石 軍

摘 要:企業(yè)內(nèi)部控制制度是由一系列控制政策和程序所組成的系統(tǒng),目的是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序、高效的運(yùn)行,保證企業(yè)資產(chǎn)的完整與安全,防范各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),及時(shí)防止和糾正錯(cuò)誤與弊端。目前國內(nèi)許多中小企業(yè)在內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行方面存在較多問題,影響了中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)發(fā)展壯大。本文就國內(nèi)中小企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)部控制作一些分析。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);內(nèi)部控制;內(nèi)部稽核

中圖分類號(hào):F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1008-4428(2009)12-82-02

目前國內(nèi)中小企業(yè)管理者對(duì)于內(nèi)部控制的重要性缺乏認(rèn)識(shí)。但實(shí)際上在中小企業(yè)發(fā)展壯大過程中,企業(yè)如不加強(qiáng)公司內(nèi)部治理,健全內(nèi)控制度,會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的融資、投資能力,如申請(qǐng)上市、銀行借貸審批、項(xiàng)目投資等,進(jìn)而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文首先分析目前國內(nèi)中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題,然后結(jié)合美國COSO 委員會(huì)的《內(nèi)部控制——整體框架》(1992)對(duì)加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)控提一些建議。

一、目前國內(nèi)中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1、管理層缺乏內(nèi)部控制的意識(shí),內(nèi)控制度行為主體素質(zhì)有待提高。中小企業(yè)尤其是在發(fā)展初期一般都重經(jīng)營而輕管理,在內(nèi)部控制方面更是幾乎空白。主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則了解甚少,對(duì)內(nèi)部控制不重視。導(dǎo)致企業(yè)財(cái)會(huì)人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上,甚至出現(xiàn)一些根本不具備從業(yè)資格的人員來承擔(dān)財(cái)會(huì)工作。

2、內(nèi)部控制制度不夠健全。目前多數(shù)中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面,沒有覆蓋企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。尤其在財(cái)務(wù)部門,常規(guī)票據(jù)、印章分管制度,會(huì)計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制原則”都未能貫徹,會(huì)計(jì)核算不實(shí)而造成的會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象較為嚴(yán)重;甚至一些小企業(yè)連正規(guī)的財(cái)會(huì)部門也沒有建立,會(huì)計(jì)、出納及財(cái)務(wù)審核一切工作均由一個(gè)人包辦。

3、內(nèi)控環(huán)境不利,導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行力弱。中小企業(yè)中一般非公有制企業(yè)、家族企業(yè)較多,企業(yè)內(nèi)部許多重點(diǎn)的崗位都由家族內(nèi)部人員擔(dān)任。而一旦這些人不愿意配合內(nèi)部控制的相關(guān)程序和制度,就會(huì)使企業(yè)的內(nèi)控制度形同虛設(shè)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制的基本要素

美國COSO 委員會(huì)的《內(nèi)部控制——整體框架》(1992)指出內(nèi)部控制有如下五個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的組成要素。

1、控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ),是所有控制方式與方法賴以生存與運(yùn)行的環(huán)境。它對(duì)于提供紀(jì)律約束機(jī)制和影響員工控制意識(shí)有重要作用。影響控制環(huán)境的因素有四個(gè)方面:企業(yè)人員的操作、價(jià)值觀及能力;管理階層的管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);管理階層的授權(quán)方式及組織人事管理制度;最高管理層或董事會(huì)對(duì)單位管理關(guān)注的焦點(diǎn)及指引的方向等。

2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指辨認(rèn)并分析影響目標(biāo)達(dá)成的各種不確定因素。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是決定應(yīng)如何管理的基礎(chǔ),企業(yè)應(yīng)評(píng)估來自外部和內(nèi)部的不同風(fēng)險(xiǎn)。

3、控制活動(dòng)。控制活動(dòng)指確保管理階層指令實(shí)現(xiàn)的各種政策和程序。企業(yè)各階層和各種職能均摻有不同的控制活動(dòng),如核準(zhǔn)、授權(quán)、調(diào)節(jié)、審核營業(yè)績(jī)效、保證資產(chǎn)安全、職能分工等等。

4、信息與溝通。是及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息,并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級(jí)之間進(jìn)行及時(shí)傳遞、有效溝通和正確應(yīng)用的過程,是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機(jī)制及在企業(yè)內(nèi)部和與企業(yè)外部有關(guān)方面的溝通機(jī)制等。

5、監(jiān)督。監(jiān)督是一種隨著時(shí)間的經(jīng)過而評(píng)估內(nèi)控制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。這個(gè)過程是通過持續(xù)監(jiān)督、個(gè)別評(píng)估及綜合監(jiān)督。持續(xù)監(jiān)督發(fā)生在經(jīng)營過程中,包括例行管理和監(jiān)督活動(dòng),以及職工為履行其職務(wù)所采取的行為。個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和持續(xù)監(jiān)督程序的有效性。持續(xù)監(jiān)督和個(gè)別評(píng)估一起進(jìn)行,稱為綜合監(jiān)督。內(nèi)控缺陷應(yīng)向上匯報(bào),而且重大事件要報(bào)告給最高管理層或董事會(huì)。

三、中小企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的措施

根據(jù)上述內(nèi)部控制的五要素,我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng)中小企業(yè)的內(nèi)部控制。

1、形成重視內(nèi)部控制的環(huán)境。首先是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)(業(yè)主)要重視,尤其是家族式企業(yè),如果企業(yè)主對(duì)內(nèi)部控制不重視,或自身置于內(nèi)部控制之外,隨便變更、存廢控制制度,將造成內(nèi)部控制制度失效。然后是企業(yè)高層的管理人員,應(yīng)該具備很高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),否則制定科學(xué)合理、嚴(yán)謹(jǐn)有序的內(nèi)控制度就成為一句空話。最后是普通員工,制定了內(nèi)控制度就需要具有相應(yīng)素質(zhì)的員工來執(zhí)行,企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的宣傳,內(nèi)部學(xué)習(xí)培訓(xùn),使員工了解并遵守內(nèi)部控制制度。

2、完善組織控制。首先,不相容職務(wù)分離,即經(jīng)營業(yè)務(wù)的授權(quán)者與執(zhí)行者要分離,執(zhí)行者與記錄者、監(jiān)督者要分離。要注重決策過程中應(yīng)有的科學(xué)程序以及決策與管理體系中應(yīng)有的結(jié)構(gòu)層次。對(duì)企業(yè)的重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng),由于涉及的資金或資產(chǎn)數(shù)額很大,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量影響重大,有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡,這就必須有科學(xué)合理的決策程序來把關(guān)。其次,對(duì)外投資、資產(chǎn)處理、資金調(diào)度以及其它重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策一旦作出,其執(zhí)行過程也必須由不同部門和不同人員相互監(jiān)督和制約。就會(huì)計(jì)工作而言,記賬人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批人員、經(jīng)辦人員、財(cái)務(wù)保管人員的職責(zé)權(quán)限應(yīng)當(dāng)明確,并相應(yīng)分離、相互制約。實(shí)踐證明,為了使內(nèi)部控制行之有效,三項(xiàng)職務(wù)必須分離,資產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)核算相分離,經(jīng)營責(zé)任與會(huì)計(jì)責(zé)任相分離,授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查、記錄相分離。

當(dāng)然,中小企業(yè)由于人員有限,不可能像大企業(yè)那樣實(shí)行嚴(yán)格的相互牽制制度。但是仍應(yīng)當(dāng)避免一個(gè)人包攬一項(xiàng)業(yè)務(wù)的整個(gè)過程,可以采取相互交叉復(fù)核,定期檢查或指定專人審核的辦法,使各人都無法方便地進(jìn)行舞弊行為。

3、重視預(yù)算控制和成本控制

預(yù)算控制方面中小企業(yè)至少要對(duì)重要的項(xiàng)目編有預(yù)算。在編制方法方面,必須采用經(jīng)過分析論證過的進(jìn)行過適當(dāng)修正的有效數(shù)據(jù)作為參考的依據(jù),最好采用零基預(yù)算編制法,在參考?xì)v屆的基礎(chǔ)上,重新策劃,重新編制。同時(shí),實(shí)施控制應(yīng)該由業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部共同完成,超出預(yù)算的支出必須事先得到批準(zhǔn),而未能支付的成本也必須有充足的理由,避免因?yàn)榻档统杀緦?dǎo)致的質(zhì)量下降。在季末或年末,應(yīng)將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算相對(duì)比,找出差距,查明原因并采取措施加以糾正或修訂預(yù)算。

在成本控制方面,企業(yè)應(yīng)制定成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),分解成本費(fèi)用指標(biāo)。并經(jīng)常對(duì)成本進(jìn)行分析,考核成本費(fèi)用指標(biāo)的完成情況,找出成本差異的原因。企業(yè)可以制定標(biāo)準(zhǔn)成本,如果由于條件所限,不可能實(shí)行完全的標(biāo)準(zhǔn)成本制度,可以只制定重要成本項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。

4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部稽核制度,提高內(nèi)控制度執(zhí)行質(zhì)量。(1)重視內(nèi)部稽核工作。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下,中小企業(yè)較多地強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展,一味追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),不同程度地放松了內(nèi)部管理,包括內(nèi)部控制和內(nèi)部稽核。一些企業(yè)的高級(jí)管理人員甚至認(rèn)為,稽核部門不能創(chuàng)造效益,還要占用人員編制,增加經(jīng)營成本。(2)在執(zhí)行公司的常規(guī)管理行為時(shí),應(yīng)該保證內(nèi)部控制能夠持續(xù)地被執(zhí)行。這需要經(jīng)常對(duì)內(nèi)部控制框架進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳,使公司的每位員工明確責(zé)任并被要求嚴(yán)格按照規(guī)范操作,杜絕執(zhí)行中的隨意性。(3)注意收集來自外部的交流信息,比如投訴的內(nèi)容、無緣無故的突然改變合作方式等,都有可能表明公司的內(nèi)部控制出現(xiàn)了問題,導(dǎo)致外部單位的不滿或責(zé)怪。(4)在明確公司組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)部分工和授權(quán)的情況下,定期對(duì)公司的資產(chǎn)進(jìn)行盤查,包括現(xiàn)金的突擊盤點(diǎn)和對(duì)帳、實(shí)物資產(chǎn)的帳核對(duì)和盤點(diǎn)、是否存在帳外帳等,以保證財(cái)產(chǎn)的安全和完整。(5)加強(qiáng)合同管理和項(xiàng)目管理。

四、中小企業(yè)建設(shè)完善內(nèi)部控制制度的原則

1、盡早建設(shè)原則

中小企業(yè)內(nèi)控制度應(yīng)早建設(shè),早收益。與其后來因內(nèi)控不力導(dǎo)致重大挫折而再來補(bǔ)救,耗時(shí)耗力,不如主動(dòng)重視,建議在發(fā)展初期就同步建立并不斷健全完善內(nèi)控制度。既能合理配置企業(yè)資源,堵塞漏洞,加強(qiáng)企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力;又能規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理流程,提高企業(yè)經(jīng)營效率。

2、成本效益原則

內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡,都必須考慮是否符合成本效益原則。如果分工和制衡的成本高于其效益,則不應(yīng)當(dāng)采用該項(xiàng)控制。注意這里所講的成本效益是從企業(yè)整體利益的角度上考慮。如盡管一些控制會(huì)影響工作效率,但對(duì)整個(gè)企業(yè)來講,如果不采用該項(xiàng)控制,則可能對(duì)企業(yè)造成更大損失,則仍應(yīng)實(shí)施該項(xiàng)控制。

3、重要性原則

中小企業(yè)受人員、資源限制,無法像大公司那樣建立全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制,必須有所取舍。此時(shí)應(yīng)重點(diǎn)控制對(duì)企業(yè)成敗有直接影響,如影響盈虧、成本的重要事項(xiàng);而次要的事項(xiàng),根據(jù)企業(yè)的能力限制,簡(jiǎn)單控制或不控制。

4、靈活性原則

考慮到中小企業(yè)行業(yè)分布廣,各有特點(diǎn),因此,在制定內(nèi)部控制制度時(shí),不能照搬其他企業(yè)的做法,而應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)、規(guī)模等特點(diǎn),靈活地制定適合本企業(yè)情況的控制制度。

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作者簡(jiǎn)介:

石軍,深圳市廣田控股集團(tuán)有限公司。