘中采取內(nèi)部員工推薦方式的利弊了，惠東公司有必要去思考如何規(guī)避這種因為推薦者的離職，而導致的被推薦者也跟著離職的巨大風險了。

“內(nèi)部員工推薦”的利與弊

首先，目前中國企業(yè)采用的內(nèi)部員工推薦招聘方式，在公司人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)方面仍然傾向于保守乃至僵化。在同等條件下，或者在有一定差距的求職者中，對于有內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者，會讓用人部門覺得更放心一些。同時考慮到內(nèi)部推薦可以節(jié)省人力資源管理部門的招聘成本，所以通常都會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者。

但是，中國企業(yè)普遍崇尚“自己人好辦事”的用人制度和傳統(tǒng)用人理念，因此內(nèi)部員工推薦的入職者如果集中在某一業(yè)務(wù)部門，往往會形成內(nèi)部派系，不服從管理等弊端，造成公司政策和執(zhí)行力的減弱，隨即為此付出的管理成本就會偏高，這是內(nèi)部員工推薦體系在實際運作中負面影響最大的地方。試想一下，如果一個部門的全部員工或者大部分的員工都是由部門內(nèi)部人員推薦而來的，公司要進行管理變革，付出的費用就會大大增多。如同動手術(shù)，本來只是一個指頭壞掉了，在你發(fā)現(xiàn)別的手指都已經(jīng)受到感染后，再動刀，通常割下的不是一根手指，而是整只手，往往是牽一發(fā)而動全身。

最后，內(nèi)部職員推薦的員工由于在內(nèi)部有人“罩”著，無論是加薪、晉升，還是其他福利方面，都有可能比同期入職人員感覺有優(yōu)勢，局部的不公平感，不但挫傷其他員工(無論是新員工還是老員工)的積極性，還會打擊公司現(xiàn)有人才的士氣，從而影響正常的工作。

但是，企業(yè)在看到員工推薦式招聘弊端的同時，也應(yīng)該注意到內(nèi)部推薦給企業(yè)人力資源管理所帶來的更多的優(yōu)越性。采取內(nèi)部員工推薦式的招聘不僅可以借助員工個體的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)于企業(yè)的招聘工作，提高招聘信息的覆蓋率和傳播范圍，而且可以通過內(nèi)部員工更為有效地獲取應(yīng)聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，這也是該種招聘形式能夠受到歡迎的關(guān)鍵原因所在。

總的來說，只要企業(yè)在制度上和操作流程上實現(xiàn)有效規(guī)范，從利與弊的比較分析上來看，員工推薦式的招聘益處還是大于其可能帶來的弊端的。在這點上，國外公司就非常推崇內(nèi)部員工的引薦制度，他們認為沒有人比自己的員工更了解企業(yè)，更了解一個職位需要的最重要的技能和特性(這不是職位說明上能夠描述清楚的)。

“內(nèi)部員工推薦”的三個關(guān)鍵點

一般來講，采用內(nèi)部員工推薦式招聘可能產(chǎn)生的一個重要弊端就是裙帶關(guān)系的形成，滋生不合理的非正式組織，容易導致企業(yè)制度執(zhí)行率下降，企業(yè)人員管理難度加大。面對如此情況，企業(yè)只要建立與員工推薦相配套的服務(wù)制度，就能運用好內(nèi)部員工推薦的招聘方式，從而做到有效防范，有效招聘的目的。

①建立有效的內(nèi)部員工推薦管理體系

建立有效的內(nèi)部員工推薦管理體系是非常必要的，其內(nèi)容應(yīng)該包括：推薦者資格限制；推薦的流程；被推薦者的測試錄用程序與辦法。

②建立有效的員工推薦激勵機制

先舉個例子。成立于1984年的思科公司，是一家標準硅谷模式的高科技公司。目前，思科中國公司已經(jīng)有員工500多人。思科的招聘廣告是“我們永遠在雇人”。思科的招聘方式是全面撒網(wǎng)，報紙招聘廣告、網(wǎng)站、獵頭、人才招聘會等都采用，以滿足每年巨大的人才缺口。

思科大概10%的應(yīng)聘者是通過內(nèi)部員工互相介紹進來的，思科有一項特別的鼓勵機制，鼓勵員工介紹優(yōu)秀人才加入，方式有點像航空公司累積旅程。

思科規(guī)定：介紹一個人來面試就給你一個點數(shù)，每過一道面試關(guān)又有一個點數(shù)，如果員工最后被錄用，則有事成的獎金，這些點數(shù)最后累積折成海外旅游的獎勵。這是思科創(chuàng)造性的做法，讓所有員工都成為獵頭代理，有合適的人一定要介紹到公司來。

企業(yè)采用內(nèi)部員工推薦的員工招聘方式，能有效地節(jié)省招聘成本，匹配程度也較高，同時推薦來的人員也能通過老員工的介紹更快地融入到企業(yè)里去，在人力成本上得到了顯著降低。因此，應(yīng)該給予推薦成功的員工獎勵。如何獎勵，獎勵多少，每個企業(yè)可以根據(jù)自己不同的情況來確定。當然，有獎也必須有懲，比如規(guī)定如果被推薦者在工作中出現(xiàn)原則問題，則要求推薦者承擔一定的連帶責任等。

③建立和諧的員工關(guān)系

前些年，勞動力還處于供大于求的狀態(tài)，很多人想進企業(yè)工作很難，而隨著全社會人口老齡化趨勢越來越明顯，勞動力的供求關(guān)系發(fā)生了變化，企業(yè)想招聘到合適的員工，已經(jīng)不是一件很容易的事情。于是很多制造類勞動密集型企業(yè)最常用的招聘方式就是員工推薦，但問題也就隨之而來了，比如很多人都利用自己的關(guān)系為介紹來的員工謀取更多的利益，安排在較輕松的工作崗位，考核的時候弄虛作假等，如何處理好這些關(guān)系問題，就成為招聘后期擺在企業(yè)面前的一個新難題。

作為人力資源管理者，要盡量避免這些現(xiàn)象的發(fā)生，做到員工關(guān)系的和諧，可以制定如下措施：限制每個員工的推薦人數(shù)；推薦進來的人員的工作由人力資源部門和用人部門共同協(xié)調(diào)安排，分配到不同部門，決不放在同一車間或生產(chǎn)線；實行同工同酬。

企業(yè)的一切管理問題都是從員工招聘開始的，員工招聘也是人力資源管理工作中最難的工作之一，每個企業(yè)必須根據(jù)自己所需人才市場的供求狀況來使用對自己最有利的員工招聘方式，但是，無論企業(yè)采用什么樣的招聘方式，內(nèi)部員工推薦這種方式對于每個企業(yè)都適用，只要我們清晰地認識到內(nèi)部員工推薦這種方式的利弊，并不斷地加以完善和改進，相信這種招聘方式會為企業(yè)、為企業(yè)的人力資源管理工作帶來巨大的好處。