彼得原理：人才晉升的陷阱

毛世英

因勝任現(xiàn)有職位而獲得晉升，這在現(xiàn)實中可謂是司空見慣之事，并不令人驚奇。但是，晉升者在晉升后是否還能勝任，卻很少有人能予以科學的回答。彼得原理告訴人們：在任何一個層級組織里，每位員工最終都將從某個能勝任的職位晉升到他無法勝任的職位。彼得原理也由此開創(chuàng)了對人類社會層級組織中“不稱職”現(xiàn)象的研究，因其觸及組織和人才的切身利益，因而對人才的選拔和培育、組織建設和制度創(chuàng)新都有著極重要的意義和啟示，這也是彼得原理在社會上影響巨大、震撼人心的魅力所在。

晉升中的不稱職現(xiàn)象

彼得原理聽起來似乎有點危言聳聽，而且它還帶有極大的諷刺和幽默意味，事實上，如果說它有道理，那么我們習以為常的晉升機制就有可能受到?jīng)_擊。早在1960年，當彼得第一次提出該原理時，就遭到了普遍的反對和嘲諷。但它卻是彼得經(jīng)過多年的調(diào)研所獲得的結(jié)論。

彼得的研究最早始于他大學畢業(yè)后的任教期間。在教書第一年里他就很失望地發(fā)現(xiàn)：許多教師、校長、督學和校務董事似乎都不知道應該做些什么，因而也無法盡職，如校長關(guān)心的主要是所有窗簾要高度一致、教室須保持安靜、禁止任何人踐踏花圃等。起初他以為這只是該學校的毛病，隨著見聞的增廣，他發(fā)現(xiàn)每個組織總有許多人無法勝任自己的工作，而不稱職現(xiàn)象也普遍存在于政治、法律、教育及商業(yè)各界的組織中，諸如不道德的牧師、貪污的法官、頭腦不清的律師、文筆不通的作家，以及連單詞都會拼錯的英文教師，等等。他因此投入到對大量不稱職現(xiàn)象的考察和分析工作中，直至創(chuàng)立了彼得原理。我們可以用他在《彼得原理》一書中收集的一個例子來說明其原理：

米尼恩是某市公共工程部的維修領班，他為人親切和氣，深受上級官員的賞識和稱贊。一名監(jiān)工說：我喜歡米尼恩，因為他有判斷力，且總是愉悅開朗。后來那名監(jiān)工退休，米尼恩接替了其職務。跟以前一樣，他依然附和大家意見，上司給他的每個建議，他不經(jīng)選擇就全部下達給領班，結(jié)果造成管理上互相矛盾，計劃也朝令夕改，不久整個部門士氣便大為低落，來自各方面的抱怨接二連三。而他依舊對每個人唯唯諾諾，在上下級之間來回傳送訊息。他名義上是一名監(jiān)工，實際上做的卻是信差工作；所負責部門的預算經(jīng)常超支，預定工作計劃也無法達成。簡言之，米尼恩以前是一名稱職的領班，現(xiàn)在卻變成不能勝任的監(jiān)工了。

為什么會出現(xiàn)晉升者不勝任現(xiàn)象呢?就是因為晉升者尚未具備新職位所需要而以前職位卻不需要的新能力。彼得通過進一步研究發(fā)現(xiàn)：彼得原理與層級組織密切相關(guān)，現(xiàn)實社會各行各業(yè)層級組織中的許多人可經(jīng)一兩次晉升，最終都由能勝任的階層晉升到不能勝任的階層，然后他們將停滯不前。因此，彼得原理的推論是：假如有足夠的時間和足夠的階層，那么每個階層的職位最終將由不勝任的人員所占據(jù)。那么，誰來推動層級組織的輪軸使其運轉(zhuǎn)呢?彼得的回答是：在現(xiàn)實中很難找到一個所有員工都到達不勝任階層的組織，大多數(shù)情況下組織的工作任務多半可由尚未到達不勝任階層的員工所完成，因此，層級組織仍有其繼續(xù)存在的理由。

但各層級不稱職現(xiàn)象的增多終究將使層級組織從曾經(jīng)的輝煌走向“體系蕭條”，其中的員工也將走向異化，行為愈來愈受層級體系的限制與操縱，習慣于打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等機械化的排隊行為模式，彼得稱其為“排隊木偶”，精神受壓抑、缺乏創(chuàng)造性和責任感是他們的典型特征。

如何避免彼得原理陷阱

在我國，層級組織制度也普遍存在于社會各界，時常需要由下往上遞補因高升、辭職、退休、解雇與死亡所產(chǎn)生的職位空缺，因而彼得原理也同樣起作用。山東省濰坊市教育局局長李希貴在其《為了自由呼吸的教育》一書中就提供了一個真實事例：

一位深受學生歡迎的數(shù)學特級教師，因業(yè)績突出被晉升為教導主任，升職后他處處注意與老師們打成一片，不久又晉升為副校長，但此時他已感到力不從心。面對職稱評定上老師們圍繞有限名額爭得你死我活的難纏問題，他覺得比證明“歌德巴赫猜想”還困難，在找不到更好處理方案的情況下，他最終選擇了自殺。

一位好教師的出路是當主任，一個好主任的前途是當校長，這正是彼得原理在學校制度下人才晉升問題上的一種思維定式。在企業(yè)界彼得現(xiàn)象也較普遍，如企業(yè)管理層選拔干部時往往看重業(yè)績突出或業(yè)務能力強的員工，而對其管理能力卻少有考量，結(jié)果晉升者在領導崗位上往往捉襟見肘、力不從心；在補崗招聘時，人事部門往往看重應聘者適應所需崗位的能力，而對其發(fā)展?jié)摿?、心理素質(zhì)等方面很少考核，結(jié)果在面對市場急劇變化企業(yè)需要調(diào)整機構(gòu)時，一些新員工便很難適應調(diào)整后的新崗位。

因不稱職現(xiàn)象增多導致的組織“蕭條”及“排隊木偶”現(xiàn)象在我國也存在著，拿行政部門來說，習慣于排隊等候晉升的現(xiàn)象可謂司空見慣，還流行著平調(diào)暗升、明升暗降或明降暗升等潛規(guī)則，在這種排隊文化影響下許多干部的行為變得單調(diào)機械、千人一面，少有創(chuàng)造性和責任感，投機鉆營行為反倒大行其道，如一些干部為增加被提拔的籌碼而到大學讀碩士、博士，寫論文時卻不知羞恥地找人捉刀，最可怕的是，一些本不稱職或勉強稱職的干部借助裙帶關(guān)系或不正當手段獲得晉升，從而玷污了組織文化，使組織績效降低。

鑒于彼得原理的普遍存在，我們在人才的選拔和培養(yǎng)上，必須注重防范和擺脫彼得原理陷阱。首先，應清楚地認識到：現(xiàn)有職位的勝任者不一定能勝任更高的新職位，不能僅憑業(yè)績優(yōu)秀一項就將其提拔，還應注重考察其是否具有適應新職位的發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩亍?/p>

其次，上級部門要有如伯樂選千里馬一般的識人之明，在選拔新職位人選前，應首先認清新職位的工作性質(zhì)，然后根據(jù)職位性質(zhì)在眾多人選中選擇在工作能力上最為合適者；應盡可能對各位人選的能力進行全面了解和考核，他是將才抑或帥才，他有哪些長處及短處等，對此都應有一個大致清楚的認識；若一時難以確定合適人選，也不妨先作為試用人選，在試用后決定取舍。

再次，各個社會組織應重視建設能夠激勵員工創(chuàng)新精神的以人為本的學習型組織文化，對在職者或晉升者應經(jīng)常通過學習和培訓來提高其業(yè)務能力，要根據(jù)不同職位的需要培養(yǎng)未來的勝任者，經(jīng)常為員工提供發(fā)揮創(chuàng)意和主動精神的機會，并要注重建立健全相應的賞罰制度等制度創(chuàng)新措施，以激勵員工向既定目標努力并取得更大的業(yè)績。

此外，社會組織還可通過改革薪酬制度，為業(yè)績突出但不適合晉升者加薪或提供其他優(yōu)厚待遇，以激勵他們在現(xiàn)有崗位上做好本職工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績。

就人才個人而言，也應防范“彼得陷阱”，要認識到：并非位子越高越好，盲目往上爬的犧牲者比比皆是。只有適合自己的職位，才是最好的職位。應對自身的才能有自知之明，愛好什么、擅長什么、能力有多大、有什么短處，都要心中有數(shù)。要有審時度勢、能進能退的權(quán)智，面對上級強迫接受而自己又不感興趣的職位，應設法辭讓。不合適自己的職位不盲目追求、自己攻不下來的學位不趕時髦。特別是要樹立起服務社會、利益人群的人本理念，明白個人的才能和潛力唯有在盡心盡力服務社會的實踐中才能得到充分發(fā)展，要有孫中山先生所謂“要做大事，不要做大官”的志向，摒棄官本位主義和“往上爬”的木偶角色，做一個如彼得所說的人道主義者，自覺防范人性的異化，從而以創(chuàng)造性的精神做好本職工作，讓生命在盡職盡責的崗位上煥發(fā)出問心無愧的光彩。