楊新華　王　昱

多名核心人員外派，CHO苦惱不已

作為天龍集團的CHO(人力資源總監(jiān))，張健最近有些心煩意亂。集團決定將資本中心、研發(fā)中心等管理中心從溫州遷移到上海。為保持集團的平穩(wěn)運行，公司希望相關(guān)部門的核心人員都能夠長期駐在上海工作。這對于公司來說是個好事，但張健從一名CH0的角度，看到的只是問題：有些中層人員私下表示，為了家庭，自己只愿意在溫州工作；有些核心人員為更廣闊的事業(yè)平臺而興奮，但同時也向張健打探薪酬調(diào)整和增加福利的可能性，甚至開玩笑說，不調(diào)整薪酬就不會考慮接受外派。張健清楚，此次外派人員眾多，涉及到員工家庭生活、薪酬福利等諸多因素，可能會造成部分核心人才的流失，導(dǎo)致上海平臺搭建困難。有些因素可以通過溝通和引導(dǎo)逐步解決，但薪酬福利是一個繞不過去的坎兒，畢竟兩地的生活成本差距明顯。

事實上，對于天龍集團來說，人員外派的薪酬問題早有苗頭。兩年前開設(shè)上海辦事處時，公司就外派了一名辦事處主任，當(dāng)時在確定外派人選時頗費周折。其中，其薪酬問題顯得尤為突出。由于上海生活成本較高，離家又較遠，使得這個職位就像燙手的山芋，誰也不愿意接手。最后，公司增設(shè)了房租補貼、生活補貼等福利，這個職位才多少有了些吸引力。而且辦事處主任兩地跑，有什么問題簡單溝通，一事一議就解決了。但現(xiàn)在涉及到幾十位核心人員，必須設(shè)計整套的薪酬方案，系統(tǒng)解決兩地生活成本差異以及外派帶來的生活不便等方面的問題。

外派人員薪酬設(shè)計，幾個要素應(yīng)考慮

跨區(qū)域企業(yè)需要頻繁進行人員外派，一些核心員工甚至需要在異地工作，短則一兩年，長則好幾年。從生活成本、薪酬水平角度看，相同崗位在不同區(qū)域會有不同的薪酬水平。但對跨區(qū)域外派人員來說，又絕不只是這么簡單。對于員工個人來講，會牽涉到生活習(xí)慣不適應(yīng)等問題；從企業(yè)角度，還必須確保多地區(qū)之間的薪酬對接，以解決內(nèi)部公平等問題。

外派員工長期工作在外，往往在工作上和生活上有著諸多不便。例如，對當(dāng)?shù)匚幕?、飲食等方面的不?xí)慣，對生活方式轉(zhuǎn)變的不適應(yīng)，遠離家人朋友所產(chǎn)生的孤獨、焦慮等等。因此，公司應(yīng)想方設(shè)法減少這些因素所產(chǎn)生的不利影響，使外派員工能夠安心投入到工作當(dāng)中，使他們的生活得到保障。雖然說薪酬不能完全彌補這些不足，但卻是彌補這些不足的物質(zhì)基礎(chǔ)。

此外，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平及生活成本會有所不同，如果企業(yè)試圖維持相同的薪酬水平，那么，在整體薪酬水平較低的區(qū)域，企業(yè)就相當(dāng)于支付了額外的成本；而在整體薪酬水平較高的區(qū)域，企業(yè)又很難招到合適的人選。換句話說，如果員工被外派到薪酬水平較低的區(qū)域去，無疑他們的實際收入水平是相對提高了；而反之他們的實際收入又明顯降低了。因此，相同崗位在不同區(qū)域應(yīng)該有所差異。

為有效激勵不同區(qū)域的員工，企業(yè)一般需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐男匠晁?、企業(yè)薪酬策略、發(fā)展階段等因素確定不同崗位的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和激勵模式，以解決薪酬的外部公平和自我公平問題。但除此之外，員工外派涉及到兩個區(qū)域薪酬方案的對接，因此，還應(yīng)兼顧薪酬的內(nèi)部公平問題，讓員工覺得在異地工作也可以接受。因此，有效的薪酬方案應(yīng)該有利于員工按照公司的要求在不同區(qū)域內(nèi)進行調(diào)動，盡量避免外派時不愿意去或者去了不愿意回來的現(xiàn)象出現(xiàn)。

不同人遇薪酬、設(shè)計。方法應(yīng)有所差異

在對天龍集團提供薪酬管理咨詢服務(wù)的過程中，我們對不同崗位的薪酬方案設(shè)計采取了不同的方法，以解決不同類型外派人員的薪酬公平問題。

區(qū)域薪酬系數(shù)法

區(qū)域薪酬系數(shù)法是將企業(yè)所有崗位在同一平臺下的同一個崗位價值評估體系下進行評價，然后以集團總部所在地為基礎(chǔ)，測算出其它區(qū)域相對本區(qū)域相同崗位的薪酬系數(shù)，并根據(jù)薪酬系數(shù)調(diào)整不同區(qū)域內(nèi)的崗位工資的方法。

該方法有兩項基本假設(shè)：第一是不同區(qū)域的相同崗位對集團的工作價值相同；第二是不同區(qū)域內(nèi)相同崗位的薪酬水平除了受崗位價值影響，還取決于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、生活水平等因素。因此，崗位價值評估的結(jié)果在集團內(nèi)具有通用性，但具體到不同區(qū)域，相同崗位所對應(yīng)的薪酬水平會有所不同。

在本咨詢案例中，以集團為平臺對不同區(qū)域崗位進行統(tǒng)一測評后，分別選取溫州和上海兩地在崗職工平均工資作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。由于天龍集團是民營企業(yè)，因此摘選兩地2001—2007年市區(qū)除事業(yè)單位、機關(guān)、國有企業(yè)之外其他企業(yè)的在崗職工年平均工資，采取線性擬合和回歸分析預(yù)測方法，測算出2008年兩地薪酬調(diào)整系數(shù)為0.798。在該體系下，以人力資源管理專員崗位為例，該崗位在上海薪酬約為3000元，在溫州則約為2400元。

該方法主要適用于集團及子公司中層以下員工。這些人員工作內(nèi)容相對清晰，程序相對規(guī)范，可替代性較強。通過根據(jù)不同區(qū)域的薪酬水平確定企業(yè)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，可以有效解決薪酬的外部不公和內(nèi)部不公問題。同時，為了鼓勵員工到異地工作，對外派員工一次性發(fā)放調(diào)動獎金。

此外，在其它咨詢案例和企業(yè)實踐中，區(qū)域薪酬系數(shù)法還有一種變形，即直接在以往工資體系基礎(chǔ)上對駐外人員發(fā)放駐外服務(wù)獎金，通常是在基本工資的基礎(chǔ)上乘以一定的系數(shù)來確定。該方法也是簡單假設(shè)外派涉及到生活方式變化、生活成本提高等因素，從而在經(jīng)濟上給予補償。最常見的方案是獎金為工資報酬的15％，有時會達到一個更高的水平，實際也是區(qū)域薪酬系數(shù)法的一種簡化操作。

一攬子工資福利計劃法

一攬子工資福利計劃法將駐外員工的薪酬明確細分為工資和福利兩部分。工資一般根據(jù)外派前和外派后兩地工資中較高水平確定，并根據(jù)外派時間和生活成本增加等因素制定住房補貼等福利計劃，因此，也稱為兩地薪酬體系。

可以看出，相對于區(qū)域薪酬系數(shù)法，這種方法更加人性化，但成本支出較高。該方法適用于集團公司及子公司中層以上人員，體現(xiàn)集團對核心管理層和中層干部的重視，側(cè)重于全面解決這些人員的后顧之憂。

在多個咨詢案例中，我們總結(jié)制定出的福利項目主要包括：

住房津貼：在一定期限內(nèi)為外派人員提供長期住房、周轉(zhuǎn)住房或房租補貼，保持外派人員在過渡期或外派期間的實際生活水平基本保持不變。

探親津貼：企業(yè)支付駐外員工全家每年一次往返派出地的旅費，對艱苦崗位則提供更多的往返派出地的機會。

艱苦補貼：對派駐到艱苦地區(qū)人員給予一定比例的艱苦補貼，一般是基本工資乘以一定的百分比系數(shù)。

子女教育津貼：企業(yè)為駐外員工提供子女上學(xué)的費用，這是一項可選的福利政策。

該方法的優(yōu)勢在于可以根據(jù)不同區(qū)域的差異給予對應(yīng)的福利項目，從而使得不同區(qū)域薪酬的體系實現(xiàn)對接。這樣，在雇員駐外期間和任期結(jié)束返回總部后，薪酬福利項目的調(diào)整有章可循，派出人員也很容易接受。

但是這種方案也存在著缺陷：如果按照這樣的規(guī)定，駐外人員的薪酬與本地同事的薪酬相比，或和從其他區(qū)域派往該地的工作人員的薪酬相比，可能會有些偏高。在員工質(zhì)疑這一差異時，需要人力資源部門耐心地給予合理解答。