劉　競

中國的集團化企業(yè)正在逐步地涉足多個行業(yè)、多個領域，在此形勢下，如何在集團統(tǒng)一管理的前提下，確定不同子公司總經(jīng)理的薪酬水平，就成為咨詢公司設計薪酬體系的一個重要課題。若希望合理解決這個問題，前提是應對子公司相對于集團的價值進行評價，就像我們對公司的不同崗位進行價值評估一樣，對集團公司的不同子公司也應該建立評估模型，按照此模型逐個對各子公司進行價值評估，進而根據(jù)不同的評價結果確定各子公司總經(jīng)理的薪酬水平。

下面，以筆者曾做過的一個咨詢案例為例，介紹如何簡單有效地建立子公司的評價模型，供大家參考。

由于這家集團公司總部已經(jīng)沒有具體經(jīng)營業(yè)務，成為純粹的管理公司(對集團的資產(chǎn)、投融資等方面進行管理)，集團總部沒有直接的收入來源，因此，衡量子公司對集團公司價值的首要因素就是子公司對集團公司的貢獻——即子公司能夠上繳給集團公司的利潤。其次，子公司的資產(chǎn)規(guī)模、子公司對集團公司的組織影響程度(包括對集團品牌、戰(zhàn)略等方面的影響程度)、以及子公司的經(jīng)營難度等因素也應作為子公司價值的評價要素。

為了更好地讓客戶理解子公司評價模型，同時讓客戶能夠順利地參與到咨詢項目中來，項目組采用了子公司評價模型三步法。

第一步：確定子公司的評價因素。

項目組設計了子公司評價因素調查表，內容大致如下：“為了真實、客觀評價子公司，確定子公司在集團內部的相對位置，我們請您從下列因素中按照重要性由高到低的順序，選擇8～10個因素……”在調查表中，項目組羅列了銷售收入、成本、利潤、成立時間、涉足行業(yè)、員工人數(shù)、對公司戰(zhàn)略決策的影響等18項因素名稱，具體如表1所示。查表，在對回收的調查表內容進行統(tǒng)計后，項目組確定了評價該集團公司子公司的因素，主要為資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、利潤、上繳集團公司貢獻、對集團戰(zhàn)略的影響度、對集團品牌建設的影響度、對集團核心競爭力的影響度、產(chǎn)業(yè)多元化、地域多元化等11個子因素。同時，請集團公司七位高層領導對確定出來的評價因素進行了重要性排序。由此，項目組確定了各個因素所占的權重，具體如表2所示。

第二步：確定備評價因素的標準。

在確定了評價因素之后，還要建立各個因素的評價標準。項目組認真分析了各子公司的資產(chǎn)負債表、信終確定各個評價因素的評價標準，具體參見表3。

其中，“組織影響度”屬于定性評價因素，對應的各評價級別中，“影響較大”是指該子公司的發(fā)展好壞對集團公司起到舉足輕重的作用；“影響一般”是指子公司的發(fā)展對集團有一定的影響，但還不足以構成絕對影響；“影響較小”是指子公司的發(fā)展對集團的影響可以忽略不計。

第三步：為備因素賦值，評定備子等級

對評價因素的不同級別賦予不同的分值，對子公司進行評價，得出子公司的對應等級。我們通過表3可以看出，“組織規(guī)?！焙汀敖?jīng)營難度”因素都是定量指標，可以直接進行計算；而“組織影響度”是個定性指標，不能直接獲得具體數(shù)據(jù)。項目組請集團高層領導對所有子公司對組織的影響度進行了打分，以該結果作為各子公司組織影響度的結果。

具體計算時，評價級別中“1級”賦予1分，“2級”賦予2分，“3級”賦予3分。在集團高層對所有子公司的“組織影響度”這一指標進行評價后，結合其他定量指標，通過如下計算公式，可以得出各子公司的等級系數(shù)。

子公司系數(shù)(Z)=組織規(guī)模(G)×80％+組織影響度(Y)×10％+經(jīng)營難度(N)×10％

該集團子公司系數(shù)實際評價結果從1.0分～2.3分不等，項目組采用等差方法，將分數(shù)分成三段，從而將子公司分為三級，結果如下：

由于在咨詢過程中，項目組注重客戶方的參與和溝通，該評價模型受到了客戶的認可，并將其作為該集團公司內部評價子公司的依據(jù)。通過這個方法，項目組將所有子公司分為三級，并依據(jù)級別確定了不同子公司總經(jīng)理的薪酬水平，其中，D1級子公司總經(jīng)理薪酬水平最高，固定月薪基數(shù)達到了20000元；D2級子公司總經(jīng)理月度薪金為15000元；D3級子公司總經(jīng)理月薪為10000元。該薪酬方案的確定充分考慮了各子公司對集團總部的相對價值，有理有據(jù)，實現(xiàn)了真正意義上的內部公平，獲得了集團高層的一致好評。